• « L’holacratie, ce système de gouvernance qui supprime la hiérarchie et donne toute leur autonomie aux salariés, est-elle facile à mettre en place dans une PME ? Le témoignage d’Isabelle Baur, présidente du directoire de Scarabée Biocoop. « 

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    • Chaque ouverture de magasin compliquait encore un peu plus les choses. Et puis, nous voyions quelques managers en place se comporter comme des « chefaillons », n’expliquant plus le sens de leur travail à leur équipe.
    • Trois mois après le début de l’holacratie, on peut dire que 50% des salariés ont basculé, 45% pas encore car ils ont juste besoin encore un peu de temps, et le reste, ce sont des personnes qui font clairement de la résistance.
    • Les réunions de gouvernance sont là où on emmène les tensions. En holacratie, cela peut être un point de blocage, ou, au contraire, une proposition créative.
    • En trois mois, nous avons traité 2000 tensions opérationnelles ! Si une tension ne trouve pas de réponse au niveau du cercle, elle est emmenée à la réunion de gouvernance du niveau supérieur, qui regroupe deux représentants de chaque cercle. Aucune ne passe ainsi jamais à la trappe. Tout est résolu.  
    • il y a une grande transparence. Et ceux qui, auparavant, brassaient beaucoup de vent, ne peuvent plus se planquer ! Il y a aussi ce qu’on appelle des « réunions de triage », lors desquelles chaque rôle du cercle met les autres au courant de ses projets.  
    • si on veut réussir à ne pas empiéter sur le rôle des autres, il faut vraiment bien connaître les règles du jeu.
    • Il faut que les gens prennent conscience que leur manager n’aura plus de pouvoir sur eux.
  • « Une entreprise qui n’a plus de chef, plus de DRH, plus de PDG, est-elle promise au chaos ? Eh bien non ! C’est ce qu’entend démontrer la société américaine de vente de chaussures sur internet Zappos. Rachetée en 2009 par Amazon, cet acteur incontournable du e-commerce outre-Atlantique a fait le pari de l’holacratie, soit une gouvernance horizontale. »

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    • Chez Zappos, tout est mis en œuvre pour « améliorer le bonheur des salariés ».
    • La société, qui a supprimé hiérarchie et titres, s’organise en « cercles », soit en différentes équipes autonomes, auto-organisées et affectées chacune à une tâche.
    • L’ensemble tourne autour du centre d’appels – ou plutôt de« l’équipe dédiée à la fidélité des clients »comme on dit en interne – qui fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ici, pas de script, pas de durée maximale d’appel, pas d’obligation de vente.
    • Les piliers de la réussite sont la culture d’entreprise et la relation client », insiste Tony Hsieh dans son livre « L’entreprise du bonheur » (éd. Le Duc).
    • Nous n’avons pas de chefs », rétorque la guide habituée. « Nous avons des entraîneurs, des meneurs d’équipes et des hashtag mentors. Les dirigeants de la société sont nos ‘singes’. »
    • Une philosophie appliquée à l’extrême puisque, chaque année, tous les salariés doivent passer au moins quatre semaines au centre d’appel. Même Tony Hsieh.
  • « digital disruption is not a new phenomenon. But the opportunities and risks it presents shift over time. Competitive advantage flows to the businesses that see and act on those shifts first. We are entering the third, and most consequential, wave of digital disruption. It has profound implications not only for strategy but also for the structures of companies and industries. Business leaders need a new map to guide them. »

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    • Now we are on the cusp of the third wave: hyperscaling. Big—really big—is becoming beautiful.
    • From deconstruction to community curation to hyperscaling: at no point did Amazon sit back and wait for trends to emerge.
    • Ubiquitous Sensing. The number of Internet-connected devices hit 8.7 billion in 2012.
    • Ubiquitous Connectivity. Mobile broadband subscriptions reached 2.3 billion in 2014
    • Convergent Data. The world’s production of data grew 2,000-fold between 2000 and 2012.
    • All this data is linked by fixed and mobile communication networks and is managed by layers of modular, interoperable software.
    • That is precisely the architecture toward which business (and human organization in general) is evolving: the arbitrarily large as a platform for arraying the arbitrarily small
    • Of course, progress will be slower than the rush of early expectations. The real hurdle is a profound lack of cooperation.
    • Modularity and layering, granularity and extensibility, the symbiosis of the very large with very small: these are the recurrent themes of the transformative technologies of our era.
    • In many cases, this will evolve into a much more diverse architecture of horizontal layers: shared infrastructure on the bottom, producing and consuming communities on the top, and traditional oligopolists competing in the middle. Borrowing a metaphor from technology, we call these industrial ecosystems « stacks. »
    • Communities of users, professionals, and small entrepreneurs are typically found toward the top of the stack, receiving services from lower layers.
    • Infrastructure organizations are typically found at the bottom of the stack, since they provide services to other layers without receiving services in return.
    • Curatorial platforms, narrowly defined as organizations that exist solely as hosts for communities, are a hybrid. In the stack, they lie immediately below the community they curate
    • Traditional oligopolists occupy the broad middle of the stack. They have the advantage when uncertainty is high but not incalculable,
    • you pass from the familiar world of value chains to the world of platforms, ecosystems, and stacks. Extend that to the limits of ubiquity, and you enter the strange universe imagined by Borges.
    • Test your current analytics against the state of the art.
    • Consolidate databases across the company.
    • Form partnerships to gain scale.
    • Manage data as a trustee.
    • Reorganize your business along its economic fault lines.
    • Look for opportunities to be the lateral aggressor.
    • Identify where your value chain is most susceptible to lateral attack.
    • « Up-source » activities to a community.
    • « Down-source » activities to shared infrastructure.
    • Curate a new industrial stack.
    • Where you can’t curate your own stack, seek advantaged roles in stacks curated by others.
    • Reshape regulation.
  • « The majority of employees are already on social media, posting throughout the day. Now wouldn’t it be great if that content was working in your business’s favor? When employees feel empowered by their companies, they are often happy to share brand content through their online channels, but it takes a little work to build this kind of positive culture. « 

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    • there must to be a policy in place that encourages employee engagement on social media.
    • you need to make sure that they are as passionate about your company as you are. Communicate with them about the values and goals you have for your company, and create a sense of unity and teamwork around those shared ideas.
    • Not everyone is comfortable with social media, but that doesn’t mean they should be left out. You can help these individuals feel more confident in their social media activities if you provide training.
    • The easiest way to ensure that your employees are engaging with your prospective customers on a regular basis, and in the way you’d like them to be, is to directly give them the content that you want shared
    • it’s worth considering having different employees, or different groups of employees depending on company size, engaging with different sections of your target audience online.
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  • « Le livre blanc intitulé Disconnect, publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Très souvent, les salariés ont le sentiment de ne plus être véritablement partie prenante de la réussite de leur société. Par conséquent, ils n’ont plus envie de s’y projeter. »

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    • – Restauration d’une logique contractuelle respectueuse.

       

      – Instauration du triptyque : confiance > autonomie > responsabilité.

       

      – Transformation des «employés» en entrepreneurs internes, ce que l’on appelle aussi des «intrapreneurs».

       

      – Structuration raisonnée du travail à distance comme levier de transformation de la culture interne, etc.

  • « But what about organizations? Are they more like cities or whales? Communities or machines? In his research, West found that companies today behave more like whales and machines. The pursuit of economies of scale has led to efficiencies, but also a loss of speed and agility. »

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    • To get bigger and faster, organizations need to be reconceived as networks.
    • the events of 9/11 led the U.S. military to realize that “it takes a network to defeat a network.”
    • Four strategies were at the core of this transformation: build relationships, establish shared purpose, create shared consciousness, and foster diversity.
    • (1) Build relationships
      In network terms, relationships are connections between nodes. When viewed as a network, hierarchies have a relatively sparse number of connections. Each individual only has relationships with his or her boss, peers, and direct reports. So the first step is to build more relationships and connections.
    • (2) Establish shared purpose
      To build relationships, it’s not enough to hold offsites and call bigger meetings. People need a reason to work together — a reason that simultaneously addresses the interests of all stakeholders: customers, community, investors, and employees.
    • (3) Create shared consciousness
      To get where you are going, you first have to know where you are. Shared consciousness ensures that everyone across the network has a sense of where they are and is acting on the best available information.
    • (4) Encourage dissent
      In a hierarchy, obedience is a virtue. In a network, it is a vice. Conformity creates groupthink, stifling innovation and organizational resilience. The antidote is cultural diversity in all its forms: experience, gender, age, ethnicity, geography, profession, etc.
  • « Yet today, upstarts can use platforms to access ecosystems and enjoy many of the same capabilities that large firms do. That’s why big organizations are broken. They incur many of the same organizational costs as a generation ago, but at the same time their scale advantages have diminished. »

    tags: platform ecosystem organization ibm leanmanufacturing agiledevelopment agility designthinking leanstartup cloud economiesofscale coase

    • Lean Manufacturing:  Pioneered by Toyota, lean manufacturing combines “just in time” operations, smart automation and data driven evaluation of processes to eliminate waste and drastically reduce production time and cost.
    • gile Development: Over the past fifteen years, Agile software development has rapidly replaced the more modular and sequential waterfall methods.  It thrives on close collaboration (including with customers), an iterative approach rather than strict planning cycles and emphasizes adaptation over prediction.
    • Design Thinking: Largely developed at IDEO (and described in David and Tom Kelley’s recent book, Creative Confidence, design thinking replaces the traditional “features and functions”
    • The Lean Startup: Originally developed by Steve Blank and popularized by Eric Ries, the idea of the lean startup is predicated on the belief that business plans rarely survive first contact with customers.  
    • Phil Gilbert, IBM’s head of design, arrived at IBM in 2010 and launched the IBM Design Thinking initiative in 2012 to address these challenges.
    • the IBM Design Thinking program has been extraordinarily effective at cutting down production times and improving quality.
    • o IBM is rolling out a series of Bluemix Garages that are geared to train customers to develop and deploy services with the speed that today’s cloud-based environment demands.
    • Yet that doesn’t mean that big organizations cannot compete, just that the nature of scale advantage has changed.
    • large organizations represent larger networks with more information.  Bigger can, in fact, mean faster.
  • « Une interview pour comprendre pourquoi même un pure-player comme ING doit mener sa transformation digitale. »

    tags: ing casestudies digitaltransformation fintech bank leanstartup ingdirect

    • La réglementation européenne est en train de rendre accessible toutes les infrastructures des banques à des FinTech, ouvrant une brèche dans la digue des paiements.
    • Notre application mobile est la meilleure du secteur bancaire depuis son lancement il y a 4 ans, notée 4.4/5 sur l’AppStore. Elle a été créée par les clients, et s’enrichit grâce à eux. I
    • Désormais, nous avons de petites équipes, associant chefs de produits, juristes, financiers, développeurs, testeurs… pour avancer en mode projet, sans avoir 25 comités de validation
    • La dimension RH est extrêmement importante. La moyenne d’âge chez ING Direct est de 33 ans : on ne peut pas faire travailler des gens des générations X ou Y avec dix chefs au-dessus d’eux.
    • Soit on aide les équipes à se reconvertir, soit on attend que ça explose… C’est irresponsable de faire croire aux gens que dans dix ans, ils feront le même métier.
    • La banque va devoir adopter une philosophie différente, en passant du professeur au coach
    • Cela ne choque plus personne de payer 10€ par mois pour de la musique illimitée, alors pourquoi pas pour du coaching financier, désintéressé du produit qu’il aura vendu?
  • « Si l’on étudie les conséquences de l’émergence prévisible des objets connectés dans l’entreprise (cf. notre second billet), la situation apparaît bien différente. En effet, au fur et à mesure que les objets connectés se feront plus petits, plus proches, plus intimes (montres de luxe, lentilles de contact…), et adaptés à la morphologie ou aux impératifs de santé (lunettes, chaussures, etc.), il deviendra plus difficile pour l’entreprise de proposer aux salariés deux versions alternatives : une version professionnelle et une version personnelle, selon qu’il soit ou non en train de travailler ; et une version COPE d’un objet qui lui est indispensable (cf. encore une fois l’exemple des lunettes correctrices). »

    tags: connectedobjects data workplace BYOD COPE

    • il est libre d’accepter ou de refuser les pratiques de BYOCL conduisant à l’interaction avec son système d’information. Que ce soit pour une montre ou des lunettes connectées, un smartphone ou une tablette, le principe est clair : le salarié ne dispose pas d’un droit acquis à s’interconnecter au système d’information de son employeur.
    • De même, si certains objets connectés sont ressentis comme une atteinte ou une agression par d’autres salariés à l’occasion de la vie en collectivité (lunettes connectées conduisant à la peur d’enregistrements sans autorisation préalable de propos ou d’images d’autres salariés hors du temps de travail), il lui appartiendra, pour éviter un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, d’agir afin de faire cesser cette situation.
    • L’employeur pourra avoir intérêt, à défaut d’en avoir le droit acquis, de demander au salarié de porter des dispositifs de suivi du bien-être, dans le but de prévenir les risques de santé de celui-ci, pour notamment réduire le volume des arrêts de travail pour maladie.
    • Si des circonstances particulières l’imposent (obligation de confidentialité renforcée, projets secrets, etc.), l’employeur pourrait même envisager d’interdire le port ou l’utilisation d’équipements susceptibles d’attenter à la confidentialité de son patrimoine informationnel
    • Enfin, rappelons qu’à partir du moment où un équipement de communication est connecté au système d’information de l’employeur, il est présumé être utilisé à titre professionnel selon la jurisprudence de la Cour de cassation

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