Ces chiffres qu’on oublie quand on veut réinventer le travail

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Le monde va vite, l’économie va vite, les changements vont vite et au milieu de tout ça l’entreprise doit suivre le rythme. Innover, résoudre des problèmes, gérer des exceptions toujours plus vite et à plus grande échelle. Finalement on peut en parler pendant des heures mais voilà résumé en deux phrases tout ce qui pousse les entreprises – de ou contre leur gré – vers une nécessaire transformation qui se traduira inéluctablement par une transformation majeure de la manière de nous travaillons.

Plus de collaboration, plus d’interactions, plus d’échanges, plus d’information, plus de données. Nous voilà armés pour faire face au monde qui nous entoure. En fait pas vraiment…submergés par cette déferlante d’information et de sollicitations qu’on nous pousse, sans parler de celles qu’on sollicite ou allons chercher de nous même, il importe de séparer le bon grain de l’ivraie afin de se concentrer sur ce qui compte.

Nous passons plus de temps à trier l’information qu’à l’utiliser

Si une bonne gestion personnelle de l’information, un bon « personal knowledge management » devient une compétence indispensable face à ces flux qui ne cessent de se multiplier et croitre en volume, nul doute que cette volumétrie croissante va devenir trop importante pour notre propre capacité de traitement et de discernement.Tellement importante que le temps passer à traiter ce qui nous permet de travailler ne nous laissera guère le temps de travailler. Remarquez que les méfaits de l’email renaissent sous une autre forme et que qu’en devenant « sociaux » nous outils de communication ne sont, quoi qu’on le raconte, pas devenu forcément plus pertinents. On aura assurément besoin d’outils faisant bon usage des données, des analytics, pour prioriser ce qui compte à un moment donné. C’est de toute manière en route et sera, a mon avis, une tendance forte en 2015 pour l’évolution des outils de collaboration et de communication.

Mais ensuite ?

J’avais été saisi il y plusieurs mois par cette question de Chris Heuer posée sur Facebook. Qu’est ce se passera lorsque tout notre flux d’information sera composé de choses à la fois importantes et pertinentes ? Je veux bien croire que l’importance étant une notion toute relative on reviendra à des questions de priorisation, mais au final Chris met le doigt sur un sujet jamais abordé lorsqu’on parle de collaboration et d’efficacité collective. On ne cesse de vouloir partager davantage d’information, d’accroire la taille de nos réseaux (qu’il faut bien gérer d’une manière ou d’une autre), d’augmenter le volume d’interactions mais au final il y a une réalité fondamentale que nous semblons totalement oublier.

365 jours. 24h. Des limites contre lesquelles on ne peut aller

Une année fait 365 jours. 251 jours travaillables si on enlève les week ends. De environ 220 à 240 jours par an selon les pays en fonction des vacances, fériés etc.

Une semaine fait, là encore selon les pays, 6 ou 7 jours.

Une journée fait 24h. La durée moyenne travaillée tourne autour de 8/9h. Par contre il est prouvé qu’au delà de 5h on commence à perdre sérieusement en productivité.

Voilà. Si seules les réalités « physiques » vous intéressent, il n’est pas possible de travailler plus de 24h par jour et 365 jours par an. Si vous êtes un brin sensible aux réalités légales, c’est entre un peu et beaucoup moins (et quelque chose me dit qu’avec des outils de travail qui deviennent de plus en plus ubiquitaire, votre DRH et votre directeur juridique commencent vraiment à se soucier du sujet car l’addition peut s’avérer lourde le jour ou l’inspection du travail demandera les « logs » de vos outils. Si vous préférez les réalités pratiques vous saurez qu’à partir d’un certain nombre d’heures consécutives ou de mois sans break réparateur un individu pourra travailler autant qu’il veut, autant qu’on lui demande, sa productivité et la qualité de son travail risquent de toucher des fonds abyssaux.

Le flux de travail est une boite noire à laquelle personne ne prête attention. On essaie de pousser un maximum de choses dedans sans se soucier de ce qu’y passe. La nature immatérielle, invisible du travail de la connaissance nous empêche de visualiser les stocks et encours de production que l’on verrait en cheminant dans une usine, nous permettant d’identifier rapidement les problèmes de sous-capacité. Cela n’a rien de neuf mais l’évolution de notre outillage de travail rend de plus en plus simple le fait d’y pousser tâches, information et de laisser les autres se débrouiller avec. Et ce plus encore avec la prolifération – désirée par l’entreprise – de sujets connexes au travail mais non directement productifs comme les communautés d’intérêt ou de pratiques par exemple. Lire, participer, même à faible dose vient s’ajouter à une liste de choses importantes déjà longue.

Apprendre à dire non dans une société de la collaboration

Le paradoxe dans cette histoire est que nous sommes en marche vers des organisations ou l’attention portée à l’autre sera un élément essentiel au niveau culturel et comportemental. Savoir identifier proactivement lorsqu’on peut aider autrui, savoir donner du savoir, de l’expertise avant d’en recevoir, savoir répondre à une bouteille à la mer même si on n’est pas concerné par le problème car c’est la réussite globale qui compte. Paradoxe car le meilleur voir le seul moyen de survie pour le collaborateur est d’apprendre à dire non.

Quand on a 10 choses importantes à faire dans une journée, pour un volume d’une vingtaine d’heure il faut simplement partir du principe qu’on ne pourra tout faire. Quand on reçoit 200 emails par jour il faut simplement se rendre à l’évidence : on ne les traitera pas tous. Et lorsque que quelque chose est urgent mais d’importance relative par rapport au reste il faut simplement accepter qu’on ne sera pas en mesure de le faire. Cette tâche ne sera pas réalisée ou cet email ne sera pas lu. Un autre jour ils auraient eu leur chance mais pas ce jour là. Inacceptable ? Non. Réaliste. Point final. Il est des réalités mathématiques et physiques contre lesquelles on ne pourra jamais aller.

Rassurez vous nous n’en sommes pas là. Aujourd’hui nous n’en somme qu’au début :

• Phase 1 : faire partager l’information et augmenter les volumes d’information

• Phase 2 : apprendre à trier et prioriser

• Phase 3 : filtrer l’information prédictivement en fonction de sa criticité, sans intervention humaine

• Phase 4 : Apprendre à dire non lorsque tout ce qu’on recevra sera – vraiment – prioritaire, important et pertinent.

Nous nous promenons entre la phase 1 et la phase 2. Mais qui sait à quelle vitesse nous atteindrons la 4…

On ne courra jamais le 100m en zéro seconde.

Alors bien sur ce point de rupture peut être celui qui nous mènera à des comportements vertueux : faire attention à ce qu’on envoie aux autres (le problème d’une mauvaise utilisation des outils de communication vient de l’envoyeur, rarement du receveur), apprendre à déléguer quand on ne peut plus faire soi même, collaborer pour répartir la charge. Mais lorsque la charge est maximale pour tous on ne fait que « passer la patate chaude » sans rien résoudre.

Ces dernières années j’ai entendu deux phrases sur lesquelles je me surprends à méditer à l’occasion. La première est « jusqu’où voulez vous aller plus vite » et la seconde « on ne courra jamais le 100m en zéro secondes ».

Le jour ou nous serons les limites des organisations que nous construisons il faudra bien revoir notre définition du « toujours plus » ou espérer qu’un jour nous ne serons pas remplaçables par des machines. Ah mince…cette deuxième hypothèse est exactement ce qui est en train de se passer.

Je vous laisse avec ces quelques slides pleins de vérités qu’on a trop tendance à oublier.

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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