Liens de la semaine (weekly)

  •  » Néanmoins, il y a une très grande différence entre un parcours « sans couture » ou sans effort et une expérience invisible. L’expérience, elle, doit exister et être perçu »

    tags: customerexperience customerjourney

    • Pour que le client soit conscient de l’expérience que la marque lui propose,  elle doit mettre en place un plan de communication solide. Voici quelques pistes :
  • « Struggling to keep up with rapidly evolving consumer behavior? Digital marketing operations can bridge the divide between what customers expect and what they get. »

    tags: digital marketing marketingoperations

    • With businesses unable to keep pace with evolving consumer behavior and the marketing landscape, the pressure is on to put marketing operations—skilled people, efficient processes, and supportive technology—in a position to enable brands to not just connect with customers but also shape their interactions.
    • For example, one recent survey found an astonishing 84 percent of marketers do not have a formal content strategy or distribution process to feed their growing bevy of marketing channels, and they lack any kind of formally managed content supply chain
    • Digital marketing operations involves the application of capabilities, processes, structures, and technologies to cost-effectively exploit and scale the interactivity, targeting, personalization, and optimization of digital channels
    • Fundamentally, modern marketing operations calls for the thoughtful, deliberate development of new processes, coordination, and governance. We’ve identified five attributes of effective marketing operations (exhibit).
    • 1. Truly understanding customers

       

      Like any meaningful relationship, getting to know your customers well is a commitment.

    • 2. Delivering a superior experience

       

      What happens when customers have a bad experience? They stop doing business with a company.

    • 3. Selecting the right marketing technology

       

      Delivering on omnichannel customer experiences requires marketing technology that can automate processes, personalize interactions, and coordinate actions.

    • 4. Implementing processes and governance

       

      Technology enables the customer experience, but it requires people, processes, and governance to ensure technology does what it’s supposed to do.

    • 5. Using the best metrics to drive success

       

      Technology is now catching up to the holy grail of marketing: the ability to monitor, track, and manage the effectiveness of marketing investments.

  • « Cette synthèse avance que la transformation digitale marque la bascule de l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanent. Et voici pourquoi … »

    tags: digitaltransformation knowledgeeconomy continuouslearning learning learningeconomy lean

    • le  numérique n’est pas le but (“on va donner des smart-phones à tous nos cadres, on va créer une page Facebook, on va déployer une plateforme collaborative, on va embaucher un CDO, on va ubériser la concurrence, on va mettre en place des technos big-data”) mais la raison de cette transformation. Le but reste celui de l’organisation ou l’entreprise qui est la vôtre.
    • Le numérique est un levier à la puissance phénoménale qui, bien employé, permet de tendre vers le but de l’organisation de façon plus efficace et plus rapide, en construisant et ajustant en permanence une connaissance validée (i.e. mesurée) de la réalité de votre marché et de votre organisation.
    • cette capacité d’apprentissage et d’ajustement rapide est une stratégie de survie qui a fait ses preuves.
    • La première est un environnement statique : des stocks de connaissance (comme les définit John Hagel [EN]) incarnés par le recrutement de têtes bien pleines, des bases documentaires, des formations théoriques en salle, des processus définis sur papier etc
    • Le second est un environnement dynamique, faisant écho à l’approche systémique, d’une nature pragmatique qui se caractérise par une confrontation permanente et obstinée au réel : des apprentissages à travers des pratiques, des boucles de rétro-action (que ce soit au niveau collaboratif entre toutes les personnes impliquées sur la chaine de valeur mais aussi entre l’entreprise et le client), des entrainements sur le terrain, et ce, à tous les niveaux de l’organisation pour s’adapter au monde qui change.
      • 10 questions pour évaluer la prédisposition de votre organisation à l’apprentissage
         

         

        Des questions qui ont déjà été posées dans d’autres billets de cette série et qui demeurent pertinentes pour vous permettre d’évaluer où se situe votre organisation.

         

           

        1. Que se passe-t-il lorsqu’un problème est remonté : cherche-t-on à identifier le coupable ou la cause racine ?
        2.  

        3. Quelle est la longueur de vos boucles de rétro-actions : quelques heures ou quelques semaines ? Ces boucles de rétro-actions sont-elles facilitées par des échanges directs entre opérationnels ? Existe-t-il des obstacles dans ces boucles de rétro-action ? Quels sont -ils ? Comment les traitez-vous ?
        4.  

        5. Vos équipes peuvent-elles facilement et rapidement tester une idée ? Doit-elle passer devant des comités ? Qui a le pouvoir de blocage ? Cela vous convient-il ?
        6.  

        7. Une idée a-t-elle autant de poids si elle est suggérée par un opérationnel que si elle est suggérée par un manager ou un dirigeant ? Quel est le dernier exemple ?
        8.  

        9. Votre organisation est-elle organisée pour livrer rapidement ? Comment le savez-vous ? Cela fonctionne-t-il ? Quels sont les obstacles ?
        10.  

        11. Quelle est la longueur de la chaîne de décision ? Sur quels éléments ces décisions sont-elles basées ?
        12.  

        13. Comment tirez-vous des enseignements de vos succès ? De vos échecs ? A quelle fréquence ?
        14.  

        15. Vos processus sont-ils figés ou en permanente évolution ? Quels éléments et quelles personnes président à l’évolution de ces processus ?
        16.  

        17. Quel est le niveau d’écoute des retours de vos clients dans votre organisation ?
        18.  

        19. Qu’avez vous appris cette semaine sur vos clients ? Sur votre organisation ?
    • Le lean pose l’apprentissage au coeur de la stratégie de l’entreprise et représente le moteur de croissance et de réussite de votre organisation.
  • « Exploring how the workplace is evolving remains within the ambit of many researchers. But Jacob Morgan, the author of The Future of Work and co-founder of the Future Of Work Community has studied, worked with and advised companies for over a decade to help them understand « how to create better experiences for employees, » as he puts it. »

    tags: employeeexperience management

    • Firstly, the big global trends that are impacting the future of work – from globalisation, to Millennials entering the workforce, new technology and behaviours invading the company and the rise of mobility.
    • Secondly, the specific changes that we are going to see in the future of work. Over the next ten years we will see a focus on employee experience. It is about thinking of how employees interact with the company they work for and create a great experience for them – from how the individual finds that job to how they work there and what happens when they leave.
    • A great example comes from Cisco. They are very focused on making sure that their employees want to be part of the company; they constantly think about what they can do to improve HR processes and all sort of people management programs.
    • listen to what employees are talking about, care about and want. Employees would give you all the information you need if you are ready to listen – from how they prefer to work to what they value and believe in.
    • Organisations have to create their digital workplace. It is the next evolution of how work is going to be done.
    • The big shift that we are seeing now is that the manager exists to make the employee look good – the manager is supposed to encourage and empower staff like if they were a coacher or a mentor
    • This is still a new concept for many managers – it is about acting as a person.
    • the Sharing Economy is part of the new business world. The question is ‘What we will do about it?’
    • However, oftentimes people forget that they still need to go through a business
    • Maybe, companies will not have full-time employees any more; maybe their staff will stay there just for a couple of months as opposed to five years.
  • Si l’essentiel des professionnels de la communication du Vieux Continent s’accorde à reconnaître que leur métier est en profonde mutation, nombreux sont encore ceux qui peinent à embrayer la vitesse supérieure en adoptant le digital autrement que sous le prisme de l’outil en plus et en convainquant plus significativement les PDG que communication et développement du business ne sont pas antinomiques mais bien totalement imbriqués. Résumé des enseignements et des tendances les plus marquantes.

    tags: communication internalcommunication

    • Si l’essentiel des professionnels de la communication du Vieux Continent s’accorde à reconnaître que leur métier est en profonde mutation, nombreux sont encore ceux qui peinent à embrayer la vitesse supérieure en adoptant le digital autrement que sous le prisme de l’outil en plus et en convainquant plus significativement les PDG que communication et développement du business ne sont pas antinomiques mais bien totalement imbriqués. Résumé des enseignements et des tendances les plus marquantes.
    • Avoir une pleine page dans Le Monde ou un plateau de 3 minutes au JT de 20 heures de TF1 ne suffit plus pour émerger et se faire entendre. Pour la simple et bonne raison que les médias traditionnels se sont eux-mêmes fragmentés, que les modes de consommations varient grandement d’une génération à l’autre et que d’autres acteurs (blogueurs, experts indépendants ou même quidams créatifs) sont pour certains également devenus des relais de poids dans l’opinion publique.
    • Certains communicants estiment même à 50,3% d’entre eux que les « owned media » (à savoir les sites, blogs, publications, réseaux sociaux, etc d’une organisation) ont désormais un rôle plus prééminent à jouer autour d’une stratégie de contenus régulièrement alimentée
    • le contenu est en passe de devenir le carburant incontournable de toute stratégie de communication intelligemment assemblée en fonction des enjeux en cours ou à venir, des publics considérés et des objectifs à atteindre.
    • . D’où la nécessité de plus en plus impérieuse selon les auteurs de l’étude d’aligner et de synchroniser plus agilement le corporate/RP et le branding/Marketing qui sont très souvent empêtrés dans les querelles de territoire que le digital n’a d’ailleurs pas forcément contribuer à clarifier.
    • Heureusement, l’idée que la communication bien réfléchie en amont et exécutée en aval peut être génératrice de valeur pour l’entreprise ou l’institution commence petit à petit à faire son chemin
    • Néanmoins, pour générer cette valeur et la mesure qui lui correspond en retour, cela requiert là aussi que les organisations cassent les carcans traditionnels de la communication encore très largement descendante (« top-down »).
    • Bien que çà et là des organisations ont commencé à lâcher la bride de la validation à outrance (et peu réactive de ce fait), les réflexes quasi pavloviens perdurent en règle générale. Oui au contenu mais avec un message tellement calibré qu’il en devient décalé ou inepte par rapport aux attentes du public et quelquefois contre-productif en termes de valeur (pas lu, pas cru, voire critiqué au profit d’un concurrent).
    • , il est d’une part fortement recommandé d’avoir une fonction communication unifiée et non pas par exemple cette dichotomie qu’on trouve encore dans de grandes organisations où la communication interne est absorbée par la direction des Ressources Humaines et la communication externe baladée entre le PDG, la direction Marketing ou celle des Ventes. Ce
    • un point plus original mais pas négligeable : le choix des agences par les organisations. Il ressort de l’analyse des auteurs que les premières sont souvent plus sélectionnées comme des forces d’appoint, voire de sous-traitance intégrale, pour les équipes de l’annonceur (qui ne peut pas ou peu recruter) mais ensuite nettement moins sollicitées comme des partenaires précieux pour stimuler l’innovation et la créativité du fait pourtnt de leur vision extérieure et multi-disciplinaire.
    • Une valeur qui au passage n’est pas obligée de se traduire systématiquement par des indicateurs purement financiers mais aussi par des baromètres démontrant l’évolution d’une réputation et/ou des positions tenues par des parties prenantes initialement résolument contre l’organisation.
  • « Executives who think they’re in a technology arms race are focusing on the wrong area: The 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project by MIT Sloan Management Review and Deloitte identifies strategy, not technology, as the key driver of success in the digital arena. Conservative companies that avoid risk-taking are unlikely to thrive — and they’ll also lose talent, as employees across all age groups want to work for businesses committed to digital progress. The report is available online and as a PDF, and the online version includes a Digital Business Interactive Tool with interactive charts to explore the data set. »

    tags: digitaltransformation maturity strategy digitalstrategy

    • Digital strategy drives digital maturity.
    • The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives.
    • Maturing digital organizations build skills to realize the strategy
    • Employees want to work for digital leaders.
    • Taking risks becomes a cultural norm.
    • The digital agenda is led from the top.
    • Greater integration between online and offline experiences
    • Data will be more tightly infused into processes
    • Business models will reach their sell-by dates more quickly
    • Does our organization have a digital strategy that goes beyond implementing technologies?
    • Does your company culture foster digital initiatives?
    • Is your organization confident in its leadership’s digital fluency?
  • « Dans une organisation agile, comment développer le leadership et
    accompagner l’évolution des métiers au rythme du changement ? Quel impact sur les dispositifs de formation et sur l’évolution de la fonction RH ?

    Pratiques RH au quotidien (Dunod) a rencontré Thierry Bonetto, Director of Learning & Development du Groupe Danone et Director de Danone Academy. »

    tags: learning danone casestudies digitalfactory campus20 danoneacademy learningobjects elearning mooc

    • L’ambition chez Danone est d’« apprendre au rythme du changement ». C’est l’objectif de la stratégie One learning a day (creating a learning culture) déployée depuis 2013
    • Mise en place d’une plate-forme digitale de formation, Campus 2.0. Celle-ci comporte un learning management system (LMS), un réseau social Danone ainsi qu’une plate-forme de vidéos professionnelles mises en place dans une dynamique collaborative.
    • Transformation des programmes de la Danone Academy par l’intégration de parcours e-learning, de learning objects (mix de vidéos, d’outils et de documents sur un thème identifié), et d’un serious game, Dan’discovery,destiné à l’intégration des nouveaux collaborateurs. Les programmes de la Danone Academy sont organisés par fonction : Human Resources, Marketing, Manifacturing, etc. Danone Academy promeut aussi fortement les compétences en leadership et management.
    • Déploiement d’un état d’esprit (mindset) orienté culture de l’apprentissage et ce, tant chez les apprenants que chez les managers opérationnels.
    • Accompagnement des RH et des Responsables de formation (learning managers) dans le déploiement des nouvelles formes d’apprentissage. Nous leur donnons l’opportunité d’expérimenter des classes virtuelles sur les MOOC, sur le blended learning et sur les nouveaux moyens de formation.
    • La dernière dimension stratégique est toujours en cours : il s’agit de la Digital Factory. L’un des enjeux clés est de capturer des savoirs, des expériences et des bonnes pratiques sous des formes digitales, en leur assurant une stratégie de diffusion rapide et efficace par un dispositif de communication adapté. Nous avons sélectionné des outils de rapid learning et conçu une boîte à outils destinée à inciter les experts métiers à monter leurs propres learning objects, sous forme de modules vidéos assortis de conseils et de bonnes pratiques sur le sujet choisi.
  • « De la vitrine web jusqu’aux espaces de travail, les employeurs soucieux d’attirer les meilleurs candidats rivalisent pour ajouter à la qualité des emplois offerts une couche culturelle, esthétisante et ergonomique. »

    tags: employeeexperience brand employerbrand design branddesign humanresources

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