• « Privilégier l’épanouissement, assouplir la hiérarchie… le concept d’entreprise libérée met à mal le management traditionnel. L’ex dirigeant de la fonderie FAVI, pionnier du concept, était à Lille mi-avril pour le premier forum dédié. »

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    • Un ouvrier heureux, ça fait 5 % de cash-flow (flux de trésorerie) en plus. Un cadre malheureux ça fait 100 ouvriers malheureux…
    • Puis ça s’est fait pas à pas. J’ai supprimé les primes, les RH, les petits chefs, arraché les pointeuses au pied de biche… J’ai juste gardé ceux qui créent de la valeur : les ouvriers et commerciaux.
    • Je disais : tu sais comment on fait ? Et bien vas-y, fais-le, moi je ne connais pas ta machine. Je sais qu’à Favi ils se cooptent pour choisir des leaders, je n’ai aucune idée de comment ils font ! Mais ça marche et c’est tout, alors pourquoi m’en préoccuper et vouloir contrôler ?
    • Je disais : « Peugeot doit nous aimer si vous voulez que les gens du village aient du boulot »
    • Depuis 50 ans en Occident on est dans un cycle « production-consommation » et on ne sait plus pour quoi on travaille, on est malheureux. Or ce cycle est fini, le marché de masse n’existe plus
  • « This week is ‘International Working Out Loud Week‘ or #wolweek – a week to highlight the growing practice of creating better organizations by sharing not just our work products, but our work processes. It’s fitting that this year #wolweek coincides with the release of John Stepper’s new book – Working Out Loud: For a better career and life, as John has been instrumental in applying the concept and documenting both how to do it well and its value. »

    tags: transparency collaboration workingoutloud problemsolving sharing

      • So what kinds of things make working out loud challenging?

         

         

      • No appreciation of why working out loud is valuable
      •  

      • Critical cultures
      •  

      • Cultures where knowledge is protected because it is the primary currency of power
      •  

      • Individuals’ perspectives and agency
      •  

      • Poor online communication skills
      •  

      • Lack of understanding of how to work out loud
  • « et companies don’t seem to be able to see algorithms from the consumer’s point of view. They think nothing of deploying algorithms as marketing tools. Instead, they should be looking for ways to inject humanity — and, yes, actual humans — into their efforts to reach out to customers. »

    tags: marketing algorythm

    • Algorithms help marketers utilize customer-specific knowledge — demographics, previous behavior, fellow customers’ choices — to craft customized offers and deliver them, often in real time.
    • Algorithms aren’t sensitive enough to context.
    • They arouse suspicion and can easily backfire.
    • They encourage complacency.
    • They stifle customers’ emotional responses to marketing offers
    • Marketers can “inject the human” into their offers and activities in many ways. Some approaches involve bringing in an actual human to interact with customers; others require making the algorithms work in more human-like ways.
    • First, understand the context and make it part of the tailored offer.
    • Second, introduce unpredictability into marketing. Algorithms favor patterned marketing activities, such as coupons or catalogs that are sent every quarter, emails sent each week, or twice-a-day tweets. Such marketing loses its impact partly because it is so firmly structured that customers become habituated to these overtures and tune them out. I
    • Third, encourage interaction with humans at key customer decision and experience points
  • « La nouvelle App mobile DanOn de Danone doit être un outil d’engagement et de fidélisation. Elle s’appuie sur une DMP (Data Management Platform) en cours de construction. Danone prépare un futur dans lequel il vendrait des services et plus seulement des produits. »

    tags: casestudies services danone dmp customerloyalty marketing

    • Le graal, c’est de créer l’engagement du consommateur et de la recommandation de sa part,”
    • Le groupe doit proposer “la bonne offre de services, au bon moment, au bon endroit, l’avenir est dans les services,”
    • Cette application est un premier pas pour aller vers ce que le consommateur veut et non vers ce que veut Danone,”
    • C’est là qu’interviennent les outils de DMP. Ils doivent servir à savoir par quoi le client a été touché, qu’il s’agisse de vidéos ou de display réellement vus – une étude Google a montré récemment que 60% du display n’est pas vu -, newsletter, direct mail, marketing direct off-line, search, navigation en ligne et position de géo-localisation grâce aux applis ou radio numérique.
    • il a fallu faire le tri dans les sources de données, ce que le responsable appelle les assets digitaux, afin que la data soit plus facilement utilisable car la “complexité détruit le retour sur investissement,
    • Il s’agit de réaliser un tri lors de l’injection de données dans la DMP afin de ne garder que l’information utile, c’est-à-dire celle qui permettra à Danone de prendre les bonnes décisions
    • Le moyen trouvé par Danone afin de supprimer cette difficulté est l’usage de Facebook, seule plateforme capable d’unifier la vision du client entre le PC fixe et son mobile.
    • Il y a les acteurs internes tels que le marketing, le CRM, le digital et la DSI. On trouve également les prestataires externes comme l’agence média et créa, et les spécialistes DMP, Tag Management System et personnalisation. Ils n’ont pas forcément les mêmes intérêts, ni la même vision de la donnée.
  • « Le 23 avril dernier, Metis organisait avec la Société Française de Prospective et Cap Digital une journée exploratoire sur le thème « Les nouveaux modèles économiques : vers une déconnexion du revenu/travail ? ». Impliqué dans l’organisation et l’animation de l’une des trois table-rondes, je ne prétends pas en faire le compte-rendu. Mais voici quelques choix personnels, quelques graines semées par les intervenants, qui me semblent les plus fructueuses pour les lecteurs de Metis intéressés par l’étonnante capacité de transformation que manifeste le travail. »

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    • Lorsque je regarde ce qui fait évoluer les business models des entreprises qui m’entourent, je suis frappé par la forte récurrence de 4 composantes, qui se combinent parfois :

       

      • le développement durable et la RSE,

       

      • l’économie collaborative,

       

      • l’économie de la fonctionnalité,

       

      • l’économie circulaire.

    • Elles bouleversent les positions acquises en reconfigurant les chaînes de valeur.
    • Elles permettent un découplage entre la production et l’utilisation des ressources
    • A l’inverse, elles accroissent l’intensité en travail par une réduction de la productivité du travail accompagnée d’une hausse de celle du capital.
    • Elles rendent une future délocalisation plus difficile
    • Elles provoquent une recomposition du travail
    • 1 – La dématérialisation du travail
    • 2 – La connectivité
    • 3 – La désintermédiation des acteurs traditionnels
    • 4 – Les données massives (big data) :
    • sans adhérer à la « fin du travail » comme l’affirme Jeremy Rifkin, la redéfinition de sa place dans la société et de son rôle au sein de la collectivité s’imposent.
    • Les ‘slashers’ (mot qui vient du signe slash désignant cette barre oblique de nos claviers : un emploi, slash, un autre emploi…) ouvrent l’ère du self-emploi et de la pluri-activité. On voit bien que les contours du salariat sont déjà bien fissurés.
    • Il a créé le terme de « digital labor » pour désigner ce lumpen-proletariat numérique, qui constitue la matière première des plates-formes comme celles d’Amazon, d’AirBnB ou d’Uber. Elles créent en effet des formes nouvelles de travail, hors de la structure classique de l’entreprise, hors de son lieu et de son temps, et sans sa rémunération salariée et la protection qui y est attachée.
    • « au XIXe siècle, l’exploitation c’est beaucoup d’aliénation pour peu d’efficacité ; au XXe, c’est peu d’aliénation pour beaucoup d’efficacité, » nous dit Antonio Casilli.
    • Avez-vous vu ces ateliers à Calcutta peuplés de ces travailleurs du « capitalisme cognitif » qui, pour quelques roupies, produisent de faux commentaires élogieux pour les sites de voyages ou vous fabriquent des milliers de ‘followers’ sur Twitter ? Ils produisent le carburant de cette économie collaborative.
    • Dans l’économie collaborative, la déconnection entre travail et revenu est poussée plus loin encore. On fait appel au travail souvent gratuit (mais parfois gratifié d’une rémunération symbolique sous forme de reconnaissance par les pairs ou de contribution à une cause)
    • En septembre 2014, le site lève 50 millions de dollars mais s’engage à en reverser 10% à la communauté des auteurs. L’économie collaborative apprend le partage…
    • le fait que l’entreprise n’appartienne plus à ses seuls actionnaires change la donne.
    • Parmi les forces à l’œuvre, Vincent Lorphelin souligne le régime de concurrence monopolistique, qui devient dominant et pérennisé par le modèle de la plateforme.
    • Contrairement aux lamentos déclinistes, la valeur travail est toujours présente : près de 90% de ces jeunes actifs se sentent engagés au travail. Mais cet engagement revêt des formes différentes. Pour 81% d’entre eux, le plus important dans un emploi est d’être dans une ambiance de travail agréable, mais aussi de faire quelque-chose d’intéressant (74%) et d’avoir un bon équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée (74%)
    • la déconnexion entre revenu et travail est déjà une réalité.
    • , propose de nommer « travail » TOUT ce qui appartient au champ du travail, en partant du développement personnel, de celui de l’écosystème proche (famille) jusqu’aux écosystèmes plus larges ou globaux. Dans cette approche, est définie comme travail, toute « action transformante impliquant un effort ». Cela amène à réfléchir à un revenu lié au travail dans l’écosystème proche comme la famille (éducation des enfants, soin des plus faibles…), au développement de rémunérations sur la base d’échanges non monétaires.
    • Peut-on aller plus loin dans ce «grand écart » ? Pour Stanislas Jourdan, co-fondateur du Mouvement Français pour un Revenu de Base, la réponse est positive. Il milite pour le revenu de base inconditionnel, l’économie collaborative et la démocratie directe.
    • plus que jamais la société de demain est celle que nous choisirons de construire. Oui l’économie collaborative fait planer de lourdes menaces sur notre système de protection sociale, sur la soutenabilité du travail, sur la protection de la vie privée. Antonio Casilli parle d’un « thatchérisme 2.0 ». Mais elle est aussi riche en innovations, en potentiel de progrès sociaux et économiques, en construction de nouvelles solidarités.
    • La déconnexion entre travail et revenu nécessite à terme une reconstruction de notre modèle social, conçu dans l’après-guerre dans un contexte de plein emploi.
  • « Pour faire bouger le travail, il faut d’abord faire bouger nos représentations du travail. « 

    tags: work futureofwork freelancing

    • Il n’est guère étonnant que la conjugaison de ces représentations et de ces réalités se traduise par des tensions croissantes : il y a des places Tahrir en germe dans les entreprises,
    • En fait, on constate que le travail est en grande partie « sorti » de l’entreprise :
    • Quelle est l’entreprise qui, dès aujourd’hui, compte le plus grand nombre de personnes travaillant pour elle ? Ce n’est ni l’ex Armée Rouge, ni l’actuelle Education nationale, ni Wall-Mart. C’est Facebook, bien sûr, qui fédère un milliard de personnes dans le monde, qui fournissent des données
    • Ce travail en mutation pousse le management dans ses retranchements. On n’aime pas le management en France
    • Aujourd’hui, le travail se dérobe et se cache derrière l’emploi ou plutôt l’absence d’emploi. Il est contingent à une activité.
    • L’éclatement du modèle de la grande entreprise intégrée, celle qui a dominé l’ère industrielle, nous oblige à ré-inventer les nouvelles modalités du « travailler ensemble ».
  • « Dans la transformation digitale, le plus gros problème, c’est la différence des générations au sein des collaborateurs. C’est ce que souligne Sébastien Bazin, PDG d’AccorHotels. Il a pris la parole à l’occasion de l’événement DigiWorld Future 2015, organisé par l’Idate, à Paris, le 16 Juin. »

    tags: digitaltransformation accorhotels generationdivide generations

    • mon plus gros problème n’est pas le diagnostic, ni les moyens, ou les talents,
    • Son plus gros problème, “c’est un problème de générations entre les collaborateurs du groupe Accor,
    • Or, au sein du groupe Accor, “90% des décisions sont prises par des gens qui ont plus de 50 ans, qui ont un héritage de 30 à 35 ans de métier, dans un grand groupe, avec de vraies obligations vis à vis du monde syndical, de la législation, etc,” constate-t-il.
    • De plus, ils ont besoin d’oxygène, ils ont besoin qu’on leur donne de l’autorité, ils ont besoin d’espace, besoin d’innover
    • “Ils ont plus de 50 ou 55 ans, ce sont les moins agiles, – ne vous inquiétez pas je me mets dedans -, cette génération n’a pas très envie de donner le pouvoir à celui qui n’a pas cette courbe d’expérience, n’a pas passé les tempêtes
    • e ne veux pas que ceux qui ont moins de 35 ans s’en aillent, car il y a des choses que l’on peut créer chez Accor, et je n’ai pas envie qu’il les créent en dehors du groupe,
    • Les deux populations s’écoutent, ne s’entendent pas des masses, et se respectent à moitié,
  • « But after a decade of helping organisations develop social and collaboration strategies and platforms, the limits of this approach are clear. Cross-cutting networks can achieve a lot, even in firms where power flows orthogonally down the management hierarchy, but to really change the way we work, we need to focus on developing the new organisational capabilities that digital technology has made possible – what I think of as our new superpowers. »

    tags: digitaltransformation quantifiedorganization organization

    • The reason these historic management techniques continue to exist is largely because we have baked them into business education, systems, software and processes, which makes changing them hard.
    • The starting point for managing transformation in this way is organisational self-awareness. Social tools give us the ability to ‘work out loud’ and increase levels of ambient awareness in the workplace;
    • But we also have an increasing array of data flowing around organisations, which we can use to construct organisational health measures that let us test for the impact of digital transformation.
    • The best managers already act as supporter leaders, removing barriers and helping solve problems that stand in the way of people getting work done.
    • if we give people better tools to monitor organisational health and the performance of structures and processes on an ongoing basis, we can encourage ownership of small-scale tweaks and improvements that could add up to a powerful movement of agile transformation.
    • Digital transformation will be judged by how it equips companies with the capabilities they need to survive and thrive in fast-moving, connected markets characterised by greater volatility and ambiguity.
  • « l’entreprise libérée : mythe ou réalité ? Est-ce fin du métier de manager ? »

    tags: management middlemanagement freeenterprise collectiveintelligence groupthink influence

    • Les entreprises recherchent auprès de leur collaborateur un différentiel de valeur ajoutée (agilité, innovation, engagement) pour accroitre leurs avantages concurrentiels.
    • Dans l’entreprise dite libérée, la hiérarchie existe encore, on pourrait peut-être dire qu’elle est collective : les cercles inférieurs recevant les objectifs du cercle supérieur
    • ’entreprise dite libérée ne se libère pas pour autant d’une gouvernance qui oriente et décide ou de normes formelles et informelles que les salariés eux-mêmes relaient ou créent
    • Les limites de l’intelligence collective se nichent dans les différents biais du travail en groupe.
    • Chaque direction d’entreprise en fonction de son corps social, de la nature de la compétitivité recherchée et de ses environnements doit mettre en œuvre un management stratégique des ressources humaines spécifiques, intégrant les dimensions organisationnelles et managériales cohérentes.
    • il n’est nul besoin de tomber sous l’influence de concepts tel que l’entreprise dite libérée pour déployer une organisation performante et où il fait bon travailler.
    • L’entreprise adaptative, collaborative et innovante n’a pas besoin de rupture, souvent violente pour le corps social. Le corps social a simplement besoin de connaître et de comprendre les enjeux de l’entreprise, de disposer d’orientations claires, explicites, partagées, accompagnées au long cours dans l’explication et la co-construction des changements à opérer, notamment au regard de la relation d’emploi et des intérêts réciproques…
    • c’est d’une autorité porteur de sens individuel et collectif et de bienveillance dont les salariés ont besoin
    •  

      Le numérique complète les canaux de socialisation que sont la famille, l’école, le travail.

    • Les clients comme les salariés ont des motivations sociales et lorsque l’entreprise n’y répond pas, ils s’en détournent.
    • Le consentement du salarié recherché par l’entreprise dite libérée peut être aussi feint et utilitaire que l’exécution d’un ordre donné par une hiérarchie technocratique, avec les mêmes conséquences sur la motivation ou la santé.
    • réinjecter de la régulation dans le management à la place du contrôle », qui a envahi ces dernières décennies la mission managériale.
    • Les managers sont responsables de la réalisation des stratégies confiées, de l’animation de communautés, de la réalisation des apprentissages dans un rôle qui relève davantage d’une autorité influente et bienveillante. 
    • Chaque salarié dispose de la même capacité d’influence au sein de ses communautés d’appartenance
    • Encore faut-il dépasser les égos et les rapports de force présents dans la vie d’un collectif.
    • Le manager animateur de communautés internes et externes, développeur et facilitateur d’influences individuelles et collectives, animateur d’apprentissages formels et informels, inspirateur et visionnaire, pourrait trouver dans ce rôle très « pédagogique » de nouvelles motivations et compétences remarquables.
  • « There’s no doubt that changing an organization’s culture requires both management and employees to be in it together, however, we’ve fallen too deep into the trap of “us versus them” when it comes to making the first move for change. »

    tags: change changemanagement commandandcontrol shareholders shareholdervalue management

    • Employees blame management for not wanting to change or exhibiting the wrong behaviors. Management blames employees for not changing (or not changing fast enough). It’s a vicious circle characterized by mistrust and dirty tactics being taken by management and employees alike.
    • Once a firm embraces maximizing shareholder value and the current stock price as its goal, and lavishly compensates top management to that end, the C-suite has little choice but to deploy command-and-control management,” he asserts. “That’s because making money for shareholders and the C-suite is inherently uninspiring to employees. The C-suite must compel employees to obey
    • Employees have gained a new-found voice. One that was very difficult to unleash and scale before, as it would take navigating through a maze of organizational charts and gate-keepers to get to a decision-maker.   Entire movements are being created from the bottom-up.   These movements are not demanding change.   They are drive change – from the bottom up.
    • He posted his view on IBM’s internal social network, calling the company out for being hypocritical by being in the business of preaching mobility transformation to its clients, but effectively outlawing one of the best examples of mobile innovation.   Within hours, Black’s post drew over 1,200 supporters from across the organization. Sixteen hours later, IBM’s HR department reversed the ban.
    • Diane Gherson, their Head of HR clearly gets the meaning of new power.   She didn’t respond by issuing a company-wide email or debating the policy.  She jumped onto Black’s post to share the good news. “It’s one of the great things about social business… we can get perspectives so quickly.” she noted.
    • Through finding an equilibrium between old power and new power, we can find ways to come together.
  • « The folks over at Johnson Controls JCI -1.47% have put together an interesting report called Smart Workplace 2040: The Rise of the Workspace Consumer, it’s a lengthy 84 page report that explores various scenarios for what the workplace might look like in 2040 »

    tags: futureofwork management humanresources consumerization workplaceconsumer

    • The work environment is spread across a geographical area (i.e. work happens in multiple places)
    • The city is a playground (fitness, work, leisure, entertainment, etc is accessible within 20 km of the home)
    • The campus is a place of work
    • Commuting is not necessary unless face to face communication is required
    • Collaboration can happen virtually or face to face
    • Technology is crucial in 2040
    • Radical working patterns are the norm (i.e. flexible work)
    • Projects are carried out by a specific team of carefully selected subject matter experts
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.