Liens de la semaine (weekly)

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  • « Un point sur la stratégie de transformation digitale menée par Philips au niveau mondial, à SXSW 2015, dont la marque est partenaire. »

    tags: digitaltransformation casestudies phillips changemanagement

    • « A mon niveau, je n’ai pas de budget : l’argent est dans les pays. Je dois donc convaincre tout le monde que le digital, c’est important »
    • elle a adopté une approche holistique, « pour apporter une approche digitale à tous nos employés. Tout le monde doit comprendre le social marketing, la distribution de contenus sur le web, l’e-commerce
    • « 50% de ce que je fais n’est pas lié au digital : c’est de l’accompagnement du changement »,
    • Pour conduire ce changement, il faut les outils, les gens, les process. Tout ça en même temps. »
    • « Nous avons centralisé cette gestion du parcours utilisateurs. Certaines filiales n’ont pas aimé, mais c’est indispensabl
    • Il a commencé par définir des objectifs que les différentes business units ont du respecter, sans négociation possible.
    • Désormais, un « Digital Analytics Dashboard » se concentre sur 20 KPIs de mesure de la performance digitale, pour comparer, par exemple, les résultats des campagnes de search menées en Australie et en Allemagne, et faire remonter des guidelines et best practices
    • « à mon arrivée, il y avait 18 à 24 mois de décalage entre les pays matures et les autres. Avec le programme, nous l’avons réduit à 12 mois. On devrait arriver à 6 mois bientôt.
  • « Bringing new technology and tools into your organization can increase productivity, boost sales, and help you make better, faster decisions. But getting every employee on board is often a challenge. What can you do to increase early and rapid adoption? How can you incentivize and reward employees who use it? And should you reprimand those who don’t? »

    tags: change technology adoption technologyadoption

    • the vast majority of managers believe that “achieving digital transformation is critical” to their organizations
    • 63% said the pace of technological change in their workplaces is too slow, primarily due to a “lack of urgency”
    • The job of a manager is to help people cross the bridge — to get them comfortable with the technology, to get them using it, and to help them understand how it makes their lives better
    • When you’re shopping around for a new technology — be it a customer relationship management (CRM) program or software to better manage employee timesheets — bear your team’s interests in mind
    • Persuading your team to adopt a new technology requires putting forth a “compelling vision for what the technology is and what it’s going to do,
    • Because “familiarity with and interest in digital technology varies widely” among employees, your training efforts should reflect those differences,
    • In the early stages of the launch, focus on getting “a network of champions” fully invested in the new technology, so they can “coach others on how to use the tools to their benefit,”
    • As soon as reasonably possible, try to “institutionalize” the new technology and “show employees that you are transitioning from the old way of working to the new one,” says Bonnet
    • Once employees begin to use the technology more and more, draw attention to the positive impact it’s having on your organization.
    • “Rewarding the behavior you want to see is much more effective than penalizing the behavior you don’t want to see,”
    • If you’re still having a hard time getting your team on board, consider instituting penalties for non-use.
  • « Lee is passionate about using social technology to put humans front and centre of the way we do things in the Twenty-First Century. He has been playing with words and computers since the age of 10, but it was in the mid-1990s, whilst working in international politics and diplomacy, that he discovered the immense power of the internet to influence and orchestrate change. He believes social networks, not bureaucracies, are the organising principle of the current era, and is excited about further exploring new forms of highly connected organisations. He is the co-founder of Post*Shift. »

    tags: change changemanagement socialbusiness leebryant

    • The technology and its growing acceptance by workers makes possible new forms of organisation and new forms of orchestrating labour, and this is what we see as the next stage of the challenge to improve business
    • Cultural change cannot, I believe, come about through change programmes as they are currently conceived.
    • We need to be more radical in asking how we would re-create companies today if we started from scratch, because I think we now have the social, cultural and technological platforms on which to do a much better job
    • we should be able to create better, more flexible and adaptive organisations that are more successful than the incumbents they challenge
    • for existing large firms, I think a key challenge is how to create a protected space within which they can nurture new structures and new ways of working
    • But I am not sure I agree with the idea that strategy is a good place to start for deep structural change
    • a logical place to start is to work within the current strategic framework to show how people can organise better to get things done, partly because this is less disruptive than re-thinking the strategy, but also because it shows that the big change here is how business can be better and more professional for any given goal than if it proceeds as currently organised
    • Talented people are far less loyal to organisations, because there is little these organisations can provide that modern workers need
    • The problem, I think, is that too much corporate business is not in the least about value creation, but rather has short-term stock price or capital enhancement goals.
    • you only have to look at the consumer world to see that people value craft over mass-produced cheaper products, and craft requires a new culture of work, rather than the dominant Taylorist approach.
    • But we still live under the yoke of financial management ideas where the goal of business is just to incrementally increase shareholder capital, despite the fact this is leading us away from value-creating innovation and towards low-risk efficiency and optimisation plays
    • You might say it is the next frontier of business, because in a sense this is what most current trends are about, from big data to behavioural economics and ‘everything as a service
    • Economics is, I suggest, an ideological worldview, not a scientific one, and that is a problem.
  • « Although it’s not practical to create a single measure for assessing the digital literacy of workers at all levels and in all functional areas, it is possible to create a general measure to assess basic competencies. Here’s our take on developing a framework for creating a digital literacy assessment tool. It includes four components (from concepts to skills and tactics) and three focal areas (communication and collaboration, cybersecurity, and the law and ethics). »

    tags: digitalliteracy skils digitaltransformation

    • A digitally literate person will possess a range of digital skills, knowledge of the basic principles of computing devices, skills in using computer networks, an ability to engage in online communities and social networks while adhering to behavioral protocols, be able to find, capture and evaluate information, an understanding of the societal issues raised by digital technologies (such as big data), and possess critical thinking skills.
    • Digital era concepts. Focused primarily on job-related communication and collaboration, these include things like platforms, channels, content creation and curation, crowdsourcing, cloud computing, and cybersecurity.
    • Digital tools and systems.
    • Social technology features, platforms, and tools
    • Digital engagement skills and tactics.
    • Communication and collaboration.
    • Cybersecurity
    • The law and ethics
  •  » Most productivity applications’ unique selling points (USPs) are advertised as eliminating waste (e.g. different environments and team structures), standardising practices and achieving efficiency through automation. These USPs appear to address current buyers’ needs, but oversimplify how technology can support productivity, and consequently poorly thought through solutions are implemented. »

    tags: socialcollaboration collaboration productivity automation humanresources

    • This misconception of social technologies in the workplace could be avoided, if HR took part in shaping how the technology is applied.
    • Mayo’s work was the first to demonstrate that Taylorism’s scientific management approach can hinder the very productivity it tries to create, by not accounting for employees’ motivation and satisfaction.
    • HR’s responsibility has developed from transactional (e.g. payroll, benefits) to more strategic (e.g. talent management, mergers and acquisitions) although often limited to training, developing and rewarding tasks
    • Most organisations today, however, rely on knowledge and creative input when seeking competitive advantage. These are difficult to measure: instead, focus should be on more quantifiable elements such as the conditions that make it flourish.
    • To a large extent, E2.0 and social business provides some of the technology and behavioural solutions for remote communication and coordination, as the physical location of workers is less important if appropriate social technology is in place
    • This use case is commonly argued for ESNs, but similar points could be made for other enterprise technologies, if they were designed to unlock organisational capabilities and not solely to optimise the mechanics of existing ways of operating
    • The most vital inputs for organisations today (e.g. knowledge and creativity) are difficult to optimise because they cannot be measured and are driven by engagement.
    • Evidence from the Quantified-Self movement shows huge gains can come from people motivated and in control of their own improvements
    • Our experience indicates there a few starting points that HR managers could use to claim a stake in re-defining productivity in a digital workplace:
    • Understand the barriers employees face in using available tools to execute the company’s strategy
    • Develop a general know-how of social technology, but question the current application of it.In many of the projects where we have been involved, the application of technology overlooked some essential human factors that would have made the daily work easier for the employees.
    • Examine when employees are most engaged in their work and seek opportunities to create more engaging situations through the use of social technology.
  • «  »Je veux faire de Michelin un leader du monde digital », affirme Jean-Dominique Senard »

    tags: michelin mobility digitaltransformation services businessmodel innovation r&d

    • Nous ne pouvons ignorer le mouvement de fond engendré par la transformation numérique.
    • C’est une opportunité formidable, car dans notre métier, la relation avec le client n’est pas régulière, il y a donc un risque de perte de contact avec lui entre deux changements de pneus. Le digital permet d’entretenir une relation permanente.
    • Il est hors de question de laisser des tiers s’emparer des services que nous rendons depuis longtemps, de laisser notre société être « désintermédiée » par un acteur qui se positionnerait entre nous et nos clients, comme cela peut être le cas dans l’hôtellerie
    • Il faut se rappeler que le service fait partie de l’ADN de Michelin.
    • Michelin ne fournit pas seulement le pneu : il forme le chauffeur à l’éco-conduite ; contrôle la consommation du camion ; optimise les itinéraires des tournées. L’acquisition de Sascar s’inscrit dans ce mouvement.
    • Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit moi
    • La jeune génération pousse à cette évolution de Michelin. Ils entendent leur patron répéter à longueur de temps, et ça marque les esprits : « Libérez-vous ! » Ils entendent le message et se mobilisent.
    • En matière de recherche, nous disposons depuis deux ans, d’un corporate innovation board (CIB), que nous avons mis en place pour piloter notre stratégie de R&D, partager nos découvertes d’une branche à l’autre, et l’ouvrir à d’autres horizons
    • Nous avons également lancé en interne le concours d’idées Innovation works, pour permettre à nos salariés de proposer de nouvelles solutions technologiques ou de nouvelles activités.
    • L’usine du futur sera communicante, bien sûr, mais ce sera surtout une usine connectée à son marché où la responsabilisation des équipes et la délégation seront indispensables. Une usine ne peut plus seulement être un endroit où l’on dicte ce que vous devez produire
  • « In my framework of Modern Workplace Learning (see diagram on right) I use the term social collaboration to label an important new element of work of the modern-day L&D department. I deliberately chose not to label it social learning. So what is the difference – or rather connection – between these two terms? »

    tags: sociallearning socialcollaboration

    • Social learning, is of course, not a new concept or a new term; we’ve always learned socially – from our parents, siblings, friends and from our colleagues at work.
    • a new definition of social learning has emerged in the last few years; one that implies the use of social technology to underpin learning.
    • social learning is too often deemed to be achieved primarily through an organised educational or training experience that involves people brought together EXPLICITLY to learn from one another
    • For me, this new definition is missing the bigger picture, since it takes no account of where and how most social learning takes place – well outside of formal learning interventions – and in the workplace, in particular, when teams and other groups of people, learn IMPLICITLY from one another as a consequence of working together.
    • Internal Social Collaboration Consultancy might well be an activity that a modern-day L&D department would like to become involved with – in order to expand its operations more broadly in the business
    • Rather it involves working closely with the manager and supporting his/her team or group, by showing them how to become a social team, and modelling new behaviours
  • « Engagement is a hot topic. For those of you who have heard me speak, you know I think not all engagement is created equal and there is far too little focus put on the purpose behind the engagement »

    tags: engagement value purpose humanresources

    • You can have high engagement and very little value
    • The other common problem is you have no engagement at all
    • The more sophisticated organizations realize that tools alone won’t solve the problem and have started investing in the operational systems that include community management roles and training to ensure that when people engage they get real value from it.
    • Ultimately, to sustain engagement, the business model needs to generate more value for each of its stakeholder groups than they contribute.
    • The implications to business models are quite radical, however, and in a way most organizations cannot accept given their current leadership.
    • This mentality leaves stakeholders feeling combative, not collaborative – whether they are customers or employees – and that does not lead to organic and frequent engagement because those stakeholders don’t see the organization’s success and their success as the same thing.
  • « Peter Capelli has posted a piece at the Harvard Business Review that poses some important questions about the application of big data and predictive analysis about future behavior and performance of individuals based on what big data may reveal. »

    tags: bigdata humanresources workforce measurements workforceperformance recruitment ethics

    • Many of the attributes that predict good outcomes are not within our control. Some are things we were born with, at least in part, like IQ and personality or where and how we were raised. It is possible that those attributes prevent you from getting a job, of course, but may also prevent you from advancing in a company
    • And there has been pushback: is it fair to use factors that individuals could not control in determining their punishment?
    • Instead of personality or IQ tests, machines are crunching big data, mined from hundreds or thousands of companies, that reveal who is most likely to be a good call center worker.
    • By putting applicants through a battery of tests and then tracking their job performance, Evolv has developed a model for the ideal call-center worker.
    • One driver for the rise of algorithmic HR is that people are bad at making hiring decisions: we have too many cognitive biases, and our capacity for balancing many independent factors for a candidate’s suitability for a job is limited.
    • And the broadest ethical questions — like what to do about those raised in single parent homes in a world that might rate them a higher risk for all jobs — are beyond the scope of this analysis, today, but as Capelli points out, those questions need to be raised and answered by someone.
  • « In summary:

    Digital Transformation needs to focus on creating the organisational capabilities required to compete in a VUCA future, and we should measure its success by what it enables the organisation to achieve.
    To do this, we need a better way to envisage and manage change in the organisation that is much more grounded, and more effective, than existing top-down efforts.
    Big data + human sensor networks give us a way to involve everybody in organisational transformation, and to measure its results in close to real-time »

    tags: digitaltransformation measurement structure customerfocus change ongoingchange

    • But now, products and services are changing all the time, which means structures and processes over-optimised for the past are more dangerous than useful.
    • The next stage is about adapting the way we work to take advantage of the new capabilities social and digital technology make possible.
    • One problem, however, is the way organisations think about ‘change’. Change tends to come from the top, based on analysis of problems or pain points, and often driven by external consultants. The resulting big-bang change projects often fail and rarely sustain.
    • Instead, we need to prepare for change becoming a constant factor in how the business is run, and we need to to create the adaptability and flexibility to cope with it.
    • Social tools, in promoting the idea of working out loud, give us greater ambient awareness within the workplace. But they also give us two very powerful transformation tools: a human sensor network of that can tell us what is working and what is not, and an increasingly rich set of data about networks, behaviour and how work gets done.
    • What works for agile teams close to the customer may not work for running a production line, and the structures salespeople find useful are not always the same as how engineering would like to be organised.
    • So, there may be no perfect target operating model for companies to prepare for, but we can derive a set of capabilities required to cope with changing market dynamics and then measure the progress of our digital transformation actions towards achieving them, informed by the data and feedback of our human sensor network.
    • Digital transformation needs clear goals and a way to measure success
  • « Many enterprises are gauging the transition from inflexible, brittle enterprise era resource planning-based tech infrastructure to something they hope anticipates our post digital world. Presumably the Maginot image above is the period equivalent to today’s Powerpoint strategy presentations explaining readiness for the onslaught of ever greater change in a world that has moved to always-on mobile devices that pump out analyzable data at ever greater rates from a rich array of digital activities. « 

    tags: digital digitaltransformation

    • Cloud washing » was the purposeful and sometimes deceptive attempt by tech vendors to rebrand an old service by associating the word « cloud » with it, and we are now seeing the same labeling of old workflows and tech with the buzzword « digital ».
    • The huge integration vendors are now all about digital transformation but in most cases their marketing is very ahead of available resources and skillsets, which are historically geared up to provide services around the MISO (MSFT, IBM, SAP & ORCL) axis.
    • Western businesses are treating their digital business strategic planning in the same way the French military planned the Maginot line: preparing for a past that isn’t going to repeat itself.
    • We are now well into the 21st century but many businesses are stuck with intractable processes from the last millennium, compounded by legacy enterprise technologies.
    • and buying old ways of working that have been digitally washed and not fit for new purposes.
  • « According to data from Global Workplace Analytics, the number of remote employees in the United States has gone up by 79.7 percent since 2005. In the U.S., around 3.3 million people work from home.

    But these are not just freelancers. More organizations are adopting a fully remote work culture. Basecamp, Mozilla and Automattic are three well-known companies that fall under the 100-percent-distributed category. Automattic, owner of WordPress, has been able to scale up operations to nearly 300 people and more than 131M monthly website visitors — the 3rd highest on the Internet — with a purely distributed team. »

    tags: virtualworkplace virtualworkers remotework

    • Convenience: This should go without saying, but it is important to give your virtual employees large monitors, great computers, and fast Internet.
    • Transparency: To help make your team members’ private knowledge public to the group, invest in knowledge management tools that are accessible and searchable by everyone in the company.
    • Accountability: How do you keep track of what your colleagues are doing when you can’t see them? Define goals clearly and then have the remote team decide on the path to reach that goal.
    • Communication: Take time every week to have a candid conversation with remote employees.
    • Trust: Remote workers often miss the feeling of company culture, so management must make an extra effort to cultivate trust and involve remote team members.
  • « En moyenne, les clients de 7-Eleven passent 2 minutes et 30 secondes dans le magasin. Optimiser l’expérience en point de vente n’est donc plus la priorité. L’enseigne préfère se concentrer sur l’avant et l’après achat, pour renforcer les liens avec ses clients. Les plus fidèles y viennent jusqu’à 20 fois par mois ! « Toute l’entreprise est en train d’évoluer pour être davantage orientée ‘service’, ce n’est pas juste une transformation du marketing. » »

    tags: 7-eleven mobile mobilepayment predictiveanalytics bigdata retail customerexperience e-reputation reputation

    • à chaque passage en caisse, le client scanne le code généré par son application. La marque peut ainsi suivre à la trace le moindre achat et proposer ensuite des coupons personnalisés, tout en augmentant la fréquence d’achat.
    • avec PayNearMe, elle permet aux Américains exclus du système bancaire de payer en espèce pour des achats en ligne, via une application.
    • L’application mobile est aussi un moyen de remonter des informations sur l’expérience dans chacun des magasins. Ces données sont associées à celles remontées par les réseaux sociaux, pour proposer à chaque directeur de magasin un dashboard lui permettant de suivre la réputation de son point de vent
    • ont un même objectif : faire passer l’entreprise d’un mode transactionnel à un mode relationnel.
  • « Le modèle Netflix fonctionne pour le moment : le géant de la vidéo à la demande (VOD) totalisait en janvier 2015 plus de 57 millions d’abonnés. Pour conquérir le monde, il mise sur une vision neuve de la VOD (il produit notamment une partie de ses contenus), utilise une communication efficace et… gère de façon innovante ses ressources humaines. L’entreprise offre par exemple à ses salariés des vacances illimitées (dont ils n’abusent pas) et ne contrôle que rarement leurs notes de frais. « 

    tags: casestudies netflix humanresources vacation expenses control culture

    • Pour la société californienne, la clef d’une bonne gestion de ses équipes est la confiance
    • lle leur offre des vacances illimitées : s’ils partent se reposer, c’est qu’ils en ont besoin et qu’ils seront plus performants dans leur travail à leur retour.
    • Les salariés ne touchent pas de primes à la performance, car « elles n’améliorent pas leur efficacité au travail » selon les équipes RH de la société
    • La direction des ressources humaines de la société ne fait pas d’évaluations annuelles ou saisonnières de ses salariés, car elle les trouve peu efficaces : il vaut mieux formuler les critiques au moment où les difficultés se posent,
  • tags: digitaltransformation c-suite governance leadership

  •  » Comment, en tant que top manager, appréhender ce bouleversement et se positionner ? C’est à cette question qu’a tenté de répondre l’étude Kienbaum Digital Leadership & Innovation, menée auprès de 110 top managers (C-level) français, tous secteurs d’activités confondus. »

    tags: digitaltransformation c-suite management

    • Sur le terrain, les approches des managers prennent bien entendu en compte les spécificités de chaque entreprise et des différents secteurs dans lesquels elles évoluent. Mais un langage commun existe, en particulier sur le chamboulement de l’organisation traditionnelle.
    • Le numérique aplatit les organisation
    • Le numérique est avant tout une grande opportunité de transformer en profondeur la structure de l’entreprise
    • Le numérique n’est pas la destination, mais le voyage »
  • « La transition numérique, cette longue phase de déploiement de l’économie numérique, affecte les entreprises parce qu’elle déforme les filières. L’enjeu, pour ces entreprises, n’est pas tant leur transformation interne que les positions qu’elles vont réussir à prendre dans des filières en transition. »

    tags: digitaltransformation digitaltransition industries markets valuechain globalization

    • Pourtant, la notion de filière est ce qui se rapproche le mieux de la “value chain” anglo-saxonne : elle nous permet de mesurer l’ajout de valeur jusqu’au client final.
    • Dans une filière, il y a toujours un maillon fort : le secteur qui capte le plus de valeur au détriment des autres.
    • Le maillon fort est toujours le secteur le plus concentré, dominé par quelques grandes entreprises protégées par une barrière à l’entrée.
    • L’idéal, évidemment, est d’actionner plusieurs leviers de domination en même temps,
    • Un phénomène révélateur est que la plupart des maillons forts dans les filières traditionnelles sont en milieu de chaîne
    • C’est grâce à cette domination par les maillons intermédiaires que les filières traditionnelles ont, historiquement, disséminé beaucoup de valeur sur le territoire national et créé massivement des emplois locaux.
    • La mondialisation a déplacé les effets amont et aval à l’échelle globale
    • La transition numérique, quant à elle, déforme les filières d’une façon radicale en affaiblissant leurs maillons intermédiaires : elle réduit ainsi à néant l’essentiel des effets amont et aval.
    • Dans ce cas d’espèce, la transition numérique de la filière du livre signifie la fin des effets aval
    • Si on prend l’exemple de Google plutôt que celui d’Amazon, pour examiner le cas d’un marché B2B, on a le même effet d’éviction d’un nouveau maillon fort positionné en aval sur les systèmes d’information d’entreprise : les entreprises achètent de moins en moins à des SSII et s’équipent de plus en plus des solutions d’hébergement ou de messagerie proposées par Google.
    • La transition numérique réduit aussi à néant les effets amont car, dans l’économie numérique, à l’image d’Apple, la règle est l’intégration verticale en amont
    • En résumé, l’effet de la transition numérique sur l’équilibre des filières traditionnelles est à peu près le même dans tous les cas : la filière se vide de sa substance sur ses maillons intermédiaires et la valeur se loge de plus en plus tout en amont, autour d’un actif exclusif, et tout en aval, là où sont noués privilégiés avec les individus et où se forge l’alliance avec la multitude.
    • D’abord pour les entreprises en place : résister à cette déformation de leur filière quand elles l’ont historiquement dominée sur un maillon intermédiaire suppose, pour elle, soit de consolider leur position en amont, soit de dévaler la chaîne pour nouer un lien privilégié avec les individus en aval — soit, évidemment, de faire les deux. Lorsque les entreprises échouent, ça donne… la presse 
    • Ce que nous annonce tout cela, c’est la raréfaction des emplois sur le territoire national, pour deux raisons : affaiblissement des effets amont et aval et, surtout, absence totale de la France dans le petit club des entreprises dominant l’économie numérique globale.
  • « 2 tendances émergent. La première est celle d’une prise de conscience de la fonction RH de cette magnifique opportunité de transformation durant laquelle elle va se construire une nouvelle légitimité et valeur ajoutée au sein des équipes de direction au regard des enjeux de demain. La deuxième, sous l’effet de la responsabilisation managériale et de la performance des systèmes d’information, la fonction RH va achever de se diluer dans le paysage managérial comme un simple support technique à l’action, et donc à se paupériser. »

    tags: humanresources digitaltransformation

    • La première des options nait de la conjonction de 2 tendances: la performance croissante des SIRH (et des données RH disponibles) et l’approche segmentée (vs. unique) des actions RH envers les salariés de l’entreprise.
    • Parallèlement, si passer du staffing à la chasse de candidats ou de la formation au plan de développement individualisé commence à se propager dans les RH, il est clé que la gestion analytique des données RH est une vraie révolution qui permet de segmenter au mieux les efforts et la pertinence de l’offre RH vis-à-vis des différentes populations.
    • – La deuxième des options conduit à la paupérisation de la fonction par «l’outillisation» de la RH et la délégation au manager.
    • Malheureusement, business partner ne signifie pas que le RH est au coeur du business comme il devrait l’être, mais plutôt qu’il agit en logique réactive
    • Le risque de cette approche est de réduire la compétence et l’impact stratégique des différentes activités de la RH et d’un retour au RH transactionnel et à l’outillage RH, malgré la technicité croissante de certaines activités (C&B, Relations Sociales).
    • Les équipes RH doivent faire l’effort de cette sophistication analytique et digitale pour se positionner comme prescripteur et co-piloter les transformations des entreprises.
  • « Le philosophe français, membre de l’Académie française, a dressé en 2012 le portrait de Petite poucette, symbole d’une génération transformée par le numérique. Trois ans plus tard, Le Figaro a lui demandé de ses nouvelles. »

    tags: michelserres data

    • Pour autant, le fait que j’ai une canne, des lunettes ou un pacemaker n’a pas bouleversé l’Humanité au point de considérer que l’on était tous obligés d’en utiliser. C’est la vieille idée que la technique est terrible, qu’elle va nous dévorer.
    • Aujourd’hui, nous sommes déjà dans le numérique. C’est fini. Il n’y a pas de doute là-dessus. En revanche, je ne sais pas quelle dimension cela va prendre.
    • L’individu qui inventerait lui-même son propre mode d’expression ne serait pas compris et parfaitement paranoïaque. Vous passez toujours par un code commun. Qu’il soit la propriété de monsieur Google ou de monsieur Facebook, c’est là un autre problème et l’objet de grandes discussions aujourd’hui. Il y a deux groupes, ceux qui sont pour une possession privée, ceux pour une possession d’État. Ce sont selon moi presque deux Big Brother. Entre l’un et l’autre, cela m’est presque égal. Je préfèrerais des appropriations plus parcellaires.
    • Un capital est en train de se former, qui est le capital des données. La question est de savoir qui sera le dépositaire de ces données.
    • il nous faudrait inventer des «dataires», des notaires des données. Elles ne seraient confiées ni à un État, ni à Google et à Facebook, mais à un nuage de dépositaires. Et ce serait au passage une nouvelle manière d’exister pour le notariat.
    • Le numérique révolutionne la société par le bas, non par le haut
    • Cela ne vient pas des patrons, de la hérarchie, mais des découvertes que nous avons faites à la base. Voilà pourquoi c’est imprévisible
    • Nous avons déjà connu trois âges. Celui du matériel, avec IBM que l’on a tendance à oublier, celui du logiciel avec Microsoft qui ne va pas très bien, et celui plus sociétal, avec Google et Facebook. Ce sont des géants très fragiles.

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