L’entreprise digitale est comme l’avion : aspirée, pas supportée

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La transformation digitale a quelque de chose de très binaire. Historiquement elle s’est en effet constituée en deux discipline. Une partie interne, orientée collaboration, intelligence et efficacité collective et une partie externe davantage orientée relation client. Et malgré les années qui passent on continue souvent à voir que les entreprises soit privilégient une dimension (parfois à l’exclusion de l’autre) soit les traitent isolément l’une de l’autre et pas nécessairement de manière équitable.

Il ne faut pas chercher loin l’origine de cette séparation. La question de la collaboration est tout sauf  neuve : elle évolue, le concept s’enrichit (ou tout au moins son nom change) mais, finalement, on a peu avancé depuis les années 50 et Peter Drucker, malgré la foule d’innovations technologiques que l’on a eu depuis et surtout ces 15 dernières années. A l’inverse la question de la relation client et, encore plus, de son enrichissement, et une matière relativement nouvelle.

Historiquement terre de prédilection des théoriciens de l’organisation, du management et des sociologues, la dimension interne a eu le temps d’acquérir ses lettres de noblesses depuis le milieu du siècle dernier. En effet, qu’on parle d’entreprise 2.0 ou de Social Business, l’enrobage technologique ne doit pas nous faire oublier  qu’on parle d’une matière dont les concepts datent de plus de 50 ans, concepts auxquels ont revient en permance et dont on a pas encore eu la preuve de l’obsolescence. A l’inverse , la dimension relation client, reste liée à la communication et au marketing, matière qui commence juste à acquérir ses lettres de noblesse. N’oublions pas qu’alors que les Drucker, Deming et autres théoriciens du management pontifiaient devant les chefs d’entreprises et dans les plus Grandes Ecoles, les publicitaires de l’époque (on ne parlait pas encore de marketing ou de relation client) étaient encore vus comme de futiles saltimbanques (vous avez vu Mad Men ?). Logique donc qu’on soit longtemps parti du principe qu’il fallait partir de la matière noble avant de s’occuper de la façade et ce d’autant plus que l’idée selon laquelle on ne développerait pas de pratiques vers l’externe qu’on ne maitrisait dans le fonctionnement interne tenait plus que la route.

La transformation interne : une matière historiquement noble

Ensuite les deux sujets n’ont jamais été entre les mains des mêmes personnes. Communicants et directions marketing pour les uns, RH, communication interne voir DSI pour les autres (oui…la collaboration c’est une question d’outils, tout le monde le sait). Les prestataires et conseils sur qui on s’appuie dans les deux cas ne sont donc logiquement pas les mêmes. Raison de plus pour que chacun dise « c’est ma partie qui prévaut » même si au final ça a surtout servi à scinder l’entreprise en deux et à siloter des projets qui sont pourtant globaux par nature.

Maintenant les choses ont changé et on ne peut que constater la prééminence de la relation client et du marketing sur le reste. Beaucoup s’en sont ému – et moi le premier – en voyant la dimension interne peu à peu passer au second rend voire être totalement négligée. Non pas pour des raisons de guerres de chapelles (« c’est mon périmètre », « c’est mon marché… ») mais parce que si l’un est moteur l’autre est nécessaire.

Pour bien expliquer cette dynamique j’ai décidé d’utiliser une métaphore, celle de l’avion. Faisons le parallèle entre un avion et l’entreprise digitale.

Beaucoup s’imaginent qu’un avion repose sur ses ailes, comme l’entreprise digitale repose sur ses collaborateurs. En fait ça n’est pas vrai du tout : un avion ne repose pas sur des ailes qui le porteraient mais est aspiré par le haut grâce à un phénomène physique du à l’écoulement de l’air sur les ailes. C’est tout à fait différent. Ca n’est pas l’aile qui fait tenir l’avion mais le duo aile + vitesse qui crée le phénomène d’aspiration.

Le client aspire l’entreprise, le collaborateur la pousse

Pareillement, l’entreprise est aspirée par le client. D’abord parce que le client est son objectif et sa raison d’être. Parce que le client est vecteur de revenu. Et parce qu’il est plus simple pour les collaborateurs de comprendre le besoin de changer en interne, de travailler autrement, quand ils sont capables de voir l’impact du changement sur le client. Notamment par les temps qui courent, chacun est capable de comprendre que plus de clients, plus de ventes et des clients satisfaits risque d’avoir un impact positif sur leur emploi ou en tout cas permettre de le conserver un peu plus longtemps.

L’expérience le montre : les salariés à qui on demande de collaborer entre eux dans la simple perspective de…mieux collaborer ne voient pas l’impact du changement. Alors que les entreprises qui ont une orientation client forte sont souvent parti du besoin d’améliorer la zone de contact avec le client et c’est ce qui a fini par « tirer » nombres de changement internes. J’ai toujours pour principe de dire que « si vous ne dépensez pas moins ou ne vendez pas plus, l’investissement dans le changement n’est que poudre aux yeux » et c’est exactement ce qui se passe ici. Plus on a l’impression de contribuer au chiffre, à l’acquisition et à la rétention du client plus les choses ont du sens. Et plus il est simple de mobiliser ceux qui, derrière, doivent délivrer et rendre la promesse possible.

aileRevenons donc à nos avions. Le phénomène qui crée l’aspiration est la différence de vitesse entre l’air qui circule au dessus et en dessous de l’aile (d’où la forme de celle-ci, l’air passant au dessus a plus de chemin à parcourir dont va plus vite). Le parallèle avec l’entrepris est ici amusant car c’est exactement la même situation : le monde hors de l’entreprise va plus vite qu’à l’intérieur et l’aspire vers le changement, les nouveaux outils et postures.

Donc il suffit de travailler sur la dimension client pour tirer toute l’entreprise ? Et bien justement non. C’est la différence de pression qui crée l’aspiration et non son existence. Peu importe la pression au dessus de l’aile, rien ne fonctionne si il n’y a pas une pression (supérieure) en dessous. Dans l’entreprise cette pression supérieure serait attribuable à l’engagement des collaborateurs, la culture d’entreprise, les bons modes de management et de travail etc… qui « pousseraient » une proposition de valeur nouvelle vers le marché.

C’est la dimension marketing et relation client qui « tire » le changement, donne du sens, permet d’enclencher les choses mais c’est la dimension interne qui permet de tenir la promesse et d’éviter que le château de carte ne s’effondre, que l’entreprise ne parte en décrochage.

Si votre organisation n’est pas flexible elle cassera au premier trou d’air

Et tant que j’y suis je pousserai la comparaison plus loin. Une aile est flexible (pour information une aile d’A380 a 12 mètre de débattement) car si elle était totalement rigide elle casserait au premier trou d’air. Pensez y aussi au moment de reconcevoir votre organisation, vos process, de redéfinir les rôles de chacun. Votre aile est la zone de rencontre entre le marché et l’entreprise…trop de rigidité et votre organisation cassera en vol.

Une métaphore qui ne vaut que ce qu’elle vaut mais si elle peut vous aider à passer le message à vos salariés ou votre comité de direction ce sera toujours ça de gagné.

Crédit Image : Plane aerodynamics via shutterstock

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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