Liens de la semaine (weekly)

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  • “For Citigroup CEO Michael L. Corbat, growth will come from within: focusing on customers’ financial needs to help inform the bank’s digital offerings, as well as understanding when to invest and when to stay the course.”

    tags: citygroup casestudies bank digitalcustomer customerunderstanding customerrelationship

    • The ways our customers are choosing to observe and to be part of their financial lives have changed
    • This way, we allow people to be the architects of the information they’d like to receive and when they’d like to receive it.
    • I fully expect over time that we’re going to continue to see, as an industry, a reduction in terms of physical-branch footprint. If you look at branch traffic and the things today that we can do online, there’s not that necessity to go into a branch like there was historically.
    • Digital has been very powerful in terms of our ability to look at our customers holistically, of having that information and being able to pull that information together so that we can see the entire financial lives of our customers
    • So now, just measuring clicks, we can see where we’re losing their attention or where people become uncomfortable giving us information. We really went back and tore things apart by looking at what was really essential and putting ourselves in the customer’s perspective.
    • We pay attention to whether the employee has a geographical preference or a product preference or whatever those things are. And that’s caused us to really engage in a very different way with our employees, asking them to really take ownership and be vocal about their career
    • I’ve been very conscious of making sure that even though the institution needs to spend a lot of time on regulation, only the people who absolutely need to spend time on it do so. Our other people have the ability, then, really to be focused on customers and clients.
    • One is our work around what we’ve termed as execution 2.0, which is a combination or series of six work streams. Every member of my management team, of my direct reports, is an owner of one of those work streams. It’s incorporated in my scorecard and cascaded down through the institution.
  • “Comment concilier aujourd’hui les attentes des collaborateurs de la génération Y avec celles de la vieille garde encore aux manettes dans les entreprises ? Pour relever le défi et attirer les jeunes talents, le cabinet d’audit et de conseil Mazars développe des solutions originales. Chaque collaborateur peut devenir acteur du changement en transformant ses bonnes idées en véritables projets d’entreprise. Interview de Mathilde Le Coz, responsable de l’innovation RH pour le cabinet d’audit et de conseil Mazars.”

    tags: innovation humanresources mazars casesstudies chro generationy

    • Il est apparu clairement que pour la nouvelle génération, être acteur de l’innovation est primordial.
    • Dans le métier de l’audit et du conseil, très réglementé et régi par une organisation quasi militaire, c’est un bouleversement des modèles qui est en train de s’opérer
    • Parmi les jeunes recrues, si beaucoup se sentaient l’âme d’innovateurs, ils n’avaient pas l’impression d’être soutenus par l’entreprise pour la mise en œuvre de leurs projets.
    • C’est justement l’occasion de dépasser l’opposition entre les nouvelles et les anciennes générations. Les anciennes générations, qui pouvaient être agacées par le côté disruptif de la génération Y, sont désormais sollicitées pour participer à la transformation des idées en réalisations concrètes.
    • Plusieurs projets concernent l’aménagement des locaux pour créer par exemple des salles de réunions informelles dédiées à l’expression de la créativité
    • nous organisons également des rencontres avec des start-ups pour ouvrir les horizons, des déjeuners-happenings dédiés à la créativité, mais aussi des formations ou des temps de team building
    • Nous testons actuellement le modèle de l’entreprise libérée dans une unité de travail de 20 personnes. L’objectif est d’essayer de nouveaux codes managériaux. Nous travaillons également à faire évoluer les circuits de communication interne pour encourager les discussions entre pairs plutôt que les informations venues d’en haut. Au final, notre mot d’ordre, c’est de considérer que le changement n’est pas inné. Notre mission est d’être des facilitateurs pour transformer les intentions innovantes en actions concrètes ».
  • L’assurance vit la révolution de la donnée. Les assureurs vont être capables de mieux prévoir et de mieux anticiper les sinistres. Cela change les prix et cela va changer toute la dimension prévention du métier.”

    tags: insurance bigdata casestudies axa pricing

    • La capacité à accumuler des données, à une échelle qui est explosée par rapport au monde d’avant, et la capacité à les avoir à une vitesse, avec une instantanéité, avec une acuité beaucoup plus grande, transforment totalement notre monde,
    • Dans le détail, l’assureur pourra mieux faire la part entre ce qui reste l’élément fondamental de l’assurance, qui est l’aléa, pointe Henri de Castries, et l’inconnu qui n’était du qu’à une connaissance insuffisante
    • cela change les prix, cela va aussi changer toute la dimension prévention du métier
    • La donnée obtenue en temps réel va permettre de réduire les sinistres. “Je paierai à la fin probablement moins de sinistres, le service pour le client sera bien meilleur, parce que cela évitera le sinistre, car ce qu’il souhaite n’est pas recevoir un chèque pour réparer le dégât mais de l’aider à éviter ce dégât,
  • “Les objets connectés bouleversent le monde de l’assurance. De nouveaux services vont se développer. Le sujet devient sensible lorsque cela tourne autour de la personne et la santé. Il s’agit alors de définir où se situe l’alignement d’intérêt entre le client et l’assureur.”

    tags: connectedobjects iot axa insurance governance casestudies

    • Là où cela devient un peu plus sensible, c’est tout ce qui tourne autour de la personne et de la santé,” reconnaît le PDG. “Parce que si vous acceptez de partager vos données avec nous, on sera capable de vous apporter un certain nombre de solutions, très en amont, mais c’est un sujet sensible,
    • On est comme les colons face aux frontières de la Californie quand ils ont commencé à y pénétrer. On sait qu’il y a des mines d’or, on devine à peu près où elles sont, il n’y a pas de règles pour y aller, pas de règles de comportement,
    • si on veut survivre on a plutôt intérêt à les définir. Il y a des opportunités formidables, et une nécessité très forte de définir les règles d’utilisation. Un des grands thèmes va être où est l’alignement d’intérêt avec le client
  • “Not knowing what is potentially the ‘real need’ and just ‘of interest’ just gives us one extra big data bucket or headache to work through.

    We then suddenly move from digital speed to innovating speed and this is determined more by the people engaged within the innovation process and boy, aren’t these really operating at different execution speeds.”

    tags: innovation data predictions

    • Do we have any real alignment or necessary experience to interpret what is coming in?
    • Are we seeing a re-run of the tortoise and the hare?
    • So where does the agile, shorter business cycles, faster innovation come into play. Can you honestly tell me really though our existing innovation systems, that are totally reliant on human interactions? How will the well set up stage gate systems of approval and validation cope? Digital technology is seemingly potentially fast yet the human is still very slow in comparison. Is this a heading for a total miss-match or the beginning of finding new ways to build ‘fusion’ differently?
    • Fragmentation is everywhere and different communities of interest are demanding real change
    • The question remains “so how significantly different will all of this be?”
    • It will call for some fairly bold management decisions and a growing risk in undertaking but more than likely having a greater risk in not being well thought through and designed.

       

      Bolting this onto existing systems, many manual does not sound to even be a compromise, although I’m sure many will initially try to achieve, creating real operational problems.

  • “CMSWire has released a free ebook “Building a Better Digital Workplace”, which features contributions from Digital Workplace Group (DWG)’s CEO and Founder Paul Miller, together with other key thought leaders. To celebrate, we have put together a DWG reading list on digital workplace thinking.”

    tags: digitalworkplace intranet bestpractices

  • “The convergence of the digital and the physical in the industrial world is a profound transformation that is far from fully appreciated. “

    tags: GE casestudies connectedness phigital industry platform data

    • connected device or machine becomes something entirely new.
    • Cars are undergoing a similar transformation. Self-driving cars are already a reality.
    • In a similar way, a company producing interconnected industrial devices becomes a fundamentally different company.
    • Connecting the digital world of research, design, engineering and manufacturing enables a company to drastically reduce the time to introduce new products, leading to faster responses to customer needs and higher engineering productivity.
    • Platforms are essential to enable and monetize the value of interconnectedness. Interconnectedness is all about communication, collaboration and compatibility, including for big industrial equipment, and it all starts with platforms.
    • i. collecting and analyzing data from a larger set of different industrial assets, creating a deeper and more informative information set that delivers more effective insights;
      ii. enabling the interoperability of a wider range of assets within an industrial operation or system, boosting operations optimization;
      iii. allowing applications to be adapted and adopted across different industrial sectors;
      iv. making it easier for developers, engineers and data scientists to collaborate on a wider range of industrial solutions, leveraging the Global Brain to the maximum effect.
    • n fact, from a data collection perspective, every machine or controller might generate megabytes of data that often are not used to their fullest extent.
    • Integrating and fusing those data into one interoperable platform allows engineering, factory and supply chain leaders to gain visibility over their functions and to understand the system-level trade-offs of their decisions.
    • Platforms will play a key role in accelerating the growth and unleashing the value of the Industrial Internet, and the Future of Work more broadly.
  • “A comprehensive assessment of how an organization’s digital maturity and capabilities drive financial performance”

    tags: digitalquotient digitaltransformation maturity assessment mckinsey

      • Strategy—the vision, goals, and strategic tenets that are in place to meet short-term, mid-term, and long-term digital-business aspirations
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      • Culture—the mind-sets and behaviors critical to capture digital opportunities
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      • Organization—the structure, processes, and talent supporting the execution of the digital strategy
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      • Capabilities—the systems, tools, and technology in place to achieve strategic digital goals
  • “Following the leader is a dangerous game. It’s better to focus on building an organization and culture that can realize the strategy that’s right for you.”

    tags: digitaltransformation digitalquotient study customerexperience culture alignment

    • From 1965 to 2012, the “topple rate,” at which they lose their leadership positions, increased by almost 40 percent1
    • By evaluating 18 practices related to digital strategy, capabilities, and culture, we have developed a single, simple metric for the digital maturity of a company—what might be called its Digital Quotient, or DQ
    • First, incumbents must think carefully about the strategy available to them. The number of companies that can operate as pure-play disrupters at global scale—such as Spotify, Square, and Uber—are few in number
    • Ninety-five to 99 percent of incumbent companies must choose a different path, not by “doing digital” on the margin of their established businesses but by wholeheartedly committing themselves to a clear strategy.
    • Second, success depends on the ability to invest in relevant digital capabilities that are well aligned with strategy—and to do so at scale.
    • a strong and adaptive culture can help make up for a lack of them.
    • Fourth, companies need to align their organizational structures, talent development, funding mechanisms, and key performance indicators (KPIs) with the digital strategy they’ve chosen.
    • 1. Getting the strategy right

       

      Executives must arrive at a common vernacular for what “digital” means for them

    • First, where will the most interesting digital opportunities and threats open up?
    • Second, how quickly and on what scale is the digital disruption likely to occur?
    • Third, what are the best responses to embrace these opportunities proactively and to reallocate resources away from the biggest threats?
    • A smaller-scale disruption of your own business model to enter a new space or redefine an existing one.
    • Fast-following to ride the wave and capture some of the value created by an industry’s evolution.
    • Aggressively reallocating resources from digitally threatened assets to more digitally interesting ones.
    • 2. Capabilities at scale

       

      For digital success, certain capabilities—especially those that build foundations for other key processes and activities—are more important than others

    • Data-empowered decision making

       

      High-performing digital companies distinguish themselves by keeping pace as their customers undertake the digital consumer decision journey

    • Connectivity

       

      A closely related skill is connectivity. Digital leaders embrace technologies (such as apps, personalization, and social media) that help companies establish deeper connections between a brand and its customers

    • Process automation

       

      Top-performing digital players focus their automation efforts on well-defined processes, which they iterate in a series of test-and-optimize releases

    • Two-speed IT

       

      Today’s consumer expectations put a new set of pressures on the IT organization as legacy IT architectures struggle with the rapid testing, failing, learning, adapting, and iterating that digital product innovations require. Our diagnostic shows that leading companies can operate both a specialized, high-speed IT capability designed to deliver rapid results and a legacy capability optimized to support traditional business operations.

    • 3. A fast, agile culture

       

      While strong skills are crucial, companies can to some degree compensate for missing ones by infusing their traditional cultures with velocity, flexibility, an external orientation, and the ability to learn.

    • External orientation

       

      As companies develop their collaborative cultures, they position themselves to participate more meaningfully in broader networks of collaboration, learning, and innovation.

    • Appetite for risk

       

      Our DQ research finds that digital leaders have a high tolerance for bold initiatives but that executives at laggards say their cultures are risk averse.

    • Test and learn—at scale!

       

      At the heart of agile cultures is the test-and-learn mind-set and product-development method, which can usefully be applied, or translated, to nearly any project or process that incumbents undertake. Instead of awaiting perfect conditions for a big-bang product launch or deferring market feedback until then, digital leaders learn, track, and react by putting something into the market quickly.

    • nternal collaboration

       

      Teamwork and collaboration are important in any context, digital or otherwise. Wharton’s Adam Grant says the single strongest predictor of a group’s effectiveness is the amount of help colleagues extend to each other in their reciprocal working arrangements

    • 4. Organization and talent

       

      Beyond strategy, capabilities, and culture, leading digital companies use a wide set of coherent practices in talent, processes, and structure.

    • Talent connections

       

      High-DQ companies sometimes feel the need for a digital leader on the executive team who combines business and marketing savvy with technological expertise.

    • Real-time monitoring

       

      Leading digital companies track and communicate digital key performance indicators frequently—in some cases in real time.

    • Nontraditional structures

       

      While no one answer works for all companies, high-DQ businesses carefully and deliberately build organizational structures that reflect where they are in the digital transformation. Some acknowledge that the core business cannot transform itself fast enough to capture new digital growth. For example, many successful traditional media organizations have carved out their digital businesses from more mature content operations.

    • The journey to digital maturity requires a whole-hearted commitment from a company’s leadership and a sustained investment in people, capabilities, technology, and cultural change. To get started, an organization must be honest about its DQ, clear about its long-term strategic opportunity, and open to iterating and refining solutions along the way.
  • “Is customer experience management important in a business-to-business (B2B) organization?” Yes! It’s interesting how often this question arises. I’ve been in the customer experience (CX) field in B2B organizations since 1989. What both business-to-consumer (B2C) and B2B companies are doing in CX management today (surveys, service/product improvement, customer loyalty/retention/value growth) is pretty much what we were doing in B2B since the ’80s and ’90s as well.”

    tags: customerexperience B2B

    • The multiple influencers (end-user, purchasing agent, plant manager, safety department, etc.) of B2B buying decisions infers a need for more complex/comprehensive VoC and internal follow-up on findings
    • The interfaces between functional counterparts (e.g. seller engineers meeting ad-hoc with buyer engineers, not always as a specific step orchestrated by the sales team) at seller and buyer companies is another complexity in the buyer journey and in managing a consistent customer experience.
    • Many buyers are also sellers to their buyer,
    • B2B buyers are sometimes more influenced by downstream demands and economic factors than by their own whims/preferences.
    • The competitive nature of B2B firms’ customers sometimes makes “likely to recommend” less relevant than in B2C.
    • As such CX must refer to the whole enchilada — not just post-sales service, or pre-sales, or moments in time
    • A key reason why most companies are struggling with ROI on CX management is that they don’t have high enough expectations for internal change according to customer inputs.
    • B2B Customer Experience Management Examples
       Here are some of many examples I’ve come across, in hopes that some of these stories may serve as inspiration in your company:
  • “Customer experience is gaining more attention within business-to-business (B2B) organizations. Rightfully so—customer experience drives loyalty with business customers. At the same time, clients and prospects, who increasingly compare business interactions with their personal consumer experiences, are raising the expectations of B2B relationships. While our research has shown that most B2Bs are still mastering the basics, our interviews with 28 companies uncovered best practices for building a more client-oriented mindset through closed-loop voice of the customer programs, customer journey maps, and virtual client advisory boards”

    tags: customerexperience b2B

    • Building a client-oriented mindset. Organizations have a natural tendency to operate from an internal perspective, focusing on the needs of their functional silos more than on their clients.
    • Building client-centric relationship management. Today, account management functions tend to be oriented around sales generation and firefighting. To build stronger, longer-term ties with clients, Temkin Group expects that B2B firms will head towards a more client-centric model of account management that uses client insights throughout the relationship management continuum.
  • “Initier un programme de Gestion de l’Expérience Client B2B (CEM – Customer Experience Management, en anglais) est d’autant plus stratégique que cette catégorie de clients est impliquée tout comme leur fournisseur dans :

    une hyper concurrence à l’échelle mondiale,
    un accroissement de la complexité liée à l’accélération de l’évolution technologique, aux changements sociaux, sanitaires et politiques.”

    tags: customerexperience B2B advisory sales partnership solutions

    • XpC B2B = Offre + Expertise + Conseil + Relations de Partenariat Stratégique + Approche Solutions.
  • “l’immense majorité des entreprises B2B consacrent davantage d’argent à des mesures destinées à améliorer leur expérience client, mais pour bon nombre d’entre elles ces investissements ne portent guère leurs fruits. D’après l’étude, qui se fonde sur une enquête réalisée auprès de 1 458 directeurs des ventes, des services et de la clientèle d’entreprises B2B de 13 pays, la majorité de ces entreprises (76 %) gaspilleraient près de la moitié de ces investissements dans des initiatives inefficaces. “

    tags: customerexperience B2B consumerization

    • C’est pourquoi 43 % des directeurs B2B responsables des fournisseurs ont l’intention d’accroître de 6 % au moins les dépenses consacrées aux programmes d’expérience client au cours du prochain exercice.
    • Pour 85 % des directeurs B2B chargés des fournisseurs, l’expérience client fournie par les équipes commerciales et de services est « très importante » pour leurs priorités stratégiques et 70 % d’entre eux reconnaissent que, dans les deux prochaines années, la question de l’expérience client occupera une place encore plus importante dans la stratégie globale de l’entreprise.
    • Les entreprises sont conscientes de ces évolutions, mais la majorité d’entre elles ne prévoient pas ni n’opèrent de manière efficace les changements nécessaires. Leur rentabilité en souffre et elles passent à côté d’opportunités. Offrir une expérience client satisfaisante dans le B2B est de plus en plus un facteur de réussite, mais trop d’entreprises “jouent pour ne pas perdre“ au lieu de “jouer pour gagner“
    • Plus de 9 entreprises « championnes » sur 10 (92 %) ont intégré l’expérience client dans le processus d’interaction des clients avec les fonctions ventes, marketing et services, contre un peu moins de la moitié (46 %) pour les entreprises « retardataires ».
    • Les entreprises « championnes » sont plus enclines à placer l’expérience client au cœur de leur stratégie et de leurs opérations quotidiennes. Quatre-vingt-onze pour cent d’entre elles associent les évaluations de performance, la rémunération et les primes de leurs commerciaux et du personnel dédié aux services aux résultats obtenus en matière d’expérience client, contre moins de la moitié (42 %) des entreprises « retardataires ».
    • Les entreprises « championnes » sont aussi plus disposées à faire de l’expérience client une fonction centrale encadrant directement plusieurs autres fonctions (64 % d’entre elles, contre 36 % des « retardataires »).
    • Les directeurs des entreprises « championnes » sont près de quatre fois plus enclins que ceux des entreprises « retardataires » à augmenter le budget consacré à l’expérience client de plus de 6 % au cours du prochain exercice (78 % contre 20 %).
  • “Si l’on y regarde de plus près, on observe 8 types de manifestations de la résistance au changement :”

    tags: cdo chiefdigitalofficer change digitaltransformation

    • 1. L’argument du manque d’intérêt
    • Nous sommes arrivés à un stade de l’histoire où le champion digital a moins besoin de se battre sur l’enjeu général : après 15 ans de changements, l’importance du digital est moins questionnée.
    • 2. L’argument du manque de temps
    • Dans ce temps disponible, nous gérons nos priorités : nous faisons ce qui est le plus important
    • 3. L’argument du fossé générationnel
    • Finalement, la plus grande ligne de fracture n’est sans doute pas entre les anciens et les modernes, mais entre les curieux et ceux qui ne le sont pas
    • 4. L’argument de la manière d’être
    • Il y a à boire et à manger dans l’univers numérique. Chacun peut en faire l’usage qui lui convient — plutôt que de tour rejeter en bloc au motif de ces facteurs culturels… et déplorer celui des autres. 
    • 5. L’argument du manque de compétences
    • Google n’est rien d’autre qu’une page blanche avec un formulaire pour entrer des mots-clé. Apple a rendu les outils magiques de simplicité. Facebook a battu Myspace (notamment) parce que son ergonomie était plus simple et intuitive. Le Bon Coin fait un carton parce que c’est un site anti-geek au possible.
    • 6. L’argument de la mauvaise expérience
    • il s’agit moins d’un outil que d’un projet de changement au service du partage, de la collaboration, de la socialisation ou de l’innovation. 
    • 7. L’argument du far west
    • L’abandon de la maîtrise totale est un concept très violent pour beaucoup. Pour autant, le lâcher-prise n’est pas négociable dans la culture digitale.
    • 8. L’argument éthique
    • La première consiste à considérer qu’il vaut mieux être familier de l’univers digital pour être capable de gérer son identité et ses données.
    • il s’agit d’un sujet personnel qui est effectivement clivant, mais que dans l’entreprise, il ne s’agit pas de savoir si le digital est bon ou mauvais. I
  • “This is an interview with Nigel Sullivan, Group HR Director at TalkTalk. Nigel is also a non-executive director at the Royal United Hospital Bath and was previously Group HRD and Board Member at Wincanton, VP HR at Marconi Communications and HR Director at Nortel.”

    tags: humanresources carreer talentmanagement organizationaldesign changemanagement workday employeeexperience employeeengagement

    • When I first joined it was called Personnel Management and was much more “functional” and administration-based than it is today.
    • Nowadays the emphasis is more on change, transformation, OD, engagement and business partnering rather than necessarily deep functional specialism.
    • Our goal was to offer our people a consumer grade experience which has been designed “mobile firs
    • The fundamental change with Workday is that everyone has direct access to information that had previously been held by HR and that people managers now have full responsibility and the information and tools to manage their team
    • Today, 50% of our appointments are filled internally and year-on-year we’ve seen a huge leap in the amount of our people who feel they can progress their career at TalkTalk
    • With the advent of the next generation HCM systems, the onus will be much more on organisation development and design, transformation, change management and talent management.
    • We’ve delivered a series of initiatives against the plan already, such as refreshing our key sites and introducing more collaborative working areas and systems, offering all of our employees money-can’t-buy tickets to the live X-Factor Final, and most recently, partnering with digital consultancy Decoded to help all of our colleagues to be more digital.
    • mployee engagement went up again in our survey this year to 76%, that means we’ve delivered a 20% uplift in engagement over the last three years
  • Une étude Accenture identifie quatre missions majeures pour les chief digital officer. Selon la maturité digitale de l’entreprise, leurs priorités changent.”

    tags: cdo chiefdigitalofficer

    • Le digital strategist

       

      Au contact du comex, il doit servir d’agent de changement

    • Le digital marketing leader

       

      Ce CDO là se concentre sur la génération de revenue en ligne.

    • Le digitalisation leader

       

      Il travaille sur la chaîne de valeur, c’est-à-dire la chaine de production

    • Le digital transformation leader

       

      C’est lui qui a la vision la plus large de l’entreprise. Il transforme auprès des métiers et des fonctions support, à la recherche d’opportunité de croissance et d’efficacité en interne. Pour Accenture, c’est dans ce rôle que le CDO a le plus d’impact sur l’entreprise.

  • “Plutôt que de discuter plus avant la comparaison, et de s’interroger plus avant sur les nuances de la coopérative, du mutualisme, du collaboratif, formes que nous devrions bien connaitre tant elle sont vieilles du revenons sur un certains nombre de mécanismes économiques mis en œuvre dans ces modèles d’affaire.”

    tags: collaboration collaborativeeconomy sharingeconomy crowdsourcing platform economy reputation externalities

    • Le premier d’entre-eux  est celui du crowdsourcing.
    • Dans le modèle de l’économie collaborative (nous préférerons cette l’expression même si elle est discutable), le capital productif ainsi que le travail de production est apporté par les usagers, réduisant considérable du point de vue de l’entrepreneur les besoins en capital pour assurer l’actif productif et externalise vers l’usager de manière radicale le travail nécessaire pour assurer le service.
    • Un second mécanisme est propre à l’économie des plateformes
    • les modèles de plateforme exploitent plusieurs versants du marché et peuvent maximiser les profits en acceptant un prix inférieur au coût marginal sur l’un des versants si le profit sur un autres est suffisant.
    • Un troisième mécanisme est celui d’un marché du divers et de l’économie de la longue traine.
    • ès lors que l’entrepreneur n’assure plus la fonction de production et de distribution physique des biens et des services, le risques associés aux items dont la demande est de quelques unités (le stockage) il est aisé de mettre au catalogue un grand nombre d’articles dont les ventes cumulées peuvent représenter un volume équivalent à ceux que réalise les meilleures ventes.
    • comment ajuster une demande et une offre extrement hétérogène? L’economie de l’appariement a largement exploré ce problème au travers des matching market
    • Ce ne sont pas forcément les prix qui régulent échanges, nous avons affaire à des marchés de réputation.
    • es externalité de réseaux et de standard ne doivent pas être oubliées, elles sont intrinsèques aux plateformes et à leur techniqu
    • On s’aperçoit ainsi, que les modèles dit collaboratif s’avèrent plus des combinaisons spécifiques de mécanismes économiques désormais traditionnels, que d’une originalité radicale.
  • “Celio, leader français du prêt à porter à masculin, mise sur la data pour maîtriser sa connaissance client. Ses plateformes lui permettent de suivre le parcours client depuis le Web jusqu’à la caisse du magasin”

    tags: casestudies celio retail data

    • On a la chance d’avoir de la data, ce qui permet maintenant de mesurer toute action digitale quelle qu’elle soit, on le fait maintenant systématiquement,” i
    • je suis capable de tracer dans les semaines ou les mois qui suivent l’effet par zone géographique et par magasin,
    • Dès lors, il sait présenter à un franchisé l’ensemble des actions qui ont été menées au niveau du digital, et ce qu’elles ont permis de créer comme trafic additionnel en magasin,
    • On peut le mettre en oeuvre assez facilement, je peux même montrer au franchisé le parcours qu’a eu le client, sur notre site Web, le mois précédent. S’il a vu une vidéo sur Youtube, qu’il est venu sur notre site tel jour à telle heure, qu’il a consulté telle fiche produit, et qu’il a acheté ensuite cette fiche produit dans son magasin, et à partir de là la démonstration est faite,”
    • non pas vers le fait de réaliser des ventes e-commerce très élevées comme Zalendo mais plutôt pour prendre en compte la réalité de ce qu’est le digital qui est que  le client est connecté, et qu’il faut le prendre en compte dans son parcours d’achat.
    • Nous n’avons pas construit un nouveau canal. Nous avons transformé le système d’information et l’approche avec le client. On a construit une base clients, et cette base clients on l’a mise derrière le site Web, et derrière les caisses des magasins, et derrière chacun des points de contact avec le client
    • Nous n’avons pas construit un nouveau site e-commerce, nous avons construit une méga base clients, on a rajouté dessus des connecteurs, et le premier des connecteurs c’est d’abord les caisses des magasins. En caricaturant, notre premier site Web ce sont les caisses des magasins, parce que c’est là que se passe la relation client, et le contact client, pour notre réseau de 500 magasins c’est là que ça se passe,
    • Le troisième étage de la fusée pour Celio est le projet store to Web. “On passe d’un magasin vitrine à un magasin qui va être capable de vendre 100% de l’assortiment de Celio,
    • Nous sommes dans l’ordre de grandeur de 5% à 10% de chiffre d’affaires additionnel. Pour un retailer c’est juste phénoménal. C’est très prometteur pour la distribution
  • “Une rencontre atypique, à la découverte de cette ETI de la métallurgie qui a amorcé sa mue numérique, entre impression 3D, réalité augmentée et volonté d’investir dans des start-up.”

    tags: casestudies digitaltransformation Farinia 3Dprinting

    • L’un des chantiers principaux du groupe est la modernisation des usines et des procédés.
    • A chaque fois que l’on renouvelle nos équipements, on intègre des capteurs et des capacités de communication
    • Farinia se pense désormais comme une entité bicéphale, avec du “physique” et du “digital”. “Depuis 5 ans, nous phosphorons pour trouver la bonne combinaison entre les deux. Nous avons créé des structures spécifiques et recruté des gens pour construire le meilleur mix possible
    • Dans les cartons, pour les mois ou les années à venir : le lancement d’une marketplace, la mise en place d’une plateforme d’e-education ou le développement d’une offre d’optimisation des supply chains.
    • La volonté d’avancer vite se traduit aussi par des décisions “dictatoriales” (sic), “pour casser les silos” et imposer les mêmes outils informatiques à toutes les filiales.
  • “I have shared my Modern Workplace Learning (MWL) framework in a number of places (for example, here and here). I use it to illustrate how we need to embrace all the different ways that we learn at work. However, it is not meant to imply that all these elements need to be added into the “training blend” organised and managed by L&D. Rather it means offering a range of separate (and yet inter-related) services to the business, which involve working with managers, teams and individuals in different ways. I have added these new services to the framework to be more explicit about this (see diagram below). “

    tags: learning sociallearning workplacelearning

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