Liens de la semaine (weekly)

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  • « Pierre Volle, Professeur de marketing et Customer management à l’Université Paris Dauphine et Président de l’Association Française du marketing m’a demandé d’écrire une conclusion à la 4ème édition de son livre Gestion de la relation client. Cette conclusion est un exercice d’imagination du futur de la relation client dans lequel j’ai essayé d’aborder les conséquences à travers 20 enjeux. Je vous la livre aujourd’hui sur mon blog. »

    tags: customer customercentricity customerrelationship

    • L’enjeu métier. Il sera de plus en plus difficile de faire du marketing. Le marketing, dans le sens littéral, est le fait d’avoir une action sur un marché.
    • L’enjeu d’organisation. Les disciplines convergeront au sein des organisations. Sous l’effet de la croissance et de la circulation des données, plus aucune direction de l’entreprise ne sera propriétaire du client.
    • L’enjeu d’investissement. La réaffectation souhaitable des investissements. Le parcours du client et ses innombrables points de contact gagnera en cohérence, à mesure que les budgets de différente nature alloués au client (publicité, promotion, formation des collaborateurs, outils de gestion de la relation) seront mis en commun et en cohérence avec le positionnement de la marque
    • L’enjeu de ciblage. Nous serons de plus en plus pointus. A condition de savoir faire parler les données innombrables et de nature différente,
    • L’enjeu de connaissance. Nous serons de plus en plus intelligents. L’étude des données passives disponibles provenant de différentes sources fournit d’ores et déjà un réservoir d’ «insights » considérable pour la connaissance des clients.
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      • L’enjeu d’action. Il y aura de plus en plus de façons de toucher le client. On imagine aisément que les années qui viennent vont nous offrir d’improbables innovations technologiques. Nouveau media social, terminal connecté, moyen de paiement inédit, outil publicitaire ingénieux
    • L’enjeu de fiabilité. Il faudra garantir au client la sécurité de ses données. Aujourd’hui, le client enrichit le monde de ses données sans compter et, sous l’effet de failles à prévoir dans les innombrables systèmes interconnectés, par l’action de nouveaux pirates ou d’entreprises trop curieuses, les données deviendront de plus en plus sensibles.
    • L’enjeu de disponibilité. Nous devrons assurer la synchronicité des données. Qui dit relation client synchrone, dit données disponibles à tout moment, partout et pour tous.
    • L’enjeu de personnalisation. Le sur-mesure sera la norme. On peut imaginer que dans les années qui viennent nos terminaux personnels qui nous accompagneront ou bien les espaces qui nous seront dédiés en tant que client soient complètement personnalisés.
    • L’enjeu de contexte. La relation client sera du voyage. A mesure que le client s’identifiera en situation de mobilité, il s’attendra à ce que les fournisseurs qu’il aura choisis ou qu’il jugera utile dans son parcours à un instant précis s’adressent à lui en fonction de sa position géographique, de son contexte.
    • L’enjeu de célérité. La relation client à grande vitesse. Il faut imaginer que les années qui viennent vont nous offrir des vitesses de connexion accrues, des terminaux personnels encore plus puissants
    • L’enjeu du choix. Connaitre les limites de l’intimité. Un des paradoxes de la relation client devra être adressé avec soin : le besoin d’une plus grande personnalisation aux nombreux bénéfices et l’aversion pour l’intrusion toujours croissante
    • L’enjeu de l’autonomie. Vers un client affranchi. Un client de plus en plus mature, aguerri aux technologies, sur-informé, et privilégiant l’usage à la possession voudra gagner en autonomie et s’affranchir des contraintes.
    • L’enjeu de transparence. Le prix de la confiance toujours plus élevé. Il sera de plus en plus facile de savoir l’origine de toute initiative, le CV des dirigeants, le profil des actionnaires, la composition des produits, l’impact environnemental ou la politique sociale d’une entreprise
    • L’enjeu de la mesure. Quelles nouvelles mesures dans le futur ? Après la satisfaction, l’engagement, la recommandation avec le NPS, la mesure de l’effort client avec le CES (Customer effort score) quel nouvel indicateur plus fin et plus pertinent viendra enrichir les métriques de l’entreprise ?
    • L’enjeu de collaboration. Permettre au client de participer à l’amélioration de l’offre. La tendance de l’ « open innovation » ne fera que s’accentuer à mesure que les outils collaboratifs seront de plus en plus simples et de plus en plus populaires. Le cycle de l’innovation en sera bouleversé, charge aux entreprises de gérer ces nouvelles pratiques et en tirer le meilleur bénéfice possible.
    • L’enjeu de l’expérience. Des marques plus fortes dans la relation. Les entreprises peuvent s’attendre à une montée des exigences chez les clients et l’avenir pourrait bien donner raison à ceux qui consacreront leur énergie à faire vivre une expérience unique à leurs clients.
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      • L’enjeu de la voix du client. Vers une plus grande maturité dans la gestion. L’expression du client devient plus fréquente, il hésite de moins en moins à donner son avis pour partager son mécontentement ou sa satisfaction grâce à cette caisse de résonance qu’est devenu Internet
    • L’enjeu de management. Un vent de liberté soufflera sur la relation client. Principal reproche fait aux collaborateurs en contact avec le client par les clients eux-mêmes : le manque d’autonomie et la capacité à s’affranchir des règles pour satisfaire le client
    • L’enjeu de symétrie des attentions. Un effet miroir grandissant. Les schémas de management vont fatalement évoluer avec les attentes des salariés. Qu’on les appelle Millenials ou génération Y, leur façon de collaborer imposera à l’entreprise de mesurer leur satisfaction et garantir leur bien-être.
  • « Régulièrement pointée du doigt, la méthode lean est parfois vue comme un nouveau prétexte pour licencier. On l’accuse d’être un retour à une organisation tayloriste du travail, d’être source de frustrations, d’entraîner des troubles musculo-squelettiques… A tel point que si une entreprise rencontre des difficultés, inutile de chercher plus loin : c’est la faute à la méthode « 

    tags: lean

    • Pour preuve de cette dérive : la chasse aux « muda » (c’est-à-dire la chasse aux gaspillages), est souvent citée comme étant l’objectif essentiel de la méthode, alors qu’elle n’en est que la troisième étape. « On se focalise sur les Muda mais on oublie les deux premières étapes, à savoir le Muri et le Mura, explique Philippe Lorino. Le Muri consiste à créer un système de production efficace, et le Mura à créer des tampons, c’est-à-dire éviter les événements indésirables pour mettre ce système en sécurité. »
  • « Les six verrous

    En fait, on identifie assez bien les six freins à l’origine du retard des entreprises françaises. »

    tags: digitaltransformation france culture vision leadership organization

    • 1/ Le manque de vision des dirigeants.
       Avant toute chose, la fracture numérique se situe au niveau du comité de direction qui doit comprendre les impacts business du digital.
    • 2/ Une organisation des entreprises inadaptées.
       Avec leurs organigrammes structurant les entreprises en silos, leurs process verticaux et leurs méthodes individualistes, les entreprises françaises ne sont pas les mieux adaptées pour se fondre dans ce nouveau “working model” qui fait la part si belle au travail coopératif, en équipe, par projets transverses et autres plateformes collaboratives qui dynamitent joyeusement les féodalités top-down.
    • 3/ De puissantes inhibitions culturelles.
       L’attitude vis-à-vis du changement est un marqueur permettant de distinguer trois visions très différentes : plus de 50 % des salariés américains, brésiliens ou britanniques estiment que le changement n’est pas assez rapide. 70 % des salariés chinois et allemands y voient une opportunité. Les salariés français et espagnols sont les moins nombreux à percevoir le changement comme une opportunité (enquête Cap Gemini consulting/ TNS Sofres 2007/2014).
    • 4/ Les conflits larvés directeur du marketing/DSI.
       Les patrons de l’imposante machinerie informatique dans laquelle ils ont tant investi – les paquebots à forte inertie des ERP, CRM et consort – sont bien souvent pris à contre-pied par l’agilité et la multiplicité des nouveaux outils des directeurs marketing
    • Évidence : l’un des premiers impacts de la digitalisation concerne le service client, donc des applications transverses nécessitant non seulement une gouvernance, mais une collaboration étroite entre DSI, souvent trop loin des métiers de l’entreprise, et directeur du marketing
    • 5/ Un manque de moyens financiers.
       Les coûts demeurent un obstacle important, car les marges laminées – 28 % en France en moyenne, contre 38 % pour l’Europe des 28 – laissent peu de ressources pour ces investissements.
    • 6/ La charrue avant les bœufs…
       Certes dans toute entreprise “consumer centric”, c’est vers le client que se focalisent les énergies des changements. Si le client est le premier visé par le chantier digital, c’est dans l’esprit des salariés que cette révolution doit d’abord opérer afin de remettre en cause les processus.
    • 1/ Mettre en place un CDO.
       Tirant les conclusions de cette stérile opposition entre les deux fonctions DSI et directeur de marketing – et du fait que les enjeux dépassent, et de loin, les seules problématiques technologiques –, quelques entreprises nomment un “chief digital officer”
    • 2/ Faire monter le DRH au front.
       Les enjeux humains prioritaires – formation, organisation, gestion des compétences – en font l’homme clé de cette transformation. Résoudre les difficultés d’anticipation et d’embauche des compétences dédiées est son premier défi. Il faut mettre en place de nouveaux modèles d’organisation, et anticiper les besoins en savoir-faire,
    • 3/ Passer du temps long au temps court.
       Sans doute le défi le plus délicat pour des organisations rompues aux projets, méthodes et procédures calés sur le temps long. Le digital change la donne par la réactivité qu’il suscite et qu’il favorise. Place aux nouvelles méthodes d’expérimentation, pragmatiques, aux petites avancées empiriques, aux tests réactifs qui obligent à l’agilité afin de ciseler de nouvelles offres
  • « Sur cette base, je vous propose alors de dérouler les 12 Principes sous-jacents en nous efforçant de dépasser les dimensions et contingences du monde informatique, et ainsi viser à transposer et décliner ces différentes approche, par analogie dans une perspective RH : »

    tags: agility agilemethods hr innovation hrinnovation

    • Dans quelle mesure est-ce que je vise à « livrer » rapidement et régulièrement des réponses, services, outils à grande valeur ajoutée pour les collaborateurs, les managers ?
    • Par exemple, en regard d’un besoin de formation pour un collaborateur dans le cadre d’un nouveau projet, vais-je lui proposer de l’inscrire à une session de formation de plusieurs journées qui répondra globalement à son besoin, même si malheureusement elle n’est pas prévue avant plusieurs mois par le prestataire
    • est-ce qu’en tant qu’acteur de la fonction RH je les considère comme des opportunités et je m’appuie positivement dessus, ou est-ce que je m’emploie à démontrer les risques, à maintenir l’existant ?
    • est-ce qu’ils sont pensés « par petits pas » et permettent de manière fréquente la mise en place de réponses et services concrets, opérationnels à court terme ?
    • Est-ce réellement un projet collectif sur lequel nous travaillons ensemble quotidiennement ? Avec les différentes parties prenantes de l’entreprise ou leurs représentants ? Les partenaires sociaux ? 😉
    • est-ce que je contribue concrètement à fournir aux collaborateurs de l’entreprise un environnement avec des conditions de soutien et de confiance ?
    • ? En regard des projets et situations RH, le faisons-nous quotidiennement en face à face au sein de notre équipe ?
    • En cela, qu’en est-il de la mesure d’avancement des réponses et solutions RH mises en oeuvre ? Est-ce que je mesure par exemple ma capacité à recruter dans les temps, via un durée moyenne de mes recrutements ? Ou est-ce que ma « mesure d’avancement » est le fait que j’intègre les bonnes personnes au bon moment ?
    • Est-ce que nos processus RH favorisent un rythme soutenable, et lissé d’actions, ou attendons-nous par exemple des managers qu’ils mènent systématiquement des entretiens annuels entre le 2 et le 30 novembre ?
    • Portons-nous une attention continue à l’excellence de nos services rendus ?
    • développons-nous l’art de minimiser la quantité de travail inutile et visons-nous la simplicité ?
    • Dans quelle mesure accompagnons-nous l’organisation sur le chemin de la confiance et de la mise en oeuvre d’équipes auto-organisées ?
    • Combien de fois, à quelle fréquence notre équipe RH se réunit-elle pour réfléchir à nos moyens de devenir plus efficace dans nos domaines RH ?

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