La transformation digitale était un sujets phares du dernier Social Business Forum, à Milan, début juillet. Et c’était justement le sujet de la présentation que j’y ai donnée. Le sujet était le suivant.

On voit de plus en plus d’entreprise se lancer dans de tels chantiers et le plus souvent avec le discours suivant :

1°) C’est un enjeu majeur et on l’a compris.

2°) Il nous faut avancer sur tel et tel chantier

3°) Partant ce qu’on sait nous avons donc besoin de faire ceci et celà.

Et c’est là que le bât blesse le plus souvent. On s’appuie sur des partis pris, des présupposés qui s’avèrent la plupart du temps erronés, preuve s’il en est de la méconnaissance que la tête de l’entreprise peut avoir du terrain. Et cela amène à emprunter de mauvaises voies, déployer des plans d’actions qui au mieux passeront à coté de leur objectif et au pire seront nuisibles et contreproductifs.

Voici donc les grandes lignes de ma présentation.

 

1°) On est passé de l’entreprise 2.0 au social business puis à la transformation digitale. Le premier était orienté vers la collaboration interne, le second comprenait le continuum interne/externe, le troisième est la compréhension qu’on ne peut rien faire sans changer la culture, les comportements les états d’esprits. Je pars donc du postulat que « transformation digitale = social business + RH« .

2°) La transformation digitale c’est ce qu’il faut faire avant de commencer le reste. C’est le socle commun culturel et comportemental qui va permettre de transformer les métiers. Si les RH n’ont pas vocation à transformer les métiers c’est à elles de créer les conditions nécessaires à cette transformation. Ce qui fera qu’on concevra business models et process d’une certaine manière, qu’on organisera le travaille autrement etc dépend de facteurs culturels, des talents à recruter ou à développer etc. Ca n’est pour rien que les DRH qui prennent le sujet du digital à bras le corps le font sous l’angle de l’acculturation.

Et nous voici donc arrivés à la liste des certitudes les plus présentes dans les entreprises, qui les amènent parfois à se fourvoyer dans la conception et la mise en œuvre de leur plan.

3°) C’est une histoire de logiciels et d’outils nouveaux. Non : c’est le facteur culturel qui freine la transformation, pas la technologie qui est de toute manière largement en avance au regard de ce que les entreprises sont aujourd’hui capables d’en faire.

Un employé n’est qu’un client qui passe la porte du bureau

4°) Nos collaborateurs sont nuls en digital. Je n’en dirai pas plus ici car ce point va bientôt faire l’objet d’un article spécifique. Je ne dirai qu’une chose : si l’entreprise doit se transformer sous la pression de ses clients devenus digitaux, sociaux, mobiles…un employé n’est qu’un client qui passe la porte du bureau. S’il ne se comporte pas de la même manière il y a de fortes chances que le problème ne soit pas à son niveau.

5°) La solution est dans la formation. La formation traditionnelle ne compte que pour 10% de ce qu’on apprend donc il est plus efficace et rentable de s’intéresser aux 90% qui restent. En plus le digital n’est pas quelque chose qu’on apprend par la théorie mais quelque chose qu’on apprend par l’expérience. Vous avez été formés à utiliser Google, Facebook et votre iPad vous ? L’acculturation digitale relève d’une dynamique permanente, entre pairs, immersive. D’où l’intérêt de se rendre compte que les collaborateurs ne sont pas si « nuls » que ça et de capitaliser sur les pépites pour faire bouger les autres. Un exemple interne est plus crédible qu’une histoire venant d’une autre entreprise, même brillamment mise en scène par un consultant expert. Il faut donc créer un état d’esprit qui permette à chacun d’apprendre et se sensibiliser en permanence.

Et puis soyons sérieux : le digital bouge en permanence. Faites un plan de formation et après avoir formé, à l’ancienne, vos 50 ou 100 000 collaborateurs vous vous rendrez compte que cela a couté une somme folle pour à peine 1/2 journée par personne, que cela a pris un an et que le contenu de la formation était « dépassé » au bout de 3 mois. Regardez plutôt ce qui se passe chez L’Oreal en la matière.

6°) C’est interne OU externe. Non, c’est les deux en même temps. Si les RH commencent à s’occuper de l’interne et le marketing de l’externe personne ne va tirer dans le même sens et au final on va faire du sur place voire s’enfermer dans des luttes intestines. Tout le monde contribue pour une part à l’expérience client…et c’est ce qui nous amène au dernier point. D’autant plus que le salarié ne donnera pas au client ce qu’il n’a pas reçu de son entreprise, de son manager, en termes d’attention, d’attitudes, de comportement. Cela s’appelle la symétrie des attentions. Si le client mène le jeu c’est en interne que se construisent les comportements adéquats.

7°) C’est une zone réservée. Peu import que les RH soient aux commandes (comme dans mon exemple) ou que ce soit d’autres comme cela l’a été jusqu’ici. Le client ne valorise plus un produit ou un service mais une expérience et tout le monde contribue pour une partie à cette expérience. Il faut donc que les grandes fonctions de l’entreprise agissent de manière conjointe et concertée. Mais ce que montre la dernière étude IBM auprès des directions générales (et ça n’est pas une surprise), c’est que les entreprises les plus performantes ont un haut niveau de collaboration au niveau des directions générales, chose encore trop peu répandue dans les organisations. Les premiers silos à faire tomber sont donc au sommet de l’entreprise si on veut les faire tomber en bas.

 

Voilà c’est tout. La liste aurait pu être beaucoup plus longue mais le temps était limité.