Liens de la semaine (weekly)

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  • « Ce « cerveau » s’intéresse « aux bouleversements qu’entraîneront pour l’humanité les progrès de la science, de la technomédecine et des biotechnologies ». Il y a consacré un essai remarqué intitulé La Mort de la mort dans lequel il affirme que « l’homme qui vivra 1.000 ans est déjà né ». »

    tags: google artificialintelligence AI NBIC transhumanism

    • En deux ans, cette entreprise a réussi à préempter trois marchés clés. Celui de la lutte contre la mort : elle a créé Calico, une filiale qui a cet objectif fou d’augmenter l’espérance de vie de vingt ans d’ici à 2035. Elle a investi dans le séquençage ADN avec sa filiale 23andMe, mais aussi dans un projet de lentilles intelligentes pour les diabétiques, qui mesurent en temps réel votre glycémie. Parallèlement et en moins d’un an, Google a racheté les huit principales sociétés de robotique. Dont Boston Dynamics, qui crée le chien robot « BigDog » pour l’armée américaine, ou Nest, leader mondial de la domotique et des objets intelligents…
    • «Google maîtrise toutes les technologies qui sous-tendent le transhumanisme»
    • Une société qui maîtrise l’intelligence artificielle – et Google est la plus avancée sur ce terrain –peut potentiellement entrer dans n’importe quel domaine
    • Car ces technologies NBIC constituent en réalité une seule et immense industrie, qui contrôlera toutes les autres.
    • Or il me semble indispensable d’encadrer l’intelligence artificielle au niveau mondial, de poser des garde-fous.
    • Et d’ici à la fin du siècle, elles nous dépasseront en intelligence, ce qui poussera l’homme à vouloir « s’augmenter » par tous les moyens.
  • « D’ici une vingtaine d’années, l’automatisation va déferler sur tous les secteurs de l’économie mondiale et signer la mort définitive de l’emploi. Et si c’était une vraie bonne nouvelle ? « 

    tags: automation datification computerisation work employment revenue

    • la révolution conservatrice de la fin des années 1970 et du début des années 1980, en séparant le capitalisme financier du capitalisme industriel, a cassé ce mécanisme de renaissance permanente :
    • Il a muté en une «économie de l’incurie», synonyme de «jetabilité et poubellisation généralisées, y compris des emplois et donc du pouvoir d’achat»
    • Que les emplois mécaniques soient occupés par des machines ! Et que les êtres humains «supervisent» et surtout se chargent de briser les cadres et d’outrepasser les routines !
    • Sans une véritable attention et ce que Stiegler appelle une «thérapeutique politique», ce nouveau monde numérique nous transforme en machines incapables d’improvisation, en «pronétaires» abonnés aux micro-tâches comme «liker» des milliers de fois la même page de marque.
    • le décès de l’emploi, c’est aussi le décès du chômage.
    • Puis il y aura des zones franches à créer, pour expérimenter, par exemple la transformation du pouvoir d’achat en savoir d’achat, l’extension à tous du statut des intermittents du spectacle ou encore la création non d’un revenu d’existence mais d ‘un «revenu contributif».
    • Puis du haut du rude sommet où il m’a emmené, j’ai partagé son besoin viscéral, littéralement vital, de remplacer l’emploi, ce faux-nez de l’incurie qui nous ronge, par le travail au sens des artisans et des artistes, qu’ils soient du numérique ou d’ailleurs.
  • « Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ? « 

    tags: management innovation casestudies

    • Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
    • le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
    • le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).
      • Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :
      • La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM.
      • La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.
  • Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.
  • Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.
    Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information.
  • En effet, il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne, il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco
  • Histoire du management : quand « toujours plus de la même chose produit les mêmes effets »
  • Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts
  • Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans).
  • Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous
  • 1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue
  • 2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs
  • 3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres.
  • 4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ?
  • En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute »,
  • En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre
  • En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page »
  • En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée « Vision ».
  • Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise
  • En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une « charte de non punition de l’erreur ». Après avoir pris conscience et accepté que l »une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs
  • Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème.
  • Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler
  • En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens
  • Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre
  • En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs.
  • Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver  la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms
  • En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler,
  • En France, la S.N.C.F. a institué une « communauté managériale » via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager.
  • En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic.
  • Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : « Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire ». C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique)
  • Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre
  • « For more than a century General Electric made most of its revenue by selling industrial hardware and repair services. But in recent years GE was at increasing risk of losing many of its top customers to nontraditional competitors—IBM and SAP on the one hand, and big-data start-ups on the other. Those competitors aimed to shift the customer value proposition away from acquiring reliable industrial equipment to deriving new efficiencies and other benefits through advanced analytics and algorithms based on the data generated by that equipment. The trend threatened to turn GE into a commodity equipment provider. »

    tags: sensors iot internetofthings data

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