McKinsey a publié récemment une série d’articles sur la digitalisation de l’entreprise. Comme d’habitude on regrettera de ne rien y apprendre qu’on ne sache déjà mais l’avantage du tampon McKinsey est qu’on peut aller montrer tout ça à son boss sans passer pour un hurluberlu. On y trouve toutefois deux ou trois choses qui méritent d’être rappelée encore et encore.

L’un des plus intéressants se nomme « les 7 habitudes des entreprises digitales les plus efficaces« .

On y apprend d’abord qu’il faut être « déraisonnablement ambitieux ». Un postulat qui m’a fait beaucoup réfléchir. Je fais partie des ceux qui sont infiniment convaincus que « si on vise la lune au pire on risque de toucher une étoile ». Alors oui, soyons ambitieux. Maintenant ce qui m’interpelle c’est l’affichage de l’ambition.

Attention à une ambition digitale jugée irréaliste par les collaborateurs

Une ambition non partagée avec l’ensemble des collaborateurs c’est une ambition qui n’existe pas. Mais lorsqu’on part de loin l’écart entre l’objectif et le présent tels que les collaborateurs le perçoivent et le vivent a souvent l’effet inverse de celui recherché. Incrédulité et au final désengagement. J’ai dernièrement eu l’exemple de deux très grandes entreprises  qui reconnaissaient elles-mêmes qu’il n’y aura pas de Big Bang mais qu’il s’agit d’avancer raisonnablement, peu à peu. Trop de métiers, de cultures, de profils de salariés pour promettre la lune. Réaliste, à mon avis, lorsqu’on sait à quel point les entreprises ont tendance à surévaluer leur capacité de changement à moins que l’annonce de l’ambition s’accompagne d’un changement majeur. L’article cite Netflix et Burberry, ce qui est parlant.

La success story digitale de Burberry a été porté par une PDG nouvellement nommée, Angela Ahrendts, qui pouvait donc se permettre d’incarner le changement et la rupture. Sur qu’avec une équipe de direction inchangée l’ambition déraisonnable devient surtout risible. Quant à Netflix c’est un pure player du digital ce qui nous renvoie d’ailleurs au titre de l’article : il n’est pas question ici des meilleures pratiques en termes de transformation digitale mais en terme d’entreprise digitale. On voit bien que les pure players, de par leur ADN, partent avec des modèles Digitaux par nature là où les autres doivent se transformer, chose que finalement peu réussissent jusqu’à présent.

Alors oui à l’ambition mais il faut prendre garde à ne pas tomber comme souvent en la matière dans le « bullshit positivisme » qui ne fera que braquer les collaborateurs.

S’en suivent quelques points sur la gestion des talents. Le premier concerne le besoin d’acquérir de nouvelles capacités, savoir faires et le fait que les « bonnes personnes » pour y arriver ne sont pas forcément aux postes que l’on pense et dans le secteur d’activité de l’entreprise et qu’il ne faut pas avoir peur de chercher ailleurs. Effectivement et cette manie qu’ont les entreprises de recruter les clones sur un modèle unique ne contribue pas à renouveler leur ADN. Pour autant la question des capacités ne saurait, à mon avis, se réduire à la question de recruter des talents et profils nouveaux. Il s’agit également de capacités organisationnelles qui ne se mettront pas en place par hasard. Et le meilleur des talents mis dans un contexte incohérent avec ce qu’on attend de lui sera tout simplement sous-performant ce qui conduira à son désengagement puis à son départ. Un jeu perdant-perdant.

Le digital impose une nouvelle gestion des talents

Quand au second point qui dit que les talents en question ont besoin de leur propre mode de fonctionnement, de leurs propres outils, d’être pris en charge différemment personne n’en doute. On voir d’ailleurs des entreprises ériger en principe la protection de leurs « canards sauvages », ceux qui pensent autrement, challengent l’existant et qu’on a davantage tendance à vouloir faire rentrer dans le moule. Ce qui est d’ailleurs la 4e habitude mise en avant : tout remettre en question, tout challenger.

J’ajouterai que ces « canards  sauvages » qui font avancer l’entreprise sont parfois les clients qui ont des demandes qui sortent des sentiers battus et qu’on a souvent tendance à recadrer pour rester dans le domaine du connu ou à délaisser de peur qu’ils nous entrainent dans une sorte de Triangle des Bermudes. Ce que nous montre très bien cette vidéo.

Finalement les trois derniers points sont à mon avis les plus significatifs car trop d’entreprises ont encore une vision « soft » du digital, un sujet avec lequel on aime se faire peur mais qui m’amène pas souvent à aller au fond des choses.

Pas de décision sans recours aux données

Tout d’abord être « data-driven », fonder son pilotage et ses décisions sur des données, de l’objectif, du factuel. On aime bien voir le digital sous l’angle des intéractions, moins sous cet angle beaucoup plus dérangeant par rapport aux habitudes et certitudes. S’il faut essayer, mesurer et être en mesure d’échouer vite pour rapidement changer ses options et s’adapter on ne peut attendre qu’un consensus se forme ou qu’un ressenti suffisamment fort émerge. On a, en la matière, certainement surestimé la valeur ajoutée des conversations et de l’intelligence collective : demain avec l’informatique cognitive et les analytics c’est le retour en force de la donnée. Une donnée humanisée car provenant d’une analyse plus fine du non-structuré, des données produites  par les individus, des ressentis, de la compréhension du langage et des sentiments, une donnée qui ne remplace pas la décision humaine mais la rend plus efficace, objective, mais qui va éliminer les zones grises très appréciées de certains car laissant une large place aux biais et à l’arbitraire.

Ensuite « suivre l’argent », autrement dit ne pas se focaliser sur la dimension client mais transformer tout le backoffice derrière afin de tirer le meilleur parti des nouveaux modes opératoires rendus possibles. Là encore on va à l’encontre de la tendance qui donne la priorité là où l’impact est le plus visibles sans se poser la question de l’alignement, de la nécessaire symétrie entre externe et interne. On ne transforme pas une fonction mais un flux de valeur.

Enfin l’obsession client. Rien de neuf non plus mais dans de grandes organisations ce que j’appelle la « zone d’impact client » est tellement loin des salariés en interne qu’ils ne comprennent pas leur contribution à son expérience.