Liens de la semaine (weekly)

  • « The 2014 research report by MIT Sloan Management Review and Deloitte finds that measurement sophistication is finally taking hold in social business. More than 90% of “socially maturing” companies actively measure their social business efforts. The authors explain why C-suite leadership is crucial to reaping value from social business. »

    tags: study socialbusiness marketing MIT deloitte maturity measurement

    • A key finding is that social business value is a function of what we call social business maturity — the breadth and sophistication of its initiatives.
    • In our first survey, “do not measure” was the most common response to questions about social business measurement. While more than half of the least socially mature companies in this year’s survey don’t measure their efforts, more than 90% of maturing companies actively do.
    • In our two most recent annual surveys, we found that social business is important to very similar levels of respondents from B-to-C (business-to-consumer) and B-to-B (business-to-business).
    • Some 57% of respondents say that social business sophistication is at least somewhat important in their choice of employer.
    • Nearly 80% analyze social data and 67% integrate it into systems and processes to improve business decisions and drive social business endeavors.
      • 87% use it to spur innovation.
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      • 83% turn to social to improve leadership performance and manage talent.
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      • 60% integrate social business into operations.
    • Their real goal is having the freedom and convenience of going from A to B by car. Digital could simplify that for them, so they don’t have a plethora of supplier relationships to manage.
    • “This is a new Economy of Outcomes: enabling a goal a consumer has, rather than manufacturing a new product.
    • The Economy of Outcomes is exciting and revolutionary. But you need to get the basics absolutely right. Understanding how to get best advantage from eCommerce is crucial.
    • Businesses don’t need a digital strategy. They need a business strategy for the Digital Age
    • The Digital economy is creating new forms of value that aren’t captured by traditional sectorial measures of GDP
    • n the coming years, Carlo intends to work up a “GDP+” model to capture these new forms of value,
  • « When I started building our Engagement Analytics solution, www.ibm.com/engage , I really had no clue how I was going to approach privacy. Its taken nearly 2 years and numerous conversations with users, lawyers, employee advocates, work councils, and executives before finalizing on an approach which I believe is less of a policy and more of a philosophy and one that is way more restrictive than most bigdata analytics vendors would consider. »

    tags: innovation privacy transparency anayltics bigdata humanresources trust analytics

    • Which in summary means that they see all the analysis that is generated about them and that no-one sees their analysis except for them, unless they so choose to share.
      •  Build Trust: Recently privacy has become a hot topic with big data analytics being viewed with a high level of paranoia and in many cases these concerns are justified as there is huge potential for exploitation
    • Demonstrate Mutual Respect: As employee engagement falls to all time lows across enterprises globally, and yet employee advocacy is becoming increasingly important, companies need to establish an employer-employee relationship built on mutual respect.
    • Simplify Global Deployment: One of the challenges that frequently face companies when deploying workforce analytics are the country-specific legal and regulatory frameworks that must be satisfied.
    • As an executive, I need to understand how my teams collaborate so what’s the value if I can’t see their analysis. You can see the analysis at an aggregate (deidentified) level, you just can’t see the scores of an individual employee.
    • I can’t run a Social Eminence Program if I don’t have access to employee eminence scores. You most definitely can! There is a common problem today on social media where companies say they want to « engage » with consumers (or employees) and yet their first reaction is to « stalk » them on social media and analyze them behind their back. Is that how you treat someone with respect?
    • How can I run a social performance management program if I can’t access an individual’s analysis? Again you can, you just need to re-evaluate what this means. The major risk with over-emphasis on analysis of social (or engagement) data is that you will get exactly what you measure. If you reward employees for having high Social Eminence scores, then what will they focus on… getting high social eminence scores.
  • « Comme tous les constructeurs, le groupe français travaille sur le développement de la voiture connectée. Au-delà des technologies, c’est tout un business-model qu’il faut repenser. »

    tags: digitaltransformation casestudies PSA businessmodel opendata

    • Le numérique est un sujet passionnant, un sujet passionné, mais il faut bien avouer que nous, constructeurs, sommes largués« 
    • De fait, le groupe automobile est en train de prendre un virage pour faire évoluer sa manière de développer les véhicules dans un monde industriel de plus en plus challengé par les codes du numérique.
    • l faut en moyenne cinq ans pour développer une voiture, alors que dans le numérique, le développement se compte souvent en mois
    • Si les temps ne peuvent s’aligner, il faut les rendre compatibles.
    • Une fois les architectures définies commence la bataille des données. Les développeurs et autres professionnels du numérique en ont en effet besoin pour mettre au point de nouveaux services en lien avec le véhicule.
    • « Mettre en open data certaines données est une possibilité, propose Brigitte Courtehoux. Mais nos clients doivent pouvoir à tout moment demander la confidentialité des données
    • Un véhicule est en effet un objet connecté qui récolte des données sur son fonctionnement mais aussi sur son environnement. « Nous devons être présents là où nous pouvons apporter une valeur complémentaire« 
    • PSA a lancé un challenge interne le Data Odyssey, pour demander aux collaborateurs comment utiliser les données récoltées par les véhicules
    • L’évolution de la société avec le digital pousse de la vente unique de la voiture à une transformation du business-model industriel
    • Le constructeur doit demain voir le conducteur comme faisant partie d’une communauté, et pas simplement comme un client unique, coupé de son univers
    • L’enjeu, c’est aujourd’hui la mobilité et non plus simplement l’automobile.

       

       

  • « « De l’Homme de Cro-Magnon à l’Homme digital, quid de la nouvelle organisation du travail ? » : cette question était au cœur du débat d’ouverture lors du 3ème Gala des DRH, DSI et RRHF organisé par l’Agora RH le 30 juin dernier. Avec, en filigrane, la question phare de la place du salarié numérique dans les organisations. »

    tags: digital humanresources stress digitaltransformation

    • Que ce soit chez Orange, Renault, Dell ou Alain Afflelou, quatre entreprises invitées à témoigner lors de cette soirée, la question se pose de manière identique : comment former les salariés au digital 
    • Afin de valider ce socle de connaissances, nous avons créé en début d’année un « Passeport digital » que chaque salarié a la possibilité de passer en une, ou plusieurs fois. Pour cela, il doit visionner un certain nombre de vidéos sur différents thèmes, puis répondre à des quizz permettant de vérifier ses acquis 
    • en mettant à la disposition de tout le réseau de distribution en France – soit 50 000 personnes – des iPad, ce qui a permis d’arrêter totalement l’utilisation du papier et d’économiser 600 000 euros par an
    • « Mettre en commun l’expertise des collaborateurs permet de gagner en productivité et en confort, car l’information circule mieux et plus vite 
    • e communautaire peut effrayer car il exerce une pression et sous-entend que tout le monde est, par exemple, capable de se former à l’anglais seul devant son écran. Or c’est loin d’être le cas 
  • « Law is, in effect, an information technology—a code that regulates social life. And as the machinery of information technology grows exponentially in power, the legal profession faces a great disruption not unlike that already experienced by journalism, which has seen employment drop by about a third and the market value of newspapers devastated. The effects on law will take longer to play themselves out, but they will likely be even greater because of the central role that lawyers play in public life. « 

    tags: lawyers machines cognitivecomputing machineintelligence intelligence employment watson e-discovery analytics legalanalytics

    • The job category that the Bureau of Labor Statistics calls “other legal services”—which includes the use of technology to help perform legal tasks—has already been surging, over 7 percent per year from 1999 to 2010.
    • In contrast, the entrepreneurs and innovators driving our computational revolution benefit more from a stable regulatory regime and limited government. As they replace lawyers in influence, they’re likely to shape a politics more friendly to markets and less so to regulation.
    • Computers now also interconnect among themselves and with human intelligence, sharing information more seamlessly—increasing effective computational capacity yet more.
    • Machine intelligence is not only increasing its capacity. It’s also expanding its reach by entering new domains.
    • These days, “predictive coding” is removing that labor-intensive task from lawyers. In predictive coding, a small number of lawyers can swiftly sample a large set of documents and construct algorithms—with the help of computer technicians—to decide which documents are relevant.
    • “E-discovery” has already become the hottest new phenomenon in litigation.
    • Private firms are also beginning to specialize in these sophisticated services. With a combination of computational and legal knowledge, they can innovate more readily than lawyers who are left to their own devices.
    • Just as Watson deployed pattern recognition to capture concepts rather than mere words, so machine intelligence will exploit pattern recognition to search for semantic meanings and legal concepts. Computers will also use network analysis to assess the strength of precedent by considering the degree to which other cases and briefs rely on certain decisions.
    • Lawyers have traditionally enjoyed leverage over the laity, partly because of their superior access to information. Low-cost legal knowledge poses a threat to that power.
    • Kiiac’s idea is to evaluate different versions of agreements and determine, through the accumulation of data, the best way to write provisions.
    • Lower-level employees won’t need to consult so much with corporate counsel for contract execution; the code will guide them. The cost savings could be considerable.
    • Some Silicon Valley law firms have already come up with programs that sharply reduce the time needed to create incorporation documents for start-ups. Within two decades, I predict, it will be a rare occurrence when computer-based services do not generate the first draft of a transactional document.
    • Lawyers make judgments about litigation prospects whenever they advise their clients on bringing lawsuits, settling them, or going to trial. Until now, experience and intuition limited their guidance. Not for much longer.
    • As with e-discovery, these firms will probably innovate faster than law firms in applying the new science to practical legal problems.
    • Legal analytics will also reduce the number of cases that go to trial by providing better estimates of cases’ value. Cases will settle earlier, and trial lawyers will have less to do.
    • The rise of machine intelligence will therefore disrupt and transform the legal profession.
    • A relatively small number of very talented lawyers will benefit from the coming changes. These superstars will prosper by using the new technology to extend their reach and influence
    • Already, the ratio of associates to partners in big law firms appears to be declining
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      The biggest winners may be lawyers who can use machine intelligence to create an automated large-scale practice.

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      But the large number of journeyman lawyers—such as those who do routine wills, vet house closings, write standard contracts, or review documents on a contractual basis—face a bleak future.

    • By separating superstars from the rest of the legal profession, technology will increase income inequality among lawyers—but by delivering lower-priced services, it will decrease consumption inequality among consumers.
    • Here, though, law schools may lose out to business schools, which have traditionally provided a better setting for quantitative analysis.
    • Nonetheless, in the Age of Computation, the calculators are gaining on the lawyers—at work and in politics.
  • « La nomination d’un Chief Digital Officer symbolise souvent la volonté de l’entreprise d’embrasser la transformation numérique. Ses missions seront toutefois très différentes d’une entreprise à l’autre, et il jouera le rôle de Chief Transformation Officer. « 

    tags: chiefdigitalofficer chieftransformationofficer digitaltransformation CDO

    • La pertinence d’un rôle de CDO se jauge aussi au travers d’un autre prisme, la culture de l’entreprise et sa capacité à embrasser le changement.
    • Mais même dans le cas où le cœur de métier de l’entreprise ne change pas et reste par définition ancré dans le monde physique – vendre des voitures ou remplir des avions – ce peut-être une fonction clé qui est impactée par le digital, comme souvent l’est la fonction marketing ou la fonction vente.
    • Jouant finalement au quotidien le rôle d’un “Chief Transformation Officer”, sa principale réussite ne sera pas tant d’avoir une stratégie pour internet que d’intégrer rationnellement et concrètement internet dans les axes stratégiques de l’entreprise.
    • Si l’entreprise est essentiellement fondée sur l’information et le partage de connaissances, comme une société de conseil, le RSE est probablement la priorité. Si l’entreprise dépend de plus en plus de sa réputation et des recommandations en ligne sur ces produits, comme le sont beaucoup d’entreprises BtoC, c’est probablement l’aspect marketing qui prime.
    • De cette culture de l’entreprise (qui se doit d’être analysée sans concession dans ce cadre), avide ou non d’innovations, habituée ou plutôt réfractaire au changement, alignée derrière un leader omniprésent ou complètement décentralisée, dépendra la capacité d’un CDO de mener à bien les missions qui lui auront été confiées.
    • C’est d’abord une fonction d’analyse stratégique qui est requise avec un Chief Digital Strategy officer qui travaillera en amont avec les membres du comité de direction pour identifier et quantifier les alternatives et leur retour sur investissement respectif.
    • Si l’entreprise a l’habitude de travailler en mode projet, le rôle de Chief Digital Champion Officer a toute sa place. Attention néanmoins à lui laisser quelques responsabilités opérationnelles pour asseoir sa crédibilité en sus des projets transversaux.
    • Dans d’autres cas, le rôle évoluera plus vers l’équivalent d’un Chief Information, Chief Knowledge ou Chief Data officer
    • un business digital se développe. L’entreprise tire déjà ou va bientôt tirer une part grandissante de ses revenus d’une offre de produits digitalisés ou distribués via des canaux digitaux justifiant un P&L digital distinct. Le rôle dans ce cas tient plus de la gestion de business unit avec des revenus, voire des profits directement attribués au digital et, dans ce cas, se rapproche d’un Chief Digital Business Office
    • il doit être rattaché à la direction générale afin de pouvoir peser dans les décisions et l’implémentation des projets.
    • Pour conclure, le rôle de CDO est donc polymorphe par nature et dépend avant tout de la manière et de la vitesse avec laquelle l’entreprise veut embrasser la révolution digitale.
  • L’intrapreneuriat est une démarche d’entrepreneuriat interne : elle vise à diffuser l’énergie entrepreneuriale au sein d’une organisation plus vaste, en créant des structures internes confiées à des managers dédiés et chargées de développer des projets stratégiques. Cette démarche est un révélateur : elle montre que l’entreprise traditionnelle est de plus en plus incapable d’accueillir et de faire grandir l’innovation en son sein.

    tags: intrapreneurship innovation management humanresources collaboration participativeinnovation

    • L’intrapreneuriat est une démarche d’entrepreneuriat interne : elle vise à diffuser l’énergie entrepreneuriale au sein d’une organisation plus vaste, en créant des structures internes confiées à des managers dédiés et chargées de développer des projets stratégiques. Cette démarche est un révélateur : elle montre que l’entreprise traditionnelle est de plus en plus incapable d’accueillir et de faire grandir l’innovation en son sein. 
    • Clayton Christensen[1] a montré que les entreprises qui perdent face aux nouveaux entrants dans leurs marchés avaient souvent les compétences et les technologies pour répondre aux nouveaux besoins mais pas la volonté de développer les nouveaux produits
    • En d’autres termes, l’intrapreneuriat contribue à l’avènement du management 2.0., un modèle d’appui (d’empowerment, disent les anglo-saxons) plutôt que de contrôle. Le management doit effectuer une transition douloureuse mais indispensable (
    • Le défi du management est de favoriser le travail “en mode start-up” et de stimuler l’apprentissage permanent: le salarié est un créateur de projet à l’intérieur de l’organisation.
    • C’est pourquoi je propose de considérer l’intrapreneuriat comme une modalité organisationnelle qui ne se substitue pas à l’entreprise conventionnelle mais qui la complète. Les équipes intrapreneuriales sont ainsi chargées de faire décoller des projets stratégiques, qui une fois viables, sont repris par les équipes conventionnelles.
    • Le modèle de complémentarité décrit ci-dessus doit s’accompagner d’une rotation des rôles. C’est à la DRH que revient la tâche éminemment stratégique d’aménager des parcours professionnels pour les managers mais aussi pour les salariés, afin de les inciter à passer plus aisément d’une équipe intrapreneuriale à une équipe traditionnelle.
    • Le modèle de complémentarité nécessite également de la part de la DRH d’élargir la conception traditionnelle du ‘talent management’.
    • La DRH doit être attentive à l’évolution des modalités du travail collaboratif. Avec l’intrapreneuriat, l’entreprise et les équipes qui la composent se reconfigurent en permanence, en mettant en relation ses collaborateurs, ses partenaires, ses bases d’informations et ses projets.
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       L’intrapreneuriat peut ainsi engendrer de la précarisation, imposant de réinventer les systèmes de solidarité.
    • Les systèmes de reconnaissance (et notamment les entretiens d’évaluation) sont trop exclusivement axés sur la performance individuelle alors que de plus en plus la performance repose sur la collaboration au sein des équipes et entre les équipes.
    • Je suis frappé de voir beaucoup d’entreprises s’obstiner à chercher l’innovation dans des projets technologiques plus ou moins pharaoniques alors que le réservoir d’innovation inexploité est à côté d’eux : chez leurs salariés…
    • Dans les entreprises qui ont mis en place une démarche d’innovation participative, c’est-à-dire, un dispositif visant à stimuler, mettre en œuvre et valoriser les idées des collaborateurs, 73% des collaborateurs reconnaissent la démarche efficace pour l’entreprise, mais ils la jugent également motivante pour eux 
    • L’intrapreneuriat fonctionne parce qu’il permet de reconnecter la capacité de projection (la vision d’un futur) avec le pragmatisme de l’action (passer rapidement et efficacement de l’idée à la réalisation) ;
    • L’intrapreneuriat révèle l’impasse dans laquelle les managers de proximité, clé de voûte du bon fonctionnement des entreprises, se trouvent souvent enfermés 
    • Le rôle d’un manager est de créer les conditions qui permettent aux membres de son équipe de se développer avec l’entreprise, de saisir des opportunités, d’être force de proposition, de contribuer au projet d’ensemble.
    • Ce qui manque, ce n’est pas l’esprit d’entreprise, ce sont les dispositifs lui permettant de prospérer et de s’exprimer.
  • « On ne compte plus en effet les entreprises qui veulent vraiment innover mais qui ne réussissent pas. La solution souvent proposée consiste à loger l’innovation de rupture dans une entité séparée pour la protéger du modèle d’affaire existant. Mais j’évoquais également les difficultés que cela comporte: la distance par rapport à l’organisation peut entraîner un isolement de l’entité innovante, l’hostilité à son égard de ceux qui sont restés dans la « vieille » organisation, et la difficulté à se réintégrer une fois l’innovation réussie »

    tags: innovation ibm

    • Le premier horizon est celui des activités actuelles, matures. C’est l’horizon le plus immédiat avec une intensité concurrentielle forte et qui représente la majeure partie du chiffre d’affaire de l’entreprise, et donc mobilise ses ressources. Dans l’horizon 1, on recherche la performance économique et financière avec une contribution majeure au profit de l’entreprise.
    • Le second horizon est celui des nouvelles activités en forte croissance. C’est l’horizon du moyen terme et l’enjeu ici est de gérer cette croissante correctement. La contribution au profit de l’entreprise est attendue sous peu et le management se focalise sur la mise en œuvre organisationnelle.
    • Le troisième horizon est celui des activités émergentes. C’est l’horizon entrepreneurial par excellence. Ici, l’horizon de temps est indéfini, on ne sait pas quand l’investissement dans l’activité portera ses fruits, et la contribution au profit de l’entreprise est encore incertain. L’enjeu est de déterminer le modèle d’affaire ce l’activité et le défi majeur est celui de la création du marché correspondant
    • Ce qui est intéressant c’est que ces trois activités sont regroupées au sein de la même organisation mais avec la reconnaissance qu’elles doivent être gérées différemment et, surtout, avec des profils de managers différents.
    • il ne s’agit pas du tout d’isoler une direction de l’innovation en la laissant faire ce qu’elle veut: comme toute activité, l’activité émergente est gérée et suivie, mais elle l’est avec des critères spécifiques et adaptés, qui reflètent sa nature particulière.
    • Outre le contrôle et la mesure de performance, on notera également la prise en compte de la dimension de gestion des ressources humaines, également fondamentale: le choix des profils de managers, la manière dont on les évalue et dont on gère leur carrière (avant, pendant et après l’implication dans chaque horizon),
    • On le voit, l’innovation est bien loin d’être une affaire de créativité. Au contraire, c’est une affaire de design organisationnel, de compréhension des motivations et de leadership.

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