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    Here are my top few thoughts on the need for employer branding: »

    tags: humanresources employerbrand

      • The Challenges
         
         
         

      • Finding the right partner agency to work along with – Most communications agencies have little or no understanding of the O2C – Organization to Candidate ecosystem
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      • Helping your Top Leaders, Recruiters and Hiring Managers to start thinking of themselves as brand ambassadors. It’s great if your CEO is active on Twitter and constantly looking for talent 🙂
         

         

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      • Creating a culture where employees think of themselves as storytellers and feel free to share internal stories with their professional networks – without waiting for permission
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      • Finding a tool to track conversation to inbound traffic to applicants to effective hiring
  • « Dans ce petit livre bien fichu, dont je recommande vivement la lecture, le célèbre expert en branding et e-branding revient sur tous les secrets de fabrication (et l’importance pour les marques) d’un bon storytelling. »

    tags: storytelling entreprise branding corporateculture culture apple virgin bic airliquide virgine

    • Dans l’univers feutré du marketing, on parle plutôt de concurrents, voire d’adversaires et non d’ennemi. Or le storytelling n’est pas seulement un art de la narration mais une volonté de convaincre, de dominer et si possible d‘éliminer l’autre.
    • L’être humain a besoin pour exister, pour s’affirmer, de s’opposer à son entourage.
    • Le branding est l’affirmation d’une exclusivité. Si ce n’est pas le cas, la marque n’existe pas
    • Le mythème est une opposition binaire de base : Mort/vivant, Masculin/féminin, Dominant/dominé, Cru/cuit, Artiste/artisan, Spécialiste/généraliste…
    •  Lorsque les entreprises n’ont pas de « storytelling », elles mettent souvent en scène leur position stratégique sur le marché et leur « culture d’entreprise 
    • Une marque n’a pas intérêt à désigner dans son storytelling son concurrent comme un « ennemi » puisque celui-ci est, en fait une alternative pour les consommateurs. Sauf si…

       

      Sauf si ce concurrent est l’archétype établi d’un mythème,

    • Les marques, comme Samsung, Yves Rocher… qui prennent le contre-pied de marques bien installés sur des territoires mentaux trouvent un double ennemi à combattre : un fléau à combattre et un concurrent à abattre ! C’est alors « dobble win » !
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  • « Face au déclin inéluctable de la distribution de courrier, son métier historique, La Poste multiplie les initiatives, en quête d’un autre modèle économique. Pour l’heure, ces « nouveaux services » de proximité peinent à convaincre, en interne, comme à l’extérieur de l’entreprise. »

    tags: laposte casestudies digitaltransformation digital services

    • le coeur de métier de l’entreprise, la distribution du courrier, décline à vitesse accélérée. L’an dernier, le volume de lettres traitées par la Poste a reculé de 5,8 %, et la baisse devrait se poursuivre au même rythme dans les années à venir
    • Philippe Wahl entend tout d’abord développer les services financiers, un secteur qu’il connaît bien puisqu’il était précédemment président de La Banque Postale.
    • Deuxième pôle, le transport de colis et la messagerie express, en France mais aussi et surtout à l’international.
    • Sur le troisième axe en revanche, La Poste, manifestement, tâtonne. L’ambition est de générer de ­nouveaux revenus en assurant de nouveaux services de proximité, dont la plupart seraient assurés par les facteurs dans le cadre de leur tournée.
    • Et, dans ce foisonnement, de brouiller l’image du facteur et de déconcerter ces derniers.
    • « Cette impression de foisonnement ne durera pas, car il s’agit d’une phase transitoire : nous lançons nos filets à la mer et nous regardons ce qui marche,
  • You see, when we think of disruption we are thinking of some big change that temporarily suspends the way that we work – forcing us to change. But digital disruption doesn’t necessarily work this way.

    tags: digitaldisruption digitaltransformation culture business engagement valuecreation thinking

    • You see, when we think of disruption we are thinking of some big change that temporarily suspends the way that we work – forcing us to change. But digital disruption doesn’t necessarily work this way. It’s more like wave after wave of small changes. Like a tide rolling in way past the high tide mark
    • We treat disruption’s symptoms but not its root cause.
  • tags: change advocacy employeeadvocacy

  • « For some business leaders, however, the idea of transforming their organisation remains a deeply worrying thought. Instead of adapting, these organisations would prefer to bury their heads in the sand and hope that digital will pass them by without disruption. »

    tags: digitaltransformation change

    • 1. Rigid corporate cultures

       

      Finding your niche in the digital environment is not something that happens over night. Any digital transformation will involve a fair few attempts and even more failures.

       

      As a result, unless businesses provide a culture in which their employees can explore (and sometimes fail) without fear of reprimand, they will be unlikely to survive in the digital age.

    • . The increasing pace of change

       

      As the rate of updates and technological innovations increases, businesses are finding it harder than ever before to keep up with customers’ evolving needs.

    • 3. A lack of expertise

       

      As the digital landscape evolves and new technologies emerge, it becomes increasingly difficult for businesses to develop and maintain expertise.

    • 4. Cost of innovation

       

      While the myth of digital media as a ‘free’ marketing channel continues to prevail, the truth is that digital transformation does not come without its costs.

  • « Les entreprises libérées s’affranchissent largement de la hiérarchie et du contrôle. Leur Business Model s’en trouve profondément modifié. »

    tags: management businessmodel hierarchy freeenterprise selfmanagement autonomy commandandcontrol innovation

    •  Le concept central de ces entreprises, c’est la remise en cause du système hiérarchique et du lien de subordination du salarié.
    • Groupes de production autogérés dans chez Favi (équipement automobile)
    • Leader désigné par les pairs chez Gore (matériaux)
    • Paradoxalement, peu de questions ont été posées sur la durabilité du modèle de l’entreprise libérée.
    • Les entreprises libérées ont été façonnées en réaction à la hiérarchie et au contrôle qui lui associé.
    • la conviction, c’est que l’homme est bon et responsable et que le contrôle qui structure l’entreprise n’a pas de sens comme modèle d’organisation global
    • Favi a aussi été organisée en supprimant quasiment toutes les fonctions supports, c’est-à-dire les personnes et services qui aident au bon fonctionnement général de l’entreprise
    • Favi a donc fait des économies de coût à la fois sur les coûts directs en supprimant la hiérarchie affectée à chaque ligne de production et aussi – surtout – sur les coûts indirects en réduisant très sensiblement les fonctions support.
    • les entreprises libérées se caractérisent aussi par une attention portée à l’innovation.
    • dans des entreprises qui comme les entreprises libérées, permettent un croisement des attentes des individus, de leurs compétences et des intérêts de l’entreprise.
    • C’est par exemple le concept du Sweet Spot de l’entreprise Gore, qui favorise l’alignement des trois variables.
    • L’entreprise libérée a été plutôt appliquée en milieu industriel. Or l’enjeu en termes de changement de Business Model est sans doute plus fort encore dans les services :
  • « 93 % des cadres dirigeants déclarent que le succès à long terme de leur stratégie dépend de leur capacité à innover (1). La structure pyramidale étant un frein à l’innovation, il est devenu une priorité pour les entreprises de réinventer leur mode de management. »

    tags: humanresources skills competences talentmanagemet innovation groupehervé Poult casestudies

    • . L’autonomie, la responsabilité et le développement des compétences,
    • Pour répondre à ces objectifs, un salarié volontaire, appelé “animateur fonctionnel” prend le rôle de référent. Par exemple, un plombier, formé par un collègue, peut être le référent pour la partie juridique. Tous les animateurs fonctionnels se réunissent mensuellement pour échanger leurs bonnes et mauvaises pratiques et partager leurs expériences dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise
    • L’une des initiatives de l’entreprise a été la mise en place de la « formation intrapreneuriat et leadership », parcours d’apprentissage innovant d’une durée de plusieurs mois, dans le but de faire émerger une nouvelle activité pour la société. L’objectif de l’initiative est d’apprendre à oser par l’entrepreneuriat en équipe.
    • un ouvrier du groupe Poult, n’ayant aucun diplôme, peut alors apprendre à concevoir un business plan, à calculer un prix de revient industriel ou à communiquer sur les réseaux sociaux.
    • Ces initiatives ont permis au groupe d’améliorer sa croissance de 13% en 2013 sur un marché qui recule de 2%
  • « Avec l’avènement du Big Data, il est temps d’ouvrir un débat citoyen sur la régulation des données. C’est ce que demande Gilles Babinet, représentant de la France auprès de la Commission Européenne pour le numérique. « 

    tags: data governance regulation

    •  l’enjeu est de ciseler un droit pertinent dans une ère où tout est nouveau. J’en appelle au débat citoyen. 
    • C’est la notion de responsabilité individuelle et la notion de solidarité qui sont remises en cause. L’état pourrait facilement être Big Brother dans tous les domaines. Cela va nous pousser à repenser l’interaction des citoyens avec les services publics. Et on peut aussi faire des choses magnifiques, détecter les maladies, le risque de décrochage scolaire, diminuer la délinquance par des actions de prévention, mais on peut aussi faire une société orwellienne »
  • « C’est le plus ancien et le plus grand réseau sous-terrain au monde. Chaque année, ses rames transportent plus d’un milliard de passagers le long de ses 274 arrêts. A l’abri des regards, « The Tube », le métro londonien, est en train d’effectuer une véritable révolution : celle de l’Internet des objets. Récit. « 

    tags: casestudies iot subway data predictions london predictiveanalytics

    • Des données pertinentes fournies par des capteurs et des appareils de pointe, qu’il s’agisse de températures, d’indications sur les vibrations et l’humidité, de messages d’erreur et d’alertes système, sont accessibles en toute sécurité dans le cloud. » L’enjeu ? Analyser toutes ces données pour une prise de décision optimale et quasi-instantanée. L
    • Le plus important est que nous pouvons détecter toute dégradation du matériel en temps réel et sur la base de données concrètes. Les informations tirées de ces données permettent au métro de Londres de mesurer l’évolution de ses performances 
    • Plus besoin de localiser la panne : le système s’en charge. Il n’est plus nécessaire également de savoir comment la réparer : les techniciens sont informés sur la manipulation à effectuer en amont sur leur smartphone ou leur tablette.
    • l’ambition affichée est de généraliser la prédiction des anomalies avant qu’elles n’apparaissent : « L’idée n’est plus de réagir à un dysfonctionnement, mais plutôt de dire « cet indicateur de performance commence à décroitre, je dois donc agir avant que cela ne devienne catastrophique »
  • « Le Chief Digital Officer chez BNP Paribas Wealth Management met en place les nouveaux outils afin de faciliter la relation entre le client et son conseiller. Cela inclut le partage de documents sur tablette, la prise de parole sur les médias sociaux ou la fluidité des échanges sécurisés. « 

    tags: chiefdigitalofficer casestudies bnpparibas customerrelationship marketing change

    • Par exemple, le client va sur internet avant de se renseigner auprès de son conseiller. Le conseiller doit s’être préparé en ayant lui aussi regardé sur internet, pour mieux dialoguer. il y avait beaucoup de travaux à réaliser en matière de digital dans la banque privée.
    • Enfin, notre proposition de valeur sur le digital est là pour faciliter la relation du client avec son conseiller et nos experts avec comme impératifs la disponibilité, la fiabilité et la qualité.
    • le plan de transformation a été élaboré pour 3 à 5 ans, jusqu’en 2018. En pratique, la stratégie digitale est révisée deux fois par an car elle est en constante évolution
    • La première concerne la politique d’interaction, la deuxième le contenu et les services, et la troisième touche à la facilité pour le client.
    • c’est la relation avec le conseiller ou l’expert, c’est à dire le Relationship Manager, qui reste au centre de la relation.
    • Il ne s’agit plus de livrer des projets IT avec uniquement un guide d’utilisateur, mais de bien prévoir un accompagnement au changement à destination de nos employés.
    • nous devons aider nos employés à mieux utiliser nos solutions. Il s’agit de développer les compétences « soft », c’est à dire le comportement et la posture.
    • Cette relation client personnalisée est la responsabilité du marketing, qui est dépositaire du parcours client, depuis son entrée dans l’agence, l’offre produit et la manière d’ouvrir un compte.
  • « Marc Mathieu, global SVP marketing d’Unilever.

    Quoi ?
    Une interview, en 3 vidéos, nouvelle étape du CDO World Tour mené par Fast Up Partners, de Frédéric Colas et Jean-Charles Tonlorenzi. »

    tags: marketing digital digitaltransfromation unilever casestudies change

    • Le digital ne concerne pas seulement la façon de nous connecter aux consommateurs, mais aussi la manière dont nous nous connectons en interne, avec nos agences et le monde extérieur
    • Il faut apprendre au travers de la data à donner des informations utiles au consommateurs.
    • Nous devons construire des outils pour mesurer l’efficacité dans le digital de la même manière que nous mesurions l’efficacité de la télé. Je pense qu’il faut pour cela être beaucoup plus ouvert aux feedbacks qu’à la recherche
    • Le marketing commence à l’interne. Et il est très important de passer au moins la moitié de son temps à comprendre comment on va mener le changement en interne. Et aussi de le faire savoir dans les médias, pour que le marketing comprenne comment l’externe réagit à ces annonces !
    • Dans la vie courante, on sait utiliser son mobile, les réseaux sociaux, mais quand on arrive au travail, on devient des marketers, comme si nous-mêmes n’étions pas des consommateurs.
    • Si nous nous comportions comme des start-up nous serions plus rapides, mais nous prendrions aussi des risques que nous ne pouvons nous permettre.
    • Le digital n’est pas un département, mais quelque chose que chacun doit intégrer dans son travail.
  • « The digital workplace is complex. Organizational culture is complex. The two seem deeply intertwined, but how can one shape the other? This is the first of a two-part series exploring the question. »

    tags: digitalworkplace culture values practices

    • A consultancy engagement I took part in last year revealed that one of DWG’s clients was concerned that their flexible working policy was having an adverse impact on their culture; they wanted to explore how their digital workplace could help them retain their highly valued sense of “community”.
    • DW24 Innovation Spotlight sponsor Jostle has also shared two case studies where a social intranet was used to support cultural change.
    • At its most basic level, organizational culture is about “the way we do things”.
    • So, for now, here are two key elements that combine to create an organization’s culture: values and practices.
    • an effective digital workplace is one that mirrors the culture of an organization.
    • This is why some organizations appear seamlessly to integrate collaboration tools or enterprise social networks, while others struggle – it’s because that way of working is already natural to the former, while not yet embedded culturally within the latter
    • purposely building a digital workplace at odds with a culture can help create a values crisis, as it threatens the way things are done and shows the art of the possible
    • we often don’t think about culture until it’s either under threat or proving to stand in the way of achieving a vision.
    • there shouldn’t be one distinct culture that is considered to be more conducive to a digital workplace programme than any other.
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