Liens de la semaine (weekly)

  • « Comme la start-up BetterWorks qui prédit même, grâce à l’innovation d’Apple, l’avènement du « quantified work », l’auto-mesure appliquée au travail grâce aux objets connectés. Cette entreprise donne depuis 2013 des outils de visualisation aux managers, responsables des ressources humaines et aux salariés, pour mesurer leur progrès dans un projet d’équipe. Elle utilisait jusqu’ici des bracelets connectés comme ceux de Fitbit et Jawbone. »

    tags: applewatch quantifiedwork

    • Grâce à l’app, les salariés pourront suivre l’avancée d’un projet en temps réel sur leur poignet.
    • Elle permet de bâtir et piloter un projet collaboratif.
    • MayoClinic a conçu un service plus ciblé qui aide les docteurs à organiser leur journée et leur fournit des informations de base sur leurs patients.
    • Salesforce annonce le lancement  d’une déclinaison de ses services « Analytics cloud », créé en 2014,  et « Salesforce1 », pour l’Apple Watch. Ces outils fourniront des données, graphiques, indicateurs de performance issues de différentes sources, notamment autres outils de Salesforce adoptés par l’entreprise.
  • « Le groupe Covéa, société qui regroupe trois assureurs MAAF, MMA et GMF, met en place une plateforme industrielle Big Data afin de mieux évaluer les risques d’assurance. »

    tags: bigdata insurance covea casestudies maaf gmf mma

    • Le Big Data permet de faire une recherche de lien sur un client donné, son contrat, ses sinistres, sous forme de probabilité »
    •  Auparavant, l’information client provenant d’une multitude de sources était difficile à reconstituer 
    • Le but était de faire évoluer les bases de données orientées « traitement » en supprimant le cloisonnement des informations entre les métiers pour en tirer plus de valeur.
    • Le premier cas d’usage a été la mise en place d’un moteur de recherche qui fonctionne sur l’ensemble des informations pertinentes du système d’information et ne se contente plus de chercher les données clients sur Internet ou dans les bases de données classiques.
    • Un Data Lab expérimental pour le Groupe est prévu en septembre 2015, basé sur la même architecture que les trois Data Lakes. Ce Data Lab s’appuiera sur une fédération des données des Data Lakes des trois enseignes
    • Il sera dédié notamment aux professionnels du marketing et aux data scientists, et aura un objectif de « bac à sable » pour tester des modèles prédictifs communs et définir de nouveaux scores.
    • Les données clients présentes au sein de ce Data Lab seront anonymisées
  • « So, while many marketers have so much data at their fingertips, they just don’t know how to use it. This is a pity as research has indicated that 73% of customers prefer retailers who use personal information to create a relevant experience. Thanks to all that amount of data, retailers can now better target customer and offer the right product for the right price via the right channel. »

    tags: bigdata retail masscustomization casestudies walmart dynamicpricing opel

    • Organizations however start to see that the most important aspect of Big Data is not so much the volume of a dataset, but more the insights derived from combining several, smaller, datasets.
    • Data that resides in silos across the organization is useless, as it cannot be combined easily in real-time with other datasets, it is difficult to reach and does not give the organization a helicopter overview of what sort of data is available within the organization.
    • Combining different data sets is a powerful tool to increase your sales and drive mass customization.
    • The Social Genome enables Walmart to reach their customers using a real-time semantic analysis of the different social media streams.
    • As a result, the Social Genome is a massive, constantly-changing, knowledge base with hundreds of millions of entities and relationships. Walmart is using it to become a me-tailer instead of a retailer. Focusing on the individual shopper, providing a personalized experience.
    • Walmart not only uses Big Data to send personalized messages, but also optimizes their revenue with dynamic pricing
    • Dynamic pricing is done by monitoring pricing at your competitors, in real-time and it means dynamically changing prices to optimize revenue
    • Big Data also enables retailers and manufacturers to predict the combinations that will be sold most
    • The website of the Adam is key, as the Internet page will let people design their car from the base upward, from a completed model downward or by starting with a “most popular” format
    • give Opel an idea about the most preferred designs and as a result can predict what is required for production. T
    • Mass customization in relation to personalized marketing, dynamic, personalized pricing and mass customized manufacturing.
  • « Connaissance client, Big Data… Une petite introduction d’actualité qui nous mène à entrer dans le vif du sujet : les enjeux du Big Data dans la connaissance client en 2015 ! »

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    • Les modes de raisonnement (et donc de pilotage) liés au big data sont aussi beaucoup moins déterministes que ceux d’un projet BI classique. La conséquence inévitable qui en résulte est que certains leviers de croissance seront découverts avec l’usage. Cela va s’appliquer aux objectifs métiers qui en découleront, et aux indicateurs de pilotage qui viendront soutenir ces objectifs.
    • il faut bien entendu placer le client au cœur du dispositif. Celui-ci sera en effet dans les années à venir de mieux en mieux informé et va donc automatiquement attendre des évolutions technologiques, de nouveaux services, de nouvelles fonctionnalités, une plus grande traçabilité, une plus grande mobilité avec une certaine transparence, et en un mot, un meilleur service.
    • Le principal enjeu est ici de mettre en place, maintenir et piloter une vision 360° sur l’ensemble des canaux et des points d’interaction avec le client. 
    • Chaque canal a son application métier, laquelle à généralement son propre système de gestion de données et dans le meilleur des cas une application analytique dédiée qui fonctionne sur ces données. Mettre la « donnée au cœur » implique dans une certaine mesure, de centraliser (d’un point de vue fonctionnel) tous ces processus analytiques autour d’un « référentiel connaissance client » et d’avoir des applications métiers qui vont pouvoir s’appuyer sur ce référentiel et ces processus analytiques centralisés.
      • Cela englobe un certain nombre de challenges pour n’en citer que quelques uns :

         

         

      • Gérer l’identité digitale multiforme d’un visiteur,
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      • Croiser les informations des canaux digitaux avec les canaux traditionnels,
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      • Croiser les informations opérationnelles avec les informations marketing,
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      • Intégrer un référentiel connaissance client dans les systèmes d’information existants.
  • Le Big Data n’impose pas de contraintes fortes au niveau de la modélisation des données.
  • Adopter un pilotage transverse pour conduire des projets avec des périmètres plus vastes et servir des populations d’utilisateurs différentes.
    • Faire travailler ensemble différentes compétences avec un vocabulaire et des objectifs communs (un marketeur avec un statisticien par exemple).
  • Intégrer dans les équipes de nouveaux métiers et de nouvelles fonctions (Chief Data Officer par exemple pour prendre en charge la gouvernance des données).
  • Arbitrer entre le sourcing externe ou la montée en compétence des ressources existantes notamment sur des profils recherchés comme les Data Scientists
  • « Mastery of digital services is going to become a key competency for organizations to grow their business and build sustainable competitive advantage in the years ahead. It’s no longer sufficient to have an innovative set of products or services, you have to be a master of how you design, develop, deploy, manage and continually evolve your digital services as well. »

    tags: services digitalservices digitalbusiness automation IT personalization customerexperience

    • If we look at interactions, digital interfaces and channels are likely the primary way your customer engages with your business.
    • If we look at transactions – i.e. revenue opportunities – the product purchase is a one-time transaction, but the services associated with the product provide the opportunity for continual customer engagement and annuity revenues.
    • The upshot of all this is that the ability to design, develop, deploy and manage digital services – and do this with tremendous agility and at high levels of sophistication and scale – is going to be a critical capability for organizations that wish to become, or even remain, digital leaders within their industries.
    • With digital business comes the expectation of intelligent, personalized and contextualized services that can be provided to customers and rapidly redesigned or enhanced as business needs dictate.
    • Taking a lifecycle perspective, in the digital services lifecycle, the idea is to accelerate digital service development and deployment, make services agile, scalable and available on-demand, automate extensively, personalize and contextualize for the customer experience, and manage holistically.
    • With an envisioned business model or process at hand, how quickly can you develop it via software?
    • How quickly and reliably can you move digital services into production?
    • How responsive is your IT infrastructure to dynamically changing business conditions?
    • How automated are your digital services?
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      • How compelling is your digital customer experience?
    • How well can you manage your services and gain visibility into digital service performance?
  • « J’ajoute ici une sixième partie non prévue initialement à ma récente série de cinq articles sur le phénomène de l’uberisation. Il s’agit de traiter de la dimension financière du sujet et notamment, du financement des startups en mal de disruption d’acteurs établis. »

    tags: uberization startup funding

    • On constate ainsi des valorisations de startups de plus en plus élevées au gré de leurs levées de fonds ainsi que des acquisitions réalisées à des niveaux de prix semblant disproportionnés par des géants relativement récents qui profitent de leur cash et de leur propre valorisation boursière.
    • C’est un record jamais atteint, même avant la crise des subprimes. A cette époque, les montants levés dans le capital risque étaient situés aux alentours de $30B. L’abondance des capitaux disponibles en 2014 a permis d’entretenir ces méthodes de financement très agressives.
    • Le terme de l’Uberisation n’est pas lié au hasard d’un choix éditorial porté sur les taxis. C’est aussi la startup qui a battu le record des plus grandes levées de fonds avec $5,9B de récoltés à ce jour, avec une valorisation de plus de $40B atteinte lors de la dernière. Tout ça pour une simple application mobile !
    • elle consiste à faire des paris sur les leaders de segments émergents et de les saturer en moyens financiers pour créer le plus rapidement possible des monopoles de fait et asphyxier les concurrents.
    • la possibilité de tenir longtemps, notamment en faisant des pertes, mais aussi de casser les prix et de se développer rapidement à l’international. Il soutient une véritable stratégie de blitzkrieg entrepreneurial.
    • Cela montre que les “unicorns” ne sont pas juste des jeunes pousses, mais le plus souvent des startups qui ont fait un minimum leurs preuves, en attirant au minimum des dizaines de millions d’utilisateurs voire en générant déjà un bon chiffre d’affaire.
    • Les startups françaises qui peinent à trouver 1m€ à 3m€ doivent bien se demander ce que l’on peut bien faire avec $500m ! Le principe est que cela permet de croitre très rapidement et de tenir longtemps
    • Si l’on observe les investissements par secteur d’activité comme avec le tableau ci-dessus qui intègre tous les investissements (business angels, VCs, autres) par secteur entre 2009 et 2014, on se rend compte que la santé, tant côté biotech que medtech et e-santé, reste dominante dans l’investissement.
    • Dans le ecommerce, les investissements restent toujours très importants. Les cibles sont les retailers petits et grands et dans divers créneaux spécialisés.
    • Les greentechs sont le troisième secteur d’investissements.
    • Dans la finance, on trouve surtout des moyens de paiement, de la mobilité et du financement participatif notamment avec le “Lending Club” de Renaud Laplanche qui a levé $362m en tout, un record à date pour une startup créée par un français.
    • Le secteur de la photo est étonnant. Il n’y a plus grand monde à uberiser, le secteur de la photo numérique l’ayant déjà été, avec une décrue des ventes d’appareils compacts, massivement remplacés par les smartphones. Le fondateur d’Instagram rêve de son côté d’uberiser la communication écrite !
    • Quid des objets connectés ? Ce secteur ne bénéficie pas d’un raz de marrée d’investissements :
    • Plein de secteurs uberisables ne sont pas encore véritablement attaqués par de tels méga-financements comme dans les métiers juridiques
      • Avec une approche plus long terme, on peut observer les investissements dans les technologies “futures” comme dans le machine learning, la robotique ou l’intelligence artificielle. Là encore, cela ne se bouscule pas au portillon. Les technologies sont une chose, la construction de business à grande échelle avec, bien plus difficile.
    • L’uberisation relève des services mais pas n’importe quels services : il faut que l’intermédiation des services s’appuie sur un modèle très scalable, donc surtout sur du logiciel.
    • Les investissements record dans les startups que l’on a connus en 2014 ne vont probablement pas perdurer. Tout du moins aux USA car ils persisteront peut-être encore en Chine. Il est même certain que l’on assistera prochainement à un dégonflement d’une partie de cette bulle spéculative de survalorisation de certaines startups.
    • Comme en 2000/2001, des startups auront alors du mal à se refinancer quand leurs modèles économiques ne tiennent pas la route
  • « One of the true core ingredients of a changed working culture in Grundfos is ‘Working Out Loud’ (WOL). »

    tags: casestudies grundfos workingoutloud change

    • the concept of continuously narrating – and/or executing – work openly.
    • WOL is highly important to get business value out of a true ‘Global Grundfos Network Community’ where – in theory – all 18000+ employees with Grundfos can connect, ask questions, and explore.
    • But we need to learn to ‘dose’ WOL and to navigate in the knowledge and network access.
    • The interesting thing is that if we waited 10 years, the bulk of new employees with their digitally native background would do the job for us just by working as they have learned to work effectively anyhow – but we cannot afford to wait!
    • At the core of the work, is a wish to rock the boat on a number of fundamental assumptions with which almost all experienced Grundfos managers have been born and raised.
    • . But in the end it all breaks down to simple questions of how you do things differently with digital: When do I share, How do I share, How do I motivate online, How can I be private or have private conversations, How am I subtle or bold, How do I/we get in control (what is control?), When do I insist on real-time communication, When do I trigger asynchrounous media, How do I measure progress, How do I remain present to all team members, etc.
  • « Et si l’économie collaborative en plus de ne pas profiter à tout le monde tuait le rêve du partage équitable et nous renvoyait à une époque où les droits et la protection des employés étaient inexistants ? La thèse de Robert Reich, l’ancien ministre du travail de Bill Clinton, méritait bien une traduction. »

    tags: collaborativeeconomy artificialintelligence robertreich

    • Pour moi c’est la question morale principale de notre époque, pour les entreprises et les capital-risqueurs : quel est leur rôle pour créer une sécurité économique pour les individus et leurs familles ? Est-ce le rôle des entreprises ou celui du gouvernement, ou bien celui de tous à la fois ?
    • Jusqu’à quel point aimeriez-vous vivre dans une économie où des robots font tout ce qui peut être programmé à l’avance et où presque tous les revenus reviennent à leurs propriétaires ? Dans le même temps, les êtres humains font eux le boulot qui n’est pas prévisible et programmable pour ne ramasser que de quoi vivre à peine convenablement. Tenez-vous prêt, voilà l’économie vers laquelle nous nous dirigeons.
    • Amazon appelle “Mechanical Turk” un marché du travail online qui requiert une « intelligence humaine ». En réalité, c’est un panneau d’offres d’emploi en ligne qui offre un salaire minimum pour des tâches ennuyantes.
    • Le nouveau travail « sur demande » déplace tous les risques sur les travailleurs et élimine complètement les standards minimums
    • Amazon assure qu’il ne fait que connecter l’acheteur et le vendeur donc qu’il n’est pas responsable.
    • les gens monétisent leur temps libre », déclare au New York Times Arun Sundararajan, professeur à l’université de New York. Cet argument confond temps libre avec celui que réservent en général les gens aux choses de la vie
    • Une récente étude menée par Uber démontrait que leurs chauffeurs étaient « heureux ». Mais combien d’entre eux seraient plus heureux s’ils avaient un meilleur salaire et des horaires réguliers ?
    • Les partisans de l’économie collaborative soulignent également que comme le travail à la demande continue de grandir, les travailleurs assemblent leur force pour acheter une assurance et d’autres bénéfices en groupe.
    • Certains économistes font l’éloge du travail à la demande car c’est une façon plus efficace d’utiliser une force de travail. Mais le plus gros challenge économique auquel nous faisons face n’est pas l’efficacité. C’est la distribution du travail et une redistribution plus équitable de ses gains. Sur ce dernier sujet, l’économie de partage (des restes), sur certains points, nous renvoie encore bien en arrière…
  • « pourquoi cette nouvelle culture serait elle complexe à installer dans l’entreprise ? »

    tags: culture digitaltransformation change

    • car le numérique impact pratiquement tout, et à la nécessité de prévoir un plan de changement de la culture de l’entreprise pour s’adapter à ce nouvel environnement, alors que les organisations sont réticentes à tout changement par nature.
    • L’entreprise, elle, ne part pas de rien, sauf certaines start-ups, elle doit gérer l’existant et le faire passer dans le présent.
    • mais il est plus difficile de changer les définitions de postes, les horaires de travail, le droit du travail, les référentiels de compétences, la relation à l’autorité, le rôle du manager, les systèmes d’évaluation ou de formation, etc.
    • L’analogie monde externe monde interne n’est que dans l’apparence des outils
    • L’entreprise doit permettre à une culture digitale de s’installer qui doit être à la fois fondamentalement nouvelle et innovante, connectée aux réalités de l’entreprise, à sa culture antérieure et aux réalités de la société.
    • Puisque le digital change tout , le plus simple serait de commencer par comprendre ce qu’il ne changera pas, car ce seront les points fixes sur lesquels tout changement pourra s’appuyer.
    • Ensuite, on pourrait s’interroger sur les moteurs les plus porteurs du changement, fussent ils d’apparence marginale
    • Ce qui compte ici n’est pas l’outil, mais la motivation qu’il peut apporter, les services qu’il rend dès son implémentation
    • Outre les outils, parmi les moteurs du changement, on peut imaginer de vraies révisions, si possibles collaboratives, de référentiels
    • Entre les lignes, chacun découvrira que les jeux de pouvoir changent, mais que les nouveaux ne sont pas plus complexes ni plus obscurs que les précédents
    • Les relations sont-elles devenues trop informelles et digitalisées ? Est-il possible grâce au digital de réinventer l’empathie, la présence physique ?
    • L’entreprise peut-elle inventer son modèle d’empathie digitale ? L’entreprise peut-elle initier, grâce au digital, une nouvelle façon d’être en relation « hi-touch » les uns avec les autres ?
    • Le Big data et le HR analytics font peur en entreprise ? Peut-on imaginer des aspects positifs autour de la relation client, de la santé du personnel (notamment grâce aux objets connectés)
    • Le Collaboratif 2.0 n’est pas encore entré dans les mœurs ? Peut-on le travailler de façon plus conviviale, plus sociale
    • Les outils extérieurs que chacun utilise sont plus conviviaux et de meilleure ergonomie que ceux que l’on trouve à l’intérieur ? Peut-on imaginer de redessiner ces derniers, d’adopter plus d’outils externes
    • Pourquoi ne pas mettre en place des systèmes participatifs de veille, avec l’aide d’experts externes, pour décoder ce qui se passe et en tirer collectivement les implications, les leçons, les opportunités et éviter de ne voir que les menaces ?
    • Il est possible d’en faire une opportunité de changement culturel, mais à condition de ne pas le voir ni le présenter comme une « révolution » culturelle interne. La révolution du numérique, d’abord technologique et sociale, est l’occasion pour l’entreprise de se changer en profondeur, mais elle ne doit pas signifier que l’entreprise perde son âme, au contraire
  •  » Nurturing customer loyalty requires a better understanding of its nature, and the nature of loyalty depends on the economics of the business: »

    tags: loyalty loyaltyprograms customerloyalty customerretention

    • “What kind of loyalty do we want our customers to have, and do we want to have for our customers?”
    • Organizations need to identify the loyal behaviors that most deserve explicit recognition, reward, and investment
    • That’s not a loyalty program based on points, frequency, or customer profiles but a loyalty mechanism built on the foundation of the company’s brand promise.
    • Loyalty is a mutual investment, not just an exchange
    • Retaining costly customers who stress out customer service staff usually proves a money-losing proposition.
    • Confusing loyalty with retention, promotion, and rewards undermines brand equity more than it creates new value opportunities.
    • Who is truly more valuable to an airline or hotel chain? A profitable repeat customer? Or a two-thirds as profitable customer whose comments and critiques on Twitter and Yelp influence hundreds of prospects?
    • When loyalty can be defined as innovative contributions and influential word-of-mouth as opposed to repeat high-margin business, traditional measures and metrics for loyalty decay into anachronism.
    • Loyalty here is as much about ethics as it is business. Loyalty shouldn’t be a data-driven gimmick for capturing customers and market share.
  • « The only thing still nagging is that the development is still not driven by business needs (although they are becoming more common) but by the technology and migration efforts. »

    tags: intranet digitalworkplace

    • f we listen to eachother and focus less on the glamourous world of technology, we will both understand each other better and ultimately become better at helping each other out.
    • I found a strong corelation between age and tenure vs. Intranet satisfaction. The younger (and the shorter tenure), the lower the satisfaction. Expectations are rising once again driven by consumer products and it’s up to the digital workplace community to rise to that challenge. We need to take more risks and build an intranet that is essentially not just a faster horse
    • The idea that “The Intranet” will increasingly become a number loosely coupled apps may very well be true but we will still be looking for that infamous single point of access.
  • « CIA director John Brennan ordered a complete review of the spy agency in a reorganization effort considered the largest in history. Among the many changes outlined in an unclassified version of the director’s March 6 Message to the Workforce, was instruction for the CIA to « embrace and leverage the digital revolution » and the announcement of the creation of the Directorate of Digital Innovation. »

    tags: casestudies digitaltransformation digitalinnovation CIA datamining cyberespionnage

    • « We will create a new Directorate that will be responsible for accelerating the integration of our digital and cyber capabilities across all of our mission areas, »
    • By formally setting up a division focused on data mining and cyberespionage the primary purpose is to better allocate resources and to increase operational efficiencies with other divisions, »
    • we must take some bold steps toward more integrated, coherent, and accountable mission execution.
    • Enhance and empower the Executive Director’s role and responsibilities to manage day-to-day organizational functions, including overseeing a revamped corporate governance model, »
  • « Organizations are not used to deal with communities. « 

    tags: communities interest investment value

      • Such discomfort is evident in the unrealistic expectations expressed by companies that decide to launch employee communities. You may find some of the following questions familiar:

         

         

      • How long will it take for the community to deliver its results?
      •  

      • What’s the top usage scenario we should bet on?
      •  

      • Which are the key content and services we should provide?
      •  

      • Is the enterprise social software platform we already have the right one for our community?
      •  

      • How much savings / revenues will we get thanks to the community?
  • Communities (meant first of all as networks of relationships) evolve in a chaotic way.
  • In order to reach a critical mass of participation (the main failure point still today), control, content and services must be assigned to the very users of the community.
  • Even spotting crucial usage scenarios require a complex translation process between what social collaboration can do and the day-to-day flows, bottlenecks and business opportunities
  • Technology acts as a successful enabler only when addressing some real needs of its users.
  • nertia is another major source of complexity
  •  Unfortunately community success doesn’t demand more control. It demands releasing control.
    •  

       

    • Interest is the amount of motivation, attention, energy a community launch is able to attract.
  • Value is the level of tangible and intangible returns both the organization and its members are able to derive from the community.
  • Investment is the amount of time, skills, training, change management, technology, communication, cultivation required for a community to reach its maturity.
    •  

       

    • Expectations are balanced in the inception phase
  • A paradox emerges in the resistance phase as the interest quickly fades away while investment is disproportionately high in respect to the value achieved.
  • Adolescence happens when the organization accepts adoption fatigue and the need to win group after group, use case after use case in order to reinvigorate both the level of interest among users and the value perceived from the top
  • Maturity is where critical mass is finally reached. Interest is up again. With interest comes adoption. Massive adoption brings exponential value
  • is that cultivating a successful community is both about envisioning a future organization and leading from the back
  • tags: digitaltransformation sales marketing mobile socialmedia

  • « l’entreprise 3.0 est le seul mode d’organisation capable de répondre à ce type et ce rythme de changement. C’est ce que j’appelle ici, sous forme de clin d’œil, l’homéostasie exponentielle. J’utilise le mot « homéostasie » pour désigner l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement, avec des qualificatifs qui changent suivant le thème du billet : adaptation aux souhaits des clients, adaptation à la numérisation du monde … aujourd’hui il va s’agit de s’adapter à l’évolution exponentielle des possibilités des technologies. »

    tags: enterprise30 exponentialhomeostasis homeostasis customersatisfaction autonomy sociocracy exponentialorganization

    • On pourrait même dire que « Reinventing organizations » propose les preuves pour 1(Holomorphisme), 3(Réseau d’équipe) et 4 (Reconnaissance et réponse), tandis que « Exponential organizations » nourrit les principes 2(Homéostasie / Lean startup), 5 (Plateforme ouverte sur ses frontières) et 6 (caractère Antifragile).
    • Ma réserve vient d’ailleurs du fait que la majorité des entreprises citées en exemple opèrent sur des marchés qui peuvent être décomposés en unités que des petites équipes peuvent servir de façon autonomes (consultants, logiciels, FAVI, infirmières à domicile, …). Une partie de la complexité et de la difficulté de l’organisation des grandes entreprises que je connais n’est pas reflétée dans ces cas particuliers, et je prendrais donc un peu de distance avec l’idéal sociocratique que l’on voit poindre à la fin du livre
    • The deep challenge here: it requires letting go of our beautiful illusion of control, our comforting illusion of control.
    • The right size of a workforce is equal to the number of people needed to make the workplace fun. Having too many employees demoralizes colleagues and causes turf battles »
    • la satisfaction client dérive le plus souvent de l’initiative qui est la conséquence de l’autonomie laissée aux équipe
    • Self-management, just like the traditional pyramidal model it replaces, works with an interlocking set of structures, processes, and practices; these inform how teams are set up, how decisions get made, how roles are defined and distributed, how salaries are set, how people are recruited or dismissed, and so on »
    • The factory was an eager and early adopter of Japanese manufacturing techniques; it masters continuous improvement like few others, a critical capability to survive and thrive in the low-margin automotive business
    • In Teal Organizations, profits are a byproduct of a job well done.
    •  Exponentional Organizations » ne s’intéresse pas aux « entreprises libérées » mais aux « entreprises exponentielles » (ExO)
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      • Le premier point fondamental de convergence est la constatation que le rythme exponentiel de changement des technologies, et donc de l’environnement, impose un changement d’organisation aux entreprises.
  • Le second point de convergence – en particulier avec l’holacracie, citée dans ces deux livres, est l’importance fondamentale de la finalité de l’entreprise comme fondation de celle-ci.
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    •  Les auteurs proposent l’acronyme SCALE pour décrire les attributs externes des ExO (« organisations exponentielles ») qui signifie : « Staff » à la demande, Communautés, Algorithmes, effet de Levier sur les ressources et Engagement.
  • Du point de vue de l’organisation interne d’une ExO,  un autre acronyme, IDEAS, reflète les principes fondateurs : Interfaces (pour attirer les contributions externes),  Dashboards (pour décider à partir des mesures), Expérimentation, Autonomie et Social (Enterprise 2.0).
  • ’ai apprécié son principe #13, qui défend la synchronisation contre le travail ATAWAD (« le travail à la maison est un cancer, à interdire »). A ne pas prendre au pied de la lettre, selon moi, mais bien comme une exhortation au travail synchronisé en petites équipes.
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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