• « Nivea ouvre un réseau social pour ses clientes. Les offres et les conseils sont personnalisés en temps réel à partir d’une plateforme de gestion de données sur ses clientes de type DMP. »

    tags: casestudies nivea marketing dmp socialnetwork crm bigdata

    • Ce Big Data analyse des critères tels que l’âge, la composition du foyer, les habitudes de navigation sur le site de la marque, l’adresse, etc. Ce programme sert à proposer des conseils, des offres et des réductions les plus pertinentes.
    • Cette compréhension des clientes doit faciliter le déclenchement d’actions marketing en temps réel et l’optimisation de la performance de ces actions.
    • La plateforme vise à s’adapter aux besoins et aux habitudes de chaque consommatrice. La page d’accueil est personnelle, et veut répondre aux souhaits et aux attentes, à chaque nouvelle connexion.
  • « Recently, I’ve seen increasingly precise frameworks and round-ups — such as this great summary by Fabien Osmont — emerging lately on what companies should be doing to prepare for the full-on of digital transformation. One of the latest is BCG’s new transformation process for CEOs looking to make major changes. I’ve further argued that 2015 is the year that digital transformation should be taken on as a first class citizen all the way up the board of directors, something that’s gratifying being borne out in actual practice now. »

    tags: digitaltransformation roadmap

    • swiftly making moves builds momentum and can make leaders almost uncatchable. It’s one of the reasons that continuous delivery is a common component of high performing digital teams.
    • The processes and frameworks almost always greatly under-appreciate how much change — which is rapidly growing — in the digital world, and how poorly prepared, both in terms of scalable, repeatable processes for change and to the organization’s natural inclination to pro-actively seek urgent changes out.
    • Instead, lightweight nimble networks of change agents across departments, divisions, and teams that align themselves to the organization’s journey is what will be required
    • I believe it’s now clear that new models and methods are the only real way to sustain change and any transformation process must acquire and wield them at the core of what they do.
  • « Starbucks fut l’une des premières entreprises à nommer un Chief Digital Officer dans le monde. Après plus de 4 ans d’expérience chez Starbucks, Adam Brotman a troqué en 2012 son poste de Vice Président en charge du digital par celui de CDO. Trois années plus tard, il est nommé « Meilleur Chief Digital Officer » de l’année 2015 par le très célèbre CDO Club américain. »

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    • Pour inverser la tendance, les hauts dirigeants ont pris un certain nombre d’actions stratégiques, parmi elles, l’apparition de la Wi-Fi dans les Starbucks qui deviennent peu à peu des lieux de co-working et la création des technologies numériques pour créer une relation avec le client. Aujourd’hui, Starbucks continue de tirer parti de ces atouts pour créer de la valeur ajoutée pour ses clients et actionnaires.
    • En Janvier 2011, Adam Brotman a mis en place un programme numérique de fidélisation avec l’introduction de l’application « Starbucks Card Mobile ». Cette application a permis aux clients de Starbucks de payer pour les achats en magasin avec leur portable.
    • Grâce à son site de « My Starbucks idea », l’enseigne a recueilli plus de 50 000 idées de consommateurs proposant d’améliorer ses produits,
    • Starbucks a étendu cette volonté de procurer le bien être du client dans le monde numérique grâce à de nouveaux canaux online.
    • Les clients de Starbucks ne sont pas les seuls bénéficiaires de cette stratégie – les actionnaires le sont également.
    • Brotman a fait de l’innovation numérique et de l’expérience client une partie intégrante de la stratégie d’entreprise.
    • « Grâce à nos initiatives digitales et à notre perspicacité, nous avons été en mesure de faire des choses que presque aucune autre société de retail physique de consommation a fait avant. Et nous ne faisons que commencer. »
  • « J’y décrivais les impératifs de l’innovation qui sont au cœur de la transformation digitale. Les responsables RH des entreprises, élément clé de cette transformation, doivent désormais se les approprier, ceci alors qu’eux-mêmes sont en pleine transformation de leur métier. Ces impératifs – nous en avons pris 6 ici – sont en contradiction avec les méthodes traditionnelles. »

    tags: digitaltransformation humanresources innovation

    • Or, il est plus facile de changer radicalement l’entreprise neuve, surtout quand elle n’a pas d’impératifs de rentabilité (rappelons qu’Amazon n’a jamais gagné d’argent en 20 ans) que de transformer une entreprise existante dont le volant d’affaires est déjà conséquent.
    • il va vous falloir ménager la chèvre et le chou : instaurer la rupture sans jamais rien casser de ce qui existe.
    • Pourtant, l’innovation et l’intrapreneuriat nécessite qu’on fasse vivre ces 2 logiques apparemment incompatibles à tout moment.
    • La transformation quant à elle, implique qu’on évolue d’un état connu vers un état incertain, qu’on apprenne « à marcher en marchant »
    • Pour innover, il va falloir sortir du cadre.
    • Deuxièmement, pour innover il faut être en veille permanente et s’inscrire dans le temps long de l’innovation.
    • Troisièmement, il va falloir écouter ses clients et ses employés.
    • Quatrièmement pour réussir l’innovation il faut commencer petit et voir très grand.
    • Cinquièmement : il va falloir apprendre le métier des autres,
  • « Une visite guidée du Lab’ ouvert par l’assureur Cardif au cœur de son siège de Nanterre « 

    tags: casestudies labs innovation bnpparibas Cardif innovationlab

    • Au sein de dix espaces différents, le Cardif Lab’ met en avant les innovations du moment :
    • « Mettre en avant les innovations des filiales permet de favoriser le partage d’expérience et leur reprise éventuelle dans d’autres pays
    • En Italie, BNP Paribas Cardif commercialise ainsi une box domotique, Habit@t, vendue 92€ et associée à un contrat d’assurance habitation. Celle-ci se compose de capteurs (d’eau, de fumée et de panne électrique), reliés à une application. En cas d’anomalie, un expert dédié est envoyé sur place.
    • C’est toute une industrie qui est en train de se structurer
    • Tous les midis, le Lab’ s’ouvre aux collaborateurs du groupe qui peuvent venir toucher du doigt l’innovation et mettre la main à la pâte, grâce à des atelier
    • « Diffuser la culture digitale, c’est bien, mais le mieux c’est de faire tester
    • Cela nous a permis de déceler des talents au sein du groupe
    • Ce lieu, devenu tout à la fois élément de communication, outil d’évangélisation interne et support de vente, est le fruit d’un investissement de 600 000€ au lancement, avec des frais de fonctionnement réduits ensuite.
  • « Notre pire ennemi, c’est le passé. Or le problème du travail au XXIe siècle n’a rien à voir avec ce que nous avons déjà connu. Il faut inventer en matière d’organisation de la société comme nous savons si bien le faire en matière technique, sans tabou ni totem. »

    tags: work futureofwork management organization

    • Parler du travail en 2030, c’est partir du constat que le travail, dans toutes ses acceptions, connaît une profonde remise en cause.
    • Dans tous les pays matures, on observe simultanément une réduction du nombre d’emplois disponibles et une mutation dans le contenu du travail et dans les comportements face au trava
    • Or comme à chaque grande étape de l’histoire, c’est l’innovation technique et sa diffusion dans la société qui vont induire un renouveau. Cette innovation s’appelle notamment, en ce début de XXIe siècle, le numérique.
    • Mais c’est un défi complexe tant notre conception du travail est enracinée dans un inconscient profond qui se traduit par des règles de fonctionnement de la société difficiles à faire évoluer.
    • Nous vivons désormais grâce à l’allongement de la vie, et à l’amélioration de l’efficacité productive, deux vies complètes, une vie de travailleur et une vie de rentier.
    • Sauf cygne noir, cette réalité mesurable devrait se poursuivre avec le déploiement des robots, de l’intelligence artificielle, des sciences cognitives qui vont nous aider à prendre en charge de nouvelles fonctions.
    • Le travail ne devient plus qu’un cas très particulier de notre passage sur terre. Il va même plonger au-dessous de 10% du temps de vie dans un futur immédiat.
    • la plupart des emplois modernes dissocient temps de travail et production. C’est le cas de tous les emplois conceptuels – les manipulateurs de symboles – dont la production intellectuelle n’est pas fonction du temps qui lui est consacré
    • Partout dans la société les travailleurs utilisent un outil informatique pour concevoir, produire, décider, diffuser de l’information et de la connaissance. Mais cet usage, utilitaire et fragmenté, n’a pas encore faire émerger un modèle alternatif de production ni fait évoluer l’image du travail. Et pourtant, tout est en train de changer…
    • L’action se nourrit de l’information et de la connaissance. Le système d’information, décloisonné, ouvert, traite aussi bien les données structurées internes, comme le font très bien les ERP, que les données structurées externes, et surtout les données non structurées, internes bien sûr, comme externes. C’est cette mise en relation continue et riche qui va donner à la décision, à tous les niveaux de l’organisation, une densité et une robustesse renforçant l’efficacité collective dès le niveau le plus fin, c’est à dire chaque collaborateur.
    • Ce nouveau modèle d’organisation est qualifié d’agile. L’objectif est de réduire la complexité pour s’adapter plus rapidement à un environnement changeant.
    • L’entreprise agile se nourrit de collaborations extérieures et remet en cause constamment, et sans drame, son modèle d’organisation. S’appuyant sur le réseau maillé collaboratif, l’entreprise agile est infiniment « scalable », c’est à dire qu’elle s’adapte au contexte sans délai ni rupture.
    • Ce n’est que la persistance de modèles autoritaires, inefficaces, qui prive beaucoup de collaborateurs du plaisir de la coopération, et alimentent les dégâts du stress au travail.
    • C’est une transformation continue peut être accélérée par des inducteurs divers. Un changement de produit, d’équipe dirigeante, de réglementation, toute variation dans l’environnement interne et externe doit être mise à profit pour ne pas reproduire à l’identique les chemins de fonctionnement traditionnels.
    • Innover en matière de travail, c’est produire du sens et développer sans cesse la compréhension, le respect, la confiance et la formation, seuls moteurs de l’adhésion.
    • Or, enfermés dans une logique verticale de compétences, cloisonnés dans des organisations pyramidales rigides, les salariés ont trop fait confiance à l’entreprise pour qu’elle prenne en charge leur employabilité au risque d’en devenir totalement dépendants et de ne plus être acteurs de leur destinée.
    • Le coût social du non-travail est en fait  le principal facteur de non-compétitivité. Laisser en dehors des entreprises des millions d’actifs formés est un gaspillage considérable de talents et de propositions d’activités.
  • « Dear new CEOs, here is your guide to #transformation: http://on.bcg.com/1LisjjG « 

    tags: digitaltransformation leardership cxo CEO

  • « The sharing economy is bullshit. Airbnb is a rental broker. Uber and Lyft are unregulated cab services. Taskrabbit and similar “servant economy” enterprises let well-off people pay less well-off people to do their chores — without providing anyone the benefits and security of traditional employment. »

    tags: sharingeconomy cooperation cooperativism cooperativeeconomy

    • These days, share-washing is the new greenwashing.
    • A real sharing entity enables a group of people to collectively create a good or service and then share the results equitably. A real sharing enterprise isn’t driven by profits for shareholders; it’s driven by sharing resources, knowledge, and decision-making responsibilities. 
    • “What we need to do is develop models of a cooperative economy that can be scaled up to address these global problems, but we’ve got to start locally,
  •  »
    Comment la révolution numérique a transformé Foncia

    Philippe Crouzillacq
    JDN

    04/06/15 16:29

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    transformation digitale Foncia En amont de La Nuit du Directeur Digital organisée le 16 juin par CCM Benchmark Institut, retrouvez tous les jours le témoignage d’un CDO, parmi les plus innovants.
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    arnaud viallaneixArnaud Viallaneix © Foncia
    Arnaud Viallaneix est le directeur Marketing, Communication et Digital de Foncia. Jeremy Giacomini est responsable CRM & Digital au sein de la division marketing de Foncia.Chez Foncia, une direction des ressources numériques regroupe depuis peu sous un même pôle une DSI classique (back office, middle office, production) et une Direction digitale et relation client (sur les aspects front office, mobilité, innovation, CRM, relation client) fédérant une équipe de 10 à 15 personnes. »

    tags: digitaltransformation foncia casestudies customerrelationship culture e-reputation

    • Les grands chantiers de transformation qui ont commencé en 2012 et 2013, passent par la digitalisation et la dématérialisation, deux process qui obligent à revoir du tout au tout le l’organisation même de l’entreprise
    • Outre un site Internet (Foncia.com) qui date de 2009 et parait aujourd’hui assez « vintage », en 2012, est apparu MyFoncia un portail qui à l’instar de ce qui se fait dans la banque et les télécoms permet au client d’avoir une vision globale de son compte (compte-rendus de gestion de copropriétés, appels de fonds…).
    • Foncia travaille également à améliorer son e-réputation, sur Facebook et sur Twitter sur lesquels le groupe arrive ces-jours ci. « 
    • Les actionnaires de Foncia sont extrêmement actifs dans ce domaine. Ils screenent le marché pour repérer les meilleures technologies ou de possibles acquisitions
    • Foncia a lancé en 2012 un vaste programme de dématérialisation de toutes les pièces liées à la gestion de copropriété en cabinet, avec à terme pour objectif d’avoir des agences dont la gestion des documents sera totalement dématérialisée.
    • Le lancement de MyFoncia en 2012 a parfois relevé du « choc des cultures », une partie des collaborateurs étant séduite et voyant tout l’intérêt du projet; l’autre étant beaucoup plus réticente à l’idée de donner l’accès de l’information au client.
    • Une DSI agile sur l’aspect Digit et une DSI certes plus traditionnelle mais où l’agilité se doit d’être être partout, dans tous les modes de fonctionnement.
  • tags: CCO digitaltransformation communication

  • « ’enthousiasme conduit parfois à faire circuler des chiffres extraordinaires. Le dernier en date évaluerait le « volume d’affaires » de Leboncoin.fr à un ordre de grandeur de 60-80 milliards d’euros. En fait, le CA au sens strict serait certainement de l’ordre de grandeur de 150 millions, et le volume d’affaire représenterait le montant total des échanges. »

    tags: collaborativeeconomy economy jobs sncf blablacar

    • Il est évident que de tels calculs sont de larges approximations qui permettent au mieux de saisir l’importance du phénomène  sans apprécier l’effet sur l’économie.
    • Le véritable problème dans cette analyse est que les échanges entre particuliers ne sont pas considérés dans les comptes de la nation, qui sont l’unique moyen sérieux d’évaluer le volume et l’évolution de notre économie.
    • 10 millions de VA créée d’un côté par Blablacar (on suppose que le taux de VA est de l’ordre de 100% puisqu’il n’y a pas d’achat de consommation intermédiaire) et 200 millions de destruction du côté de la SNCF, soit une perte de PIB de 0,01%.
    • Mais cette analyse n’est pas suffisante, car on peut espérer que ce déplacement permet aux consommateurs de bénéficier d’un gain de productivité invisible, leur donnant à revenu constant le moyen de dépenser plus dans d’autres secteurs plus formels. Cet effet à ma connaissance n’est pas encore étudié.
    • S’il est certain que l’économie collaborative conduit à un gain de productivité pour le consommateur en permettant de produire la même quantité d’effets utiles avec moins de ressources (en capital et emploi ; notons qu’ici nous n’employons pas la notion de productivité dans son sens habituel), cet effet peut conduire raisonnablement à l’hypothèse d’une destruction de richesse.

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