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« De quoi s’agit-il en pratique ? En fait, il s’agit de notre engagement, de notre capacité en tant que RH, à favoriser, développer, et mettre en oeuvre concrètement les conditions propices à l’innovation, et ses leviers sur le plan Humain. »
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Et bien, en tout premier lieu, en qualité de RH, ne sommes-nous pas à la source et de fait, déjà acteurs, contributeurs, décideurs (directement ou indirectement) du potentiel d’innovation (ou non) de l’entreprise, au travers des collaborateurs qui y travaillent
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Viser à infléchir les approches, qui conduisent généralement à recruter des clones, de « simples exécutants » confinés à leurs définitions de fonctions, et dont la créativité s’arrêtera « aux portes de la subordination ».
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Faciliter et s’assurer de la qualité de l’intégration des nouveaux collaborateurs.
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Penser et mettre en place des approches et un cadre favorisant les compétences à la source des innovations.
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Décloisonner, simplifier, faciliter les connections,
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Travailler sur des approches organisationnelles favorisant la motivation et accompagnant la responsabilisation
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Insuffler l’esprit d’intrapreunariat, en encourageant les comportements de découverte, d’expérimentation
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Valoriser la singularité de chacun
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Conduire la transformation, le changement, stimuler l’énergie créatrice de ses collaborateurs, en les (re)formant par exemple à « sortir des sentiers battus »,
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« »C’est quoi un(e) DRH Innovant(e) ? »… Une question généralement au mieux tintée d’étonnement ou de curiosité, au pire clairement dubitative, voire ironique, dans la bouche de bon nombre de mes interlocuteurs, lorsque nous parlons « RH et Innovations ». «
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innover en RH au service des collaborateurs et de leur entreprise, fait partie de leur mission de RH, et est une nécessité
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‘hésitent pas à questionner leurs habitudes et processus RH
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Ainsi, aptes à considérer et observer les situations et réalités RH sous un angle différent, à « relier les choses » entre elles, ils savent donc faire preuve de sérendipité.
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Ils acceptent dès lors d’échouer, d’en tirer rapidement des conclusions pour se focaliser encore plus sur l’essentiel, et persévèrent
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innover ne nécessite pas d’investir obligatoirement et de manière importante dans des moyens, des ressources et des technologies;
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Digital transformation requires better organisational structures
« The following is an outline of the keynote I gave today at the 7th Social Business Forum in Milan, with slides embedded at the bottom of the post:
When considering the ‘why’ of social business, it is worth starting at an even more fundamental level: why do large firms exist? »
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Ronald Coase said it was to minimise transaction costs by providing an infrastructure that lets the coordination of work and production happen more cheaply and reliably than if stakeholders went out to the market to source everything themselves.
But that no longer holds true in many cases.
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Where bureaucracy and systems were once a protection for market position against new entrants, they have become a positive disadvantage for large firms, preventing them from achieving the agility they need to compete in new, fast-moving connected markets
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At the same time, productivity and the culture of work are changing so rapidly that the notion of corralling a group of reluctant workers into a factory-like structure to extract value from their labour now seems absurd
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But it also highlighted the fact that internal structures and inflexible business processes remain a barrier to change, along with finding and retaining the right talent
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whilst startups are able to disrupt quicker and more effectively partly because they do not carry the legacy of top-down hierarchy and process-centric organisational structures that have become such a hindrance to many larger firms, if large established firms are to enjoy the same benefits, they must address internal change in order to create structures that can support digital transformation
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We believe that larger or older firms have so much long-term value to bring to the digital transformation party when they are able to throw off the shackles of old-style enterprise IT, ERP-driven processes and bureaucratic management
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The goal in doing this is to achieve the kind of Twenty-First Century company attributes that are necessary for real digital transformation to work.
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Specifically, it makes sense to start by identifying those islands of networked or agile working that probably already exist, find out why they developed and why they continue, and build on them, giving the rest of the organisation visibility of what they have achieved.
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We may have been talking about social business and E2.0 for a long time now, so it is not new or novel, but the reality is that even mature adopters of these ideas and approaches are really at first base.
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Typically, that means thinking about how social business strategy can be aligned with key systems, processes and people at the holistic (macro) level, the (meso) level of key processes and workflows, and the (micro) level of individual teams, use cases and workplace scenarios
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- Social technology adoption: putting in place the platform, services, tools and data to enable social business, and then working on the adoption of new ways of working through use case analysis
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New organisational structures: moving on to adapt and reform organisational structures to take advantage of what is possible with successful social business adoption
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New ways of working: a new approach to roles and tasks,
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»
L’esprit de service – compliqué à mettre en œuvre en France – est au cœur de la réussite des entreprises. Et pour réussir cette mise en pratique, il faut d’abord un esprit de management des équipes. Leçons et observations à partir du cas de La Poste. Entre autres… «
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Le service est fondamentalement co-construit
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Les attentes en termes de personnalisation de la relation vont probablement aller toujours croissant, et vont peser sur les organisations, au premier chef sur les personnels en contact direct avec un public de plus en plus exigeant
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Pour gérer la centration nécessaire sur les relations avec les clients, il ne suffit pas de les déclarer prioritaires.
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Une bonne relation de service passe d’abord, ou au moins aussi (si l’on peut dire), par une bonne relation de management. Un collaborateur satisfait est un collaborateur qui peut satisfaire.
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Le numérique change tout : vrai ou faux ?
« Source de croissance, le numérique se pose souvent en solution miracle. Or, s’il assouplit les organisations, il ne réinvente aucunement les modes de travail. «
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La promesse de casser les silos et d’aplatir les organigrammes est un leurre. « La hiérarchie reste fondamentale : même dans les modèles d’holacratie, il subsiste des personnes en responsabilités qui prennent les décisions
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chercher la meilleure expertise professionnelle sur un réseau social interne d’entreprise n’est pas un réflexe. « Prisonniers de leurs objectifs, les services rechignent à collaborer entre eux, car ni les budgets ni les lauriers ne se partagent »,
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Conclusion : la peur du changement fige les grandes structures
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Réussir à faire travailler transversalement alors que les équipes sont dispersées et en mouvement, renouvelle leur feuille de route
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le numérique bouleverse en revanche « les notions de temps, de durée et de lieu de travail, qui appellent à une redéfinition du contrat social ».
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il n’y a pas plus conservateur qu’une direction des services de l’information
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AXA recherche des talents d’un nouveau genre
« Animateur de communauté, spécialiste des données, du marketing prédictif… le digital crée presque tous les jours de nouveaux métiers. Un véritable défi pour le recrutement. »
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cette évolution entraine l’émergence de nouveaux métiers notamment dans le domaine du marketing prédictif. Le groupe se dote aussi d’animateurs de communauté (community managers), qui interviennent sur les réseaux sociaux. Ou de data scientists, qui sont chargés d’analyser les données pour mieux répondre aux besoins de nos clients. Une stratégie indispensable pour AXA qui a l’ambition de devenir « l’une des premières entreprises de service multi-accès ».
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Aujourd’hui, que le recrutement soit interne ou externe, nous devons nous demander comment les fonctions vont évoluer.
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Avec l’interaction et l’instantanéité qu’amènent les outils technologiques, nous devons revoir notre mode de fonctionnement
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AXA mise beaucoup sur les perspectives d’évolution offertes à ses salariés pour recruter ces profils très demandés et encore peu nombreux : « Ces métiers du digital nous obligent à repérer les bons talents. C’est une tâche compliquée. C’est pourquoi il est important de savoir attirer ces nouvelles compétences »
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Entreprise numérique: Now, Open for Business
« Cet éclairage, c’est que maintenant le SI et la DSI sont à la fois intégrés au business numérique et ouverts sur un nouvel écosystème née dans le digital. »
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Aujourd’hui c’est le grand public qui mène la danse dans le logiciel (services en ligne financés par la publicité) et même dans les matériels (smartphones, objets connectés et bientôt smart home).
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Les utilisateurs sont des clients qui franchissent la porte de l’entreprise
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Côte business, la DSI reconnait ces utilisateurs comme des clients internes.
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voici venu le temps des plateformes hyper capitalistiques qui ne peuvent espérer une rentabilité qu’en comptant leurs clients par paquets de dix millions
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C’est aussi le moment de préparer des architectures qui savent ouvrir les données (opendata) et les gérer en masse (bigdata).
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Le rôle du DSI va donc être celui d’un animateur des Directions Fonctionnelles,
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This Transformation Feels Different. Disruptively So.
« As individuals we can’t often appreciate the disruption we’re driving everyday. To us it’s just a single taxi ride, a good nights sleep, a skinny latte. But for enterprises at the receiving end of our patronage, entire industries are being re-formatted every time we pull out our smartphone. »
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A vigilant CEO/CMO/CIO can instinctively look at the above examples as proxies and size up what this could mean for her industry. I’m fortunate to spend time with many of them every week given my line of work, and I can tell you that they absolutely are thinking about what this means for their industry and their business. And yes, their own competencies.
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These disruptive models are centered squarely around you as the consumer. And disruption is achieved by creating and leveraging data about your stated and inferred preferences, and how you truly want to procure and consume not a product or a service but an experience, and at a palatable cost.
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Experience: This is not about software features or transactional vs. social technologies. The question is: How can I assemble the right people, data, process and content around each discrete task, to drive customer, employee and partner performance.
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Agility: No point guessing technology needs over 2-3-4 years. The target is a moving one. Can my technology and vendor choices help me respond to a shifting goal post?
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Industry Differentiation: In the face of emerging one-size-fits all cloud, how do I still differentiate and have an edge?
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Network Effect: The network is more valuable than software features. What networks do I need to create or be a part of?
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Quand les cadres ne veulent plus manager
« De plus en plus de cadres rechignent à manager des équipes. J’ai été interviewée par Le Monde sur les raisons de ce manque de motivation à diriger des équipes. L’occasion de revenir sur un phénomène qui risque de prendre de l’ampleur. »
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Depuis trois ans, une véritable tendance est en train de prendre de l’ampleur: le refus de devenir manager.
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Disons-le tout net, la position de manager est potentiellement aussi inconfortable que des godasses trop petites et a les mêmes conséquences.
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manager des êtres humains, tout en respectant des délais et objectifs imposés par une hiérarchie déconnectée, c’est tout sauf une promenade de santé.
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Le manager a des responsabilités pas toujours simples à assumer: il passe du temps à gérer égos et bobos, exigences et gémissements, noyades dans des verres d’eau et véritables difficultés.
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Car le chef est un collaborateur comme les autres: il a lui aussi son égo potentiellement fragile, ses petits nerfs, ses grandes fatigues, ses échéances à respecter, ses comptes à rendre, ses limites et ses incompétences, mais aussi ses aspirations, ses valeurs (motrices comme morales) et ses besoins. Et dans ce tableau se trouvent les raisons de la désaffection pour les postes de cadres:
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C’est sans doute la raison pour laquelle les cadres en seconde partie de carrière, mais aussi de plus en plus de salariés plus jeunes, se tournent vers la reconversion
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la stagnation à un poste, voire une reconversion qui mènent à la rétrogradation et/ou la perte de statut peuvent être une période difficile à passer, cependant rappelons-nous que le bien-être professionnel n’est le plus souvent pas gratuit.
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une période où, à défaut de parvenir à former des managers performants en termes de gestions des personnes, la question récurrente et la réflexion s’orientent vers leur suppression pure et simple, en repensant intégralement le système hiérarchique des entreprises
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The digital economy will spawn new technology, but it won’t be `important’
« Not so, however, with Matt Quinn, CTO of Tibco. He sees the key change that the digital economy brings as being how users use the application, not which company has the best technology or the `coolest’ tech products. »
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To participate in the digital economy requires a business making some fundamental changes,” he said, “mainly in terms of attitude and approach rather than significant infrastructure changes
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To innovate implicitly involves the risk of failure and there will be more failures than successes, it is inevitable. But the ultimate innovations will be much better for it
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Businesses need to remember that success doesn’t last, so even if the business gets the right tools for the job now they probably won’t be right in a few months’ time.
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When I talk to a bank I’m not talking about technology but about their customers’ problems. These days, the technology is just an enabler, so there is now a need to think in three dimensions, not two
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And with another, rare excursion into talking technology, he observes that, when it comes to apps development, it is also important now to think about and plan the tear down as well as the creation of the app. It has to come off the system as quickly and cleanly as it loads up.
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« Lomig Unger is an expert in collaborative innovation framework, with a 15 years experience in innovation and R&D, and 11 in the car industry. Creativity, open innovation, rapid prototyping, design and implementation of disruptive innovation framework, hold no secret for him. He shares his thoughts on his Blomig blog.
Deeply involved in Renault Creative People initiative, he draws some lessons from this ideas-sparkling entity. »
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- Strategic & technological intelligence;
- Boosting creativity inside the company;
- And being connected to actors outside of the company to share concepts, knowledge, links, thoughts and so on.
The team I worked in, headed by Dominique Levent, has 3 main missions:
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The first activity is call for ideas on the forum. A call for ideas is focused on a theme, and an email is sent to 68 000 collaborators. We just ask people, if inspired by the subject, to propose ideas on a forum
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Another part of my job was to be an “innovative design coach” to help some of the original ideas to grow. Promise is simple : if you want to work on your ideas, join the “incubator”, and you will have some help,
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For every email sent to 68 000 persons, we have about 3 000 visits on the forum, and between 100 and 200 ideas proposed.
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Workshops are handled in the Lab, where we have every tool & methods to help people making ideas become a little more concrete : video, C-K method, drawing, storyboards, business model canevas, machine to make our own cards, 3D printers, laser cutter, and so on.
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Outputs are on different level. First of all, it changes the company culture. We try to instigate a different way of working : more agility, more fun, more try & learn attitude !
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Every incubators / workshop generates knowledge and concepts sharing, and sometimes unearth new concepts.
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Standard deliverable of an incubation is simple : people connected to the idea, knowledge used as insight for the design work (mostly images), concept evolution from the beginning, and a draft of a concrete solution (if it exists).
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Our Lab is a tool to produces drafts of products & services, but also a way for the company to be a learning company. This is consistent as we are committed to innovation : both to the process of innovating, and its fruit.
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Of course, best ideas and concept are plugged to the existing processes, and shown to people able to buy it. But our goal is clearly to change the company’s culture, and to be part of the innovative effort.
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Un réseau d’équipes a-t-il besoins de managers ?
« Aujourd’hui je vais me poser la question du rôle, ou du besoin, de managers dans une telle organisation distribuée d’équipes. Cette réflexion s’inscrit dans le thème à la mode de la « fin du management » que j’ai déjà abordé dans mon billet « Sociocratie : la fin du management » et plus généralement sur le « futur du management ». Sans répondre à la question posée dans le titre, je vais éclairer le débat (ma position sur le besoin de managers, mais d’un type différent, est une constante de ce blog) avec trois contributions. »
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Le fait que le processus de prise de décision soit le miroir de la complexité de la situation explique pourquoi la méthode du siècle dernier, dans laquelle le « grand chef » demande à chaque partie prenante une synthèse sur un A4, ne fonctionne plus.
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Cette constatation conduit au besoin, pour les équipes, de pouvoir se faire représenter par des émissaires, que j’aurai tendance à qualifier de « proxys » dans mon jargon d’informaticien.
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Ce rôle d’émissaire n’est pas nécessairement un rôle de « manager », cela peut être un rôle de représentation au sens du « secrétaire général ». Mais l’expérience montre que beaucoup de décisions supposent une capacité à accepter des compromis qui est de facto une position de pouvoir sur l’équipe ou l’organisation représentée par l’émissaire
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La section précédente a montré, en suivant les pas de Mintzberg, qu’il y a un avantage à l’incarnation du point de vue de la gestion des flux d’informations et des contextes (par rapport aux solutions 1 et 2). Ce que la psychologie et l’étude des comportements nous enseigne, c’est que nous sommes câblés pour suivre une personne, en fonction de l’empathie, des émotions, de la capacité à s’identifier.
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Je conclus de ces observations qu’il existe bien des rôles de « managers » dans cette « nouvelle forme d’organisation en réseau »
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Ceci dessine un profil de manager : jardinier (de l’émergence : au service des conditions de succès de l’équipe), à l’écoute, coach (du kaizen) et mentor (de l’apprentissage).
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Je commence par le principe suivant : la bonne longueur d’un chaine de décision est deux, trois tout au plus et sous réserve.
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il faut être quatre pour bloquer solidement un processus de décision et prendre des décisions absurdes
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C’est pour cela que les méthodes agiles ont été inventées, pour mettre le développeur en face du client, dès que la situation est complexe
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Il est donc nécessaire de combiner à l’organisation en réseaux la modularité de la délégation, c’est-à-dire organiser le réseau d’équipe de façon modulaire, précisément pour que la quasi-totalité des chaines de décision soient de longueur inférieure à trois
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dans un monde complexe, il faut plus de délégation.
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