Liens de la semaine (weekly)

  • “Faites-vous partie des cordonniers mal chaussés de votre industrie? Faites-vous partie des organisations qui offrent un excellent service à la clientèle et d’excellents produits, mais qui n’arrivent pas à en faire autant auprès de leurs employés?

    Vous avez pour ainsi dire besoin d’une petite dose de marketing interne. Sachez qu’il n’en revient pas uniquement aux équipes de vente de faire du marketing, cette approche peut être grandement utile au sein de la gestion de vos ressources humaines. Faites bien attention : quand le marketing se mêle à la gestion des RH, ça génère des résultats!”

    tags: employeexperience humanresources hrmarketing marketing internalmarketing

    • Traditionnellement, le marketing est un ensemble de procédés qui visent à faciliter les échanges avec le consommateur en lui offrant un produit correspondant à ses besoins et ses désirs.
    • dans le marketing interne en ressources humaines, le client est remplacé par votre employé
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      Dans ce cas-ci, l’employé est considéré comme un client, dans tout ce que le terme a de plus noble. Le marketing interne se transpose donc dans une réelle volonté d’adapter les conditions de travail aux besoins des employés, de leur offrir un «produit» qui correspond à leurs besoins, à leurs attentes. Il s’agit d’une façon de «fidéliser le client», en d’autres termes, de mobiliser les employés et d’augmenter le taux de rétention.

    • Cette façon de concevoir le marché du travail à travers le marketing interne permet aussi d’élaborer des techniques de recrutement adaptées aux candidats recherchés. Autrement dit, en prenant bien le temps d’étudier le « client » ciblé (l’employé idéal), en établissant une stratégie pour le recruter et en lui offrant un produit (un emploi) qui répond à ses besoins,
    • Il est également possible d’appliquer une stratégie de marketing interne à l’organisation du travail. Cela n’implique pas nécessairement de revoir tout le fonctionnement de l’entreprise, mais d’en ajuster la conception. P
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      Vos employés sont votre meilleure publicité, assurez-vous donc qu’elle est positive

    • Au contraire! Rappelez-vous qu’il s’agit plutôt d’un cercle vertueux – un enchaînement de procédures qui résultent en l’amélioration d’une situation. Et à cela, aucune entreprise ne peut dire non!
    • Le marketing interne est en réalité une application habile de votre stratégie d’affaires à l’interne.
  • “For years now companies have been trying to leverage the power of social for business benefits both inside and outside the organization. Internally the key drivers for social are business functions like HR and product development, and the users are employees of the organization. External social business is driven by marketing or sales and reaches out to customers and others who access social media online. These changes have had many positive effects on the world of business – but not all changes have been positive. “

    tags: socialbusiness digitaltransformation

    • Learning has been without a doubt one of the area most positively affected by social. Learning has moved from the classroom to online and this is undergoing further transformation through interactive delivery mechanisms and adoption of social approaches to learning
    • Employees learn from each other and there is more knowledge sharing which has improved the effectiveness of learning.
    • Customers can take to social media to provide bad feedback about a product or service and cause damage to the company or brand in ways they couldn’t have before.
    • Customer support for a company can use social media to enhance the feedback and loyalty of customers.    
    • The customer support team can use social business for their daily work, sharing knowledge, building skills, creating a knowledge base for support and so on. All these activities are internal to the organization but the results can be seen externally through better customer support and feedback, quicker resolution of issues and cost optimization.
    • To create a competitive advantage and stand out in the market companies need to make their social business initiatives work in sync and create a differentiator
  • “Dans cette tribune, Laurent Manach, directeur du pôle EMC2 explique qu’il est difficile de faire plus “brick and mortar” que l’industrie. Et pourtant, comme dans bien d’autres secteurs, les technologies numériques y font émerger de nouveaux modèles économiques où prévalent la notion de service et les process collaboratifs. “

    tags: industry services serviceeconomy brickandmortar businessmodel collaborativeprocesses

    • Depuis toujours, la production c’est une usine, un atelier, des murs et des machines. Et le numérique ne va rien y changer, à la fin de la journée il faut sortir la pièce ou le produit, physiquement.
    • La digitalisation de l’industrie est en route depuis longtemps
    • Pas de horde de “sweats à capuche” mais, des modèles économiques qui évoluent grâce aux technologies exogènes aux secteurs industriels, une prise en compte accru des besoins du client autorisé par des outils permettant la customisation de masse (la fameuse imprimante 3D), une utilisation grandissante d’outils issus du monde digital comme la réalité augmentée ou la réalité virtuelle.
    • Ce dernier ne se contente alors pas d’acheter ses outils de coupe à l’unité mais, opte pour une vraie “solution” de perçage, d’usinage à laquelle correspondra un abonnement mensuel. Et ainsi, c’est dans la notion d’usage que vont résider les plus grandes évolutions.
    • Une industrie qui serait considérée comme un service : “industry as a service”, voilà un concept balbutiant mais intéressant.
    • Le secteur de la maintenance pourra également connaitre cette tendance grandissante à la “servicisiation”, le secteur s’y prêtant évidemment bien et le client étant en général prêt à payer pour un service rapide, souple et flexible, et si en plus il y a une petite bouteille d’eau…
  • “En 20 ans, le conseil est passé d’une forme artisanale à une échelle industrielle. Cette industrie du conseil est devenue puissante, trop aux yeux de certains, car non seulement les résultats sont à mettre en regard des budgets mais la récurrence atteste aussi d’une forte dépendance. Alors qu’adviendra-t-il à 10 ou 20 ans ? Un scénario peut être esquissé.”

    tags: consulting

    • Les grands acteurs du conseil sont maintenant pour beaucoup cotés en bourse. L’appel au marché de capitaux questionne puisque leur valeur intrinsèque est en théorie fondée sur leur capital immatériel, humain avant tout.
    • Dans cette nouvelle compétition, il a fallu imprimer les marques et marketer les offres. Les staffs ont pris de l’ampleur. Les organisations se sont largement pyramidalisées. Le sur-mesure a fait place au prêt à porter, aux démarches « templatées », nourries aux benchmarks
    • La production à petite échelle et souvent à forte valeur ajoutée s’est effacée pour une production à grande échelle.
    • Alors qu’un consultant calibré pouvait traiter seul un dossier donné en 2 mois, une telle offre est aujourd’hui irrecevable. Ce sera au minimum 2 juniors, un senior et quelques jours d’un directeur de mission. Ce sera probablement un peu plus long et un peu plus cher. Mais c’est plus crédible aux yeux de tous.
    • C’est ainsi que les politiques d’achat, à travers le mécanisme de référencement et des contrats cadres, ont privilégié les plus gros, pour bénéficier de conditions de prix en rapport au volume de prestations acquis. Sage politique, faisant le bonheur des élus,
    • Il demeure bien-sûr des consultants compétents, talentueux, sachant mobiliser autant leur cerveau droit que leur cerveau gauche, mais la masse est plus occupée à caler la situation en présence dans un template, à mettre à jour des plans d’action, qu’à imaginer, concevoir, négocier une solution correspondant à un problème posé
    • Dès lors que les offres sont formatées, les méthodes formalisées, les procédures établies, les technologies disponibles (visio et outils collaboratifs), il n’y a plus de barrières pour que la production de conseil se réalise à distance.
    • Les cabinets spécialisés auront probablement du mal à survivre, sauf s’ils rejoignent des réseaux internationaux de cabinets dédiés à leur spécialité.
    • les entreprises accueilleront de plus en plus d’anciens jeunes consultants, bien formés aux processus de transformation, sachant assez bien conduire des projets. Cela pourrait alors avoir une incidence sur le recours à l’assistance extérieure.
    • Il y aura un conseil 2.0, communautaire, où se partageront les expériences.
  • tags: collaboration cooperation coordination

  • “ALTHOUGH 53% of senior executives in a survey view the ‘as-a-Service’ economy as critical for their organisation, 68% of enterprises report that their core enterprise processes will not be delivered as-a-Service for five or more years.”

    tags: services asaserviceeconomy

    •  In this model, value is delivered via on-demand, highly scalable plug-and-play services that impact business outcomes, Accenture said in a statement.
    • As outsourcing moves beyond labour arbitrage, process efficiency and transaction processing and into a new era of service delivery, both buyers and providers need to make a concerted effort to transition to an as-a-Service model to remain competitive.
    • Analytics, automation and proactive intelligence are critical:
    • Senior leaders want change, delivery staff do not:
    • Service providers recognise the importance of as-a-Service:
    • The cloud holds the most promise for delivering new value as-a-Service:
    • Address the disconnect between leadership ambition and operation lethargy:
    • Go for more ‘big bang change’:
    • Collaboration is key:
    • Focus on talent development and workforce engagement: T
    • Take advantage of technology to simplify operations:
  • tags: healthcare digitaltransformation

  • “Via le web et les réseaux sociaux, la mue digitale des entreprises s’accélère. Comment cette transformation agit-elle sur la fonction RH, et comment cette dernière peut-elle réagir ? Selon une étude Euro​g​roup​, la majorité des DRH interrogés considère que le digital est « une priorité d’aujourd’hui dont [elle] doit s’emparer dès maintenant ». Sur bien des aspects, le mouvement en marche est donc à accompagner, à maîtriser voire à piloter”

    tags: digital digitaltransformation humanresources

    • L’impact sur le recrutement : des talents à fidéliser
    • L’impact sur la base de données RH : des données virtualisées et partagées
    • L’impact sur la formation : un apprentissage à la carte
    • L’impact sur la communication RH : maîtriser l’image externe et interne
    • L’impact sur le management de proximité : sortir les collaborateurs de leurs écrans !
  • “Confrontées à un modèle de R&D traditionnel perçu comme obsolète, les entreprises rencontrent beaucoup de difficultés pour innover. C’est que ce que montre le rapport “The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers ” réalisé Altimeter et Capgemini Consulting.”

    tags: innovation casestudies walmart at&t

    • Nous vivons dans un monde où les ruptures liées au digital peuvent se produire n’importe quand et n’importe où ; ces nouveaux entrants du numérique menacent la structure même de nombreuses industries établies. Les entreprises doivent maintenant se rendre compte que les approches d’innovation autrefois fiables représentent désormais des impasses. Il est temps d’innover… ou de disparaitre ! « 
    • De nombreuses organisations tâchent de résoudre cette question de l’innovation en s’associant avec des startups spécialisées dans le domaine des nouvelles technologies ou en se les approprian
    • 38% des 200 plus grosses entreprises ont mis en place des centres d’innovation au sein de pôles mondiaux de technologie
    • Walmart Labs – le centre d’innovation de Walmart – fait partie de l’équipe Walmart Global ecommerce qui gère tous les sites Web de l’entreprise, de sorte que les innovations liées aux activités d’e-commerce puissent être rapidement mises en place sur l’ensemble de ces sites
    • AT&T de son côté ont mis en place un réseau de centres d’innovation dans diverses régions reconnues pour leur culture de l’innovation telles que la Silicon Valley ou encore les pôles technologiques situés en Israël.
    • In-house Innovation Labs – véritables moteurs de l’innovation au sein de l’organisation, ces centres centralisent l’ensemble des activités,
    • University Residence – dans ce modèle, les entreprises investissent dans un centre établi au sein d’un campus
    • Community Anchor – ces centres d’innovation identifient des mentors à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation et offrent la possibilité aux startups de travailler activement avec l’entreprise 
    • Innovation Outposts – ce modèle consiste à organiser de petites équipes dans de grands pôles technologiques, situés par exemple dans la Silicon Valley.
    • en revanche, en dépit des pressions croissantes liées à la révolution numérique, les services financiers présentent un certain retard avec seulement 28%.
  • “Technology used to allow companies to do what they do faster and cheaper. Today, technology is changing the very nature of what companies do. Some companies are well positioned to thrive in this new digital economy, and some companies, hampered by legacy systems and processes are not. When I heard Aaron Levie, CEO of cloud content collaboration platform Box, frame this challenge as “The Industrialist’s Dilemma,” I was interested to learn more.”

    tags: digitaltransformation industrialistdilemna customerexperience employeeexperience

    • Companies that have been around for more than 20 years are very good at building out large scale infrastructure with technology systems and business processes that provide efficiency and scale.
    • ecause we did not yet have ubiquitous Internet or mobility, most industries did not. Now, the proliferation of digital technologies is creating a new dimension of competition for every business.
    • The big question facing CEOs, CIOs and chief digital officers of Fortune 500 companies is: how do we deliver value in this new era of digital experience?
    • . You controlled IT and employees had to use your technology. But unlike employees, customers have a choice and will decide where to spend their money based on the customer experience.
    • New companies are able to say, “I’m going to build this on Amazon with these new APIs and we’re going to deliver this great digital experience.” They are not encumbered by legacy.
    • Too often, you have legacy companies using legacy technology to solve new problems.
    • The tendency is for the CIO to say, “What assets do I have and how do I repurpose them for this new era?
    • GE is probably the largest organization that is moving from a “we sell jet engines and healthcare equipment” to “we deliver better healthcare outcomes and better fuel efficiency.”
    • Clayton Christensen, who wrote The Innovator’s Dilemma, suggests you ask yourself what job your customer is hiring you to solve.
    • . In the industrialist era, we delivered value to customers in one way. In this new digital world, we need to find new ways.
    • Companies must understand deeply why their customers care about them in the first place and then rethink their business model accordingly.
    • Finally, you could build digital capabilities yourself, which is what GE and Ford have done. They are investing in the talent and culture to build digital experience labs and other innovation centers.
    • If you wait to see how this digital marketplace plays out, you will be left behind. Airbnb is a new business that has grown to a point where it will not slow down. Traditional businesses have to figure out their digital direction and cannot be timid in their approach.
  • “Rewarding people for what they do in an appropriate manner and one that they value, is the “engine oil” that lubricates any social machine. We take this for granted in social media and customer communities. A company social platform is no different.”

    tags: socialintranet intranet2.0 digitalworkplace rewards gamification badges communities

    • Essentially, gamification involves awarding points for certain actions or achievements – joining, posting, commenting, numbers of responses, likes, and so on – within a certain period, and awarding a badge or rank when certain thresholds are met.
    • The whole approach to planning your platform – from the earliest point of the Planning the Business Case to driving adoption, is to work with the common motivations of your audience.
    • Badges need to be understandable, relevant and fun –  each business will need to find its own ideal format and language, based on its culture and the tone of the workplace.
    • What you don’t want is a system based purely on numbers of posts – which is a guaranteed way of encouraging certain people to post endlessly, and with no value to anyone
    • Beyond the main motivators that can be gamified, there is one, overarching and universal individual motivator – to be recognized and rewarded for who you are, and what you offer.
    • Gamification schemes can go wrong. They can be misunderstood and cause resentment, they can fail to address the real motivations of the staff, run up against blockers in the company culture, encourage the wrong kinds of behaviour, or they can simply deliver no benefits.
    • Badges, levels and names should be clearly explained in the platform FAQs, and should be set and regularly reviewed by the Task force or other user group, as that they are fully “owned” by the staff.
    • Another reason for the failure of a gamification scheme is if it is out of kilter with the company tone and culture. 
    • Even if these people reject gamification (perhaps as trivial, irrelevant or manipulative) they will still be driven by the motivators, and certainly by the universal motivator of being recognized for their contribution and for who they are.

  • “It’s now clear to me that we must take bold new steps if we are to truly improve the state of workforce collaboration in most organizations. As the majority of us are doing it today, digital collaboration is largely stuck in the doldrums.

    The known issues are numerous: The tools themselves are either too complex, specialized, or advanced, or worse, not a good fit for our organizations but are appealing due to unrelated reasons like vendor stability or wide adoption elsewhere. Often, our workforces are too entrenched in older ways of working (or, just as likely, woefully untrained in the new.)”

    tags: collaboration digitalcollaboration

    • We’ve also seen that collaboration is often held up as a virtue in relative isolation, but not well-connected to how work actually gets done, o
    • The result is that our organizations are filled with rather disjointed collaborative technology.
    • But perhaps most pernicious of all of these issues is the traditional view that collaboration is a monolithic thing we must all do the same way.
    • is that we’re now being dragged wholesale into confronting the issue by the business-side of our organizations, who are simply not waiting for IT departments for leadership any longer.
    • A) Ignore these issues and attempt to lock out any unofficial collaboration tools, a process that I can now assure you will do more harm that good, and won’t stop the trend, as users in aggregate now own and wield more and better IT than most of our organizations, and aren’t listening to us.
    • Or B) we can find better ways to tap into demand and unleash innovation — in particular, by employing business/user change agents and other proactive/transformational capabilities
    • ll the while spending our scarce centralized tech resources on keeping new collaborative tech secure, broken out of silos, well-integrated, universally searchable, as part of a rational yet far more diverse and fluid collaboration architecture.
  • “The past ten years have seen an unprecedented investment in technology to support business processes. With the rise of web service front-ends to existing applications, the adoption of new SaaS offerings, and the proliferation of mobile devices, the always-connected workforce is now real.

    What has not changed much is the time and effort these connected users have to spend, unaided by their business apps, to work with others to get things done.”

    tags: digitalworkplace gigjam businessapplications humanprocesses

    • But, it’s simply not possible for app developers to anticipate all the ways people involve others on the spur of the moment: to get them working on parts of a task, to seek input leading to decisions, to get buy in and closure on things.
    • That’s why we are excited to announce Project GigJam, a breakthrough way for people to involve others in their business tasks.
    • As you see in the video, GigJam is simple to use: you just summon the information you need, circle and cross to divvy up, and tap on people to involve them.
    • GigJam is designed for the emerging workforce that is more connected, more available and more social than ever before.  With GigJam, a business can expect a dramatic transformation of every process where humans have the potential to exercise discretion and work with others, colleagues as well as customers.
    • GigJam takes on the next big challenge in productivity: task work.
  • “L’équipe RH de l’opérateur a développé un outil pour connaître en temps réel les compétences disponibles dans le groupe, sans passer par les managers de proximité. Avec ce service, le salarié peut s’évaluer et les services savoir où sont les compétences dont ils ont besoin. “

    tags: casestudies humanresources orange talentlocation expertslocation talent skills competences

    • Fini le temps de latence entre le temps de recueil des données et celui de leur utilisation. Désormais, c’est en temps réel qu’elles arrivent à la DRH.
    • En quatre questions bien choisies, il est possible de définir auquel des huit profils existants (définis à chaque fois), le salarié appartient. Pour cela, les questions posées ne sont pas les mêmes pour toutes les personnes. Elles varient au fur et à mesure des réponses obtenues.
    • Ensuite, entre le lancement d’un sondage et cartographie des répondants, il se passe un 1 mois, mais “mais 3 jours après le début, nous avons déjà collecté la majorité des réponses”
    • Le groupe devrait industrialiser prochainement l’envoi et le traitement des données ainsi recueillies après de premiers tests et n’exclut de proposer cet outil à d’autres entreprises.
  • “La force de Delphine Asseraf, directrice générale du digital chez Allianz France ? Elle a toujours une oreille qui traine, à l’écoute de sa clientèle pour développer une offre digitale qui soit à son image. Cette ingénieure en électronique et en informatique n’a pas peur de mettre les mains dans le cambouis, de discuter avec le service informatique de l’assureur pour que l’expérience de ses clients sur le net soit la plus fluide possible. Mais pour réussir la transformation numérique de son groupe, elle met aussi le paquet sur la formation des équipes en interne. “

    tags: casestudies digitaltransformation allianz customerrelationship

    • Mi-2014, Allianz a lancé un boitier intelligent pour l’automobile. Il enregistre les kilomètres effectués par un véhicule, le nombre de virages, leur intensité, les freinages… Ce produit baptisé “Allianz conduite connectée” permet au groupe d’ajuster plus finement ses offres.
    • Delphine Asseraf s’est entourée d’une équipe de cadors du numérique : “ils sont community managers, data scientists… Des métiers qui n’étaient jusqu’à présent que peu représentés dans les entreprises
    • “le plus important, c’est d’embarquer tous les collaborateurs dans cette transformation numérique”, s’exclame-t-elle. Les salariés d’Allianz France ont donc accès à une série de cours en ligne baptisés la “Digital Academy”. Depuis le lancement du programme, 30 000 vidéos ont été consultées.
  • Demain, je serai Ageekulteur, Jeurontologue ou Dronaliste ! Pour les métiers, demain est vraiment un autre jour. Les experts affirment que, d’ici à 2030, deux milliards d’emplois vont disparaître et que 60% des métiers n’existent pas encore…”

    tags: work jobs education digital

    • On sait que 90 % des données numériques n’existaient pas il y a deux ans, et ce flux de data créées augmente de manière exponentielle. Il faudra donc des professionnels pour administrer ce stock
    • il faudra faire appel à des applicoacheurs. Ils sélectionneront les applications qui nous sont vraiment utiles. Si ce pack « deux vies en une » lavera plus Net que Net, il créera aussi de nouveaux problèmes ; des numéropathes soigneront les dommages commis par l’abus de numérique.
  • “Les hérauts de l’économie collaborative, en trahissant ses fondements, risquent d’ébranler la confiance nécessaire à son développement.”

    tags: collaborativeeconomy

    • La confiance est un ciment – fragile – sur lequel les start-up de l’économie du partage tentent de bâtir une solution alternative et collaborative à ce que propose déjà le marché.
    • , l’économie collaborative résulte de la remise en question des valeurs sociétales face à la crise et l’austérité. Elle se construit donc essentiellement en opposition à l’économie dite traditionnelle.
    • Ce n’est plus la possession, mais l’accès et l’usage qui priment.
    • En proposant de partager un bien, l’économie collaborative ébranle les fondamentaux du capitalisme, façonné par l’acquisition et la possession d’un bien matériel.
    • on peut constater une dérive qui a mené aujourd’hui aux membres de ces communautés de faire de leur activité collaborative une activité rentable, où la recherche du profit prime sur le partage.
    • L’économie du partage est déjà protéiforme : financement participatif ( crowdfunding), offres réciproques d’hébergement chez l’habitant ( couchsurfing), enseignement à distance (Mooc), création d’énergie durable chez soi ( smart grids)…
  • “Large traditional companies wanting to digitise existing operating models and innovate adjacent digital business require a comprehensive digital change management to build digital versatility.”

    tags: digitaltransformation digitization digitaldisruption

    • However, the path from digital strategy to digital business needs more than technologists. For a traditional business, becoming digital is a pervasive, not a technological, change. It comprises change of many business elements. Leaders and employees of traditional large companies are not yet versatile digital practitioners.
      • Create company-wide awareness for digital business;
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      • Incorporate leadership and mobilize employees to embrace digital change;
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      • Seek to find in the heritage and history of the company alignment and passion for innovation and apply this passion in digital programme;
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      • Link the adjacent digital business areas to today’s core business and analyse development paths;
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      • Start with enhancing today’s business and gradually extend programme in line with identified challenges;
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      • Establish a save programme environment and foster innovation and learning;
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      • Build digital capabilities and skill through partnerships, diverse types of people and trainings;
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      • Adapt dynamic strategic plan and organization;
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      • Adjust management systems to support fluidity and feedback and establish digital practice.
  • “Associé fondateur d’Aerial, Daniel Martin-Gelot vient de publier aux éditions Maxima, “Repenser le management, une urgence à l’ère du numérique.” Il insiste sur la collision entre l’apparition de nouveaux outils à un moment où la pensée managériale peine à se renouveler. Les vieilles recettes du management risquent d’être caduques, car les directions générales vont bientôt pourvoir diriger en temps réel nous explique-t-il dans ce cinquième épisode de notre série “RH, numérisez-vous !””

    tags: digitaltransformation decisionmaking

    • Les nouveaux outils entre en collision avec le monde du management resté inchangé depuis le début des années 90.
    • Quitte à être un peu caricatural, ce à quoi nous assistons aujourd’hui ce sont des discours sur les outils parce qu’en raison de ce manque de réflexion stratégique personne n’a rien à dire sur les fondamentaux.
    • Pour absorber la numérisation, l’enjeu pour les organisations est de gérer l’écrasement des couches hiérarchiques.
    • transforment l’image de la réalité, par deux mécanismes : un effet retard et un biais d’interprétation des données à chaque étape.
    • le management de terrain n’est pas fautif par rapport à ce qui lui arrive. C’est l’environnement qui a changé. Ils avaient jusqu’ici très bien rempli leur rôle.
    • Ce sont tous les outils de reporting qui vont être questionnés, remis en cause.
    • Pour continuer dans cette comparaison, il n’est plus possible de manager au rétroviseur, en regardant la route en arrière. Le pare-brise va s’éclaircir. Il faut donc tout revoir.
    • Plutôt que de changer l’organisation, ce qui n’a jamais produit les résultats attendus, il vaut mieux revoir la façon dont elle travaille au quotidien.
  • “Comment la mutation digitale ouvre une alternative à l’économie classique de rétention, au moment où ce système atteint les limites de sa viabilité sociale et écologique.”

    tags: digitaleconomy

    • Les conséquences sociales du libéralisme économique ont été largement décrites et dénoncées, sans qu’il soit utile de les rappeler. Il n’est pas douteux qu’un premier effet de la mutation digitale est de les aggraver en donnant des moyens nouveaux pour concentrer les ressources techniques, harceler les personnes dans espaces privés et paupériser une large partie des populations.
    • La seule question reste de savoir si nous atteindrons d’abord le mur écologique, qui nous confrontera à l’épuisement de certaines ressources naturelles ou le mur social qui marquera la limite dans l’exploitation de la ressource humaine.
    • L’homo economicus est né quand un de ses ancêtres a planté un panonceau sur une parcelle de terrain sur lequel était écrit « c’est à moi ». Cette appropriation fonde le capitalisme, selon un enchainement trop familier dans l’histoire des sociétés humaines, qui justifie que l’on le désigne par l’économie de la rétention :
    • Ainsi le cauchemar des sociétés modernes qui ont fondé leur prospérité sur ce modèle ne fait-il que répliquer de façon compulsive, le défi quotidien que posait la survie individuelle dans les premiers âges préhistoriques.
    • Un des premiers représentants de l’homo socius a pu être un colporteur, de ceux qui apportaient ustensiles, almanachs et ragots dans les campagnes. Il anime les réseaux de relations entre les communautés humaines dispersées, passeur universel par qui l’on passe pour sortir de son chez soi. Ainsi il préfigure l’économie de la relation.
    • Considéré de point de vue de l’évolution humaine, notre « homo socius » poursuit la compétition entre les individus et les espèces d’une autre façon ; la cupidité qui accumule l’avoir fait place à l’ingéniosité qui développe les savoir-faire. Il décuple ainsi l’utilité des objets en organisant les procédés de l’industrie et du commerce. La mise en dépendance de l’autre par le pouvoir imposé n’est plus nécessaire ; l’interdépendance mutuelle négociée entre égaux assure l’équilibre dynamique des communautés et des associations de communautés.
    • Transmuté sur le continent digital, l’homo socius acquiert une autre dimension: Son almanach si utile pour ses informations pratiques s’appelle Google ; les Nouveautés de Paris se trouvent sur Amazon ; le Café des amis s’est installé sur Facebook et Apple fournit les musiciens. Il était depuis toujours présent dans le quotidien des gens, en accompagnement précieux mais méconnu de son collègue, l’homo economicus. C’est avec lui désormais que les habitants du continent digital passent l’essentiel de leur temps.
    • Ainsi, sur le continent digital, l’activité de l’homo socius se voit-elle reconnue comme une économie à part entière, au sens « economics » du terme anglais, c’est-à-dire un ensemble de procédés de création et de partage de valeur. Il n’est que trop évident au vu de ce qui précède, que les concepts et les outils de l’économie classique ne sont pas adaptés à la gestion de cette nouvelle filière. L’économie de relation ne deviendra le relais de croissante qualitative et durable qu’au prix d’une innovation conceptuelle et managériale permettant de piloter ses moteurs de performance :
    • Il serait donc vain de réussir la transformation digitale dans le domaine économique, dans le champ clos des entreprises et des institutions qui s’y rattachent, en laissant le corps social de déliter ou exploser.
  • “Late last week, the coffee giant announced its latest set of numbers and once again that digital investment is paying off in spades. Net income for the quarter ended June 28 rose to $626.7 million, from $512.6 million, while revenues rose 18% to $4.88 billion.”

    tags: casestudies starbucks digitaltransformation

    • Many traditional retailers and consumer brands have responded simply by substantially increasing their digital advertising budgets
    • By further enhancing our already world-class digital technologies through the introduction of capabilities like Mobile Order & Pay and soon to be delivery and expanding our loyalty program, we are driving traffic as reflected in the 4% growth in traffic in Q3.
    • Schultz says it’s now time to exploit the synergies between MSR and wider digital capabilities:
    • to create the foundation of a much broader external mobile digital and loyalty platform. One that would extend to purchases and experiences outside of the four walls of the Starbucks store.
    • The coffee giant has also begun putting in place digital partnerships to expand the reach of its loyalty program.
    • And since each and every Star has significant perceived value to our MSR customers, these digital platform partners will be conferring a meaningful benefit upon their new and existing customers and even their drivers in the case of Lyft.
    • When we start looking at verticals and like-minded companies, it’s very easy for us to integrate our data against the way in which our customers are shopping and spending their free time and spending their money.
  • “Transform our learning paradigms for the digital age is one of the main topics JSB has long been exploring, most recently in Cultivating the Entrepreneurial Learner in the 21st Century, – an article based on a presentation of the same title. Entrepreneurial learners aren’t necessarily entrepreneurs, but like entrepreneurs, they are “constantly looking for new ways, new resources, new peers and potential mentors to learn new things.” “

    tags: learning entrepreneurship digitaltransformation innovation

    • At the other end are market-facing innovations, which we generally associate with entrepreneurs, startups, and established companies working to develop new products, services, business models and companies.  Market-facing innovations are mostly recombinant in nature, that is, rather than being focused on creating a breakthrough new idea they’re based on recombining old ideas in new ways. Recominant innovations are all about the creation of new products, markets and industries based on novel combinations of existing technologies. 
    • Curiosity On-Demand.  Smartphones are curiosity amplifier devices.
    • The Open Source Movement.  This is an excellent example of a participatory learning platform, where people work together to develop and maintain open source software.
    • Pro-Amateur Communities.  Amateur astronomers are an example of such a community.  It’s their passion to watch the nigh sky.  “Now, more advanced and available technology has given rise to what we call the pro-amateur class.
    • “Think about the three different epistemologies – knowing, making, and playing – and how they may be blended together in terms of tinkering…
  • “The concept of internet search has been around for about 15 years. It has evolved over time and digital workplace managers have tried to keep up. But now, we need to completely reconceptualize what search is and how to do it right.”

    tags: intranet search

    • #1: Answers, not search results
    • Sometimes a searcher does want a list of of web/intranet pages to sift through. But more often than not she wants the answer to a specific question.
    • #2: Search isn’t one thing
    • Known versus unknown results:
    • Person versus content:
    • Material versus answer
    • #3: Learning search
    • Personalized learning for individual users:
    • Learning from analytics for general search tuning:
    • #4: Social filter
    • One way to improve relevance of search results is to apply a social filter – to show results that are refined in some way based on the activity of a user’s social network.
    •  

      #5: Understanding intent

    • Understanding intent can help us differentiate between the different user needs listed in item #2 above (“search isn’t one thing”).
    • #6: Results as actions, interacting with results
    • The idea of interacting with search results is one of the strongest concepts on this list for illustrating that the very nature of search is changing.
    • #7: Source of data for analytics/improvements
    • Finally, to tie all of the above items in together, we need to recognize the goldmine of data and potential insight that lives within search analytics.
    • To summarize everything above: Search isn’t about search; it’s about finding, connecting, answers, behaviours and productivity.
  • “Research tells us that most change efforts fail. Yet change methodologies are stuck in a predigital era. It’s high time to start catching up.”

    tags: change changemanagement

    • While companies have been obsessing about how to use digital to improve their customer-facing businesses, the application of digital tools to promote and accelerate internal change has received far less scrutiny
    • They are being forced to adapt and change to an unprecedented degree: leaders have to make decisions more quickly; managers have to react more rapidly to opportunities and threats; employees on the front line have to be more flexible and collaborative. Mastering the art of changing quickly is now a critical competitive advantage.
    • In this dynamic and fast-paced environment, competitive advantage will accrue to companies with the ability to set new priorities and implement new processes quicker than their rivals.
    • 1. Provide just-in-time feedback

       

      The best feedback processes are designed to offer the right information when the recipient can actually act on it. Just-in-time feedback gives recipients the opportunity to make adjustments to their behavior and to witness the effects of these adjustments on performance.

    • 2. Personalize the experience

       

      Personalization is about filtering information in a way that is uniquely relevant to the user and showing each individual’s role in and contribution to a greater group goal. An easy-to-use system can be an effective motivator and engender positive peer pressure.

    • 3. Sidestep hierarchy

       

      Creating direct connections among people across the organization allows them to sidestep cumbersome hierarchal protocols and shorten the time it takes to get things done. It also fosters more direct and instant connections that allow employees to share important information, find answers quickly, and get help and advice from people they trust.

    • 4. Build empathy, community, and shared purpose

       

      In increasingly global organizations, communities involved in change efforts are often physically distant from one another. Providing an outlet for colleagues to share and see all the information related to a task, including progress updates and informal commentary, can create an important esprit de corps.

    • 5. Demonstrate progress

       

      Organizational change is like turning a ship: the people at the front can see the change but the people at the back may not notice for a while. Digital change tools are helpful in this case to communicate progress so that people can see what is happening in real time.

  • “Présenté la deuxième semaine juillet à l’occasion d’un séminaire du Comité exécutif quasi-intégralement consacré à la transformation digitale, le plan numérique du groupe mutualiste d’assurance repose sur huit chantiers. Top départ.”

    tags: casestudies groupama digital transformation

    • La connaissance des prospects par le perfectionnement de la “data managements platform” (DMP)
    • L’adaptation des offres de produits et services ainsi que des tarifs à l’essor des objets connectés,
    • L’adaptation des offres à l’essor de l’économie collaborative
    • La refonte et la simplification extrême de l’expérience client
    • La phygitalisation, soit la mise au diapason des réseaux physiques à l’avènement des canaux digitaux
    • gouvernance des systèmes d’information
    • Le développement d’une culture digitale par le recrutement, la formation, les process d’innovation, l’ouverture aux partenariats, la digitalisation des process et outils, les réseaux sociaux,
    • L’intensification de l’ouverture du groupe à l’écosystème des start-up,
    • On essaie de diffuser la culture du “Hack”, disruptive, de remise en cause de ce que l’on a fait la veille,
  • “Le secteur de l’assurance est au seuil d’un “nouveau monde”. Revue de détail enthousiaste et pressante par l’un de ses principaux acteurs”

    tags: axa casestudies henridecastires businessmodel data insurance humanresources talents competences skills

    • Avec éloquence et conviction, il plaide pour l’urgence de cette profonde transformation, en posant les bonnes questions qui peuvent déranger en interne, comme celle des nouvelles compétences indispensables…
    • e sujet qui s’impose comme N°1 à tous les salariés tient en une question : saurons-nous vraiment utiliser de façon intelligente les opportunités de réinvention complète de nos business models que nous offre la technologie ?
    • “Aujourd’hui, si vous ne savez pas le problème que vous réglez pour le consommateur, votre business model est mort”
    • Les technologies nouvelles impactent de manière absolument décisive le métier de l’assurance sur deux fronts, avec d’une part tout ce qui concerne le big data, et d’autre part tout ce qui est lié à l’utilisation du digital et du mobile dans la relation avec le client.
    • “Les assureurs sont d’ailleurs parmi les entreprises ayant le plus de données sur leurs clients, individus ou entreprises”
    • Cela pose bien sûr de grandes questions en matière d’éthique, mais cela permet d’envisager une expérience utilisateur infiniment plus fluide, et de concevoir des services innovants et extrêmement utiles pour les assurés, notamment en matière de prévention des risques.
    • Ainsi, l’un de nos experts m’a expliqué dans le détail comment la microélectronique permet non seulement de délivrer des signaux révélateurs, mais surtout donne des moyens d’intervenir contre le vieillissement des bâtiments en temps réel.
    • Avec la santé connectée, nous en sommes encore aux balbutiements, mais dans quelques années, ces dispositifs seront beaucoup plus sophistiqués. La collecte et l’analyse des données, sous réserve absolue d’une réglementation protectrice et d’acteurs responsables en matière de gestion des données privées, vont transformer la prévention santé, dans l’intérêt individuel et collectif de nos sociétés
    • Certains disparaîtront. Un peu comme entre ceux qui essaieraient d’améliorer une diligence et d’autres de créer une Ferrari”
    • Et pour le faire le plus vite possible, les stratégies sont extrêmement simples : des stratégies d’alliances d’intérêts, très pragmatiques. Il faut évidemment s’allier avec tous ceux qui maîtrisent ces technologies pour les comprendre et les acquérir le plus vite possible. Voilà pourquoi nous sommes parmi les premiers à passer des accords avec les grands noms de cette révolution numérique et les start-up les plus pointues du secteur.
    • En réalité, dans la prestation que nous vendons aujourd’hui à nos clients, quand les données recueillies sont imparfaites ou insuffisantes, nous faisons payer cette part d’inconnu. Or, elle va devenir réductible grâce à l’accumulation de données supplémentaires. Ainsi, une fois réduite, nous pourrons proposer un meilleur produit à un meilleur prix.
    • Toutefois, il restera toujours un risque, un aléa – et nous travaillons également à de nouvelles formes de mutualisation, par exemple à l’échelle de communautés. Donc l’assurance et la mutualisation ne disparaîtront pas.
    • Il faut mettre son énergie, non pas dans le refus de changer, mais dans l’accélération du changement.
    • Un des grands thèmes de nos discussions en interne cerne d’ailleurs ce type d’enjeux : est-il est normal de concevoir des produits – satisfaction ultime d’ingénieur – absolument formidables et ultra-sophistiqués, mais présentant malgré tout quelques défauts, à savoir qu’ils ne concernent que peu de clients et l’on est incapable de faire payer leur prix réel
    • n’est pas évident de délivrer tous les matins un message de changement très profond lorsque l’on travaille dans une entreprise fonctionnant extrêmement bien grâce à ses “vieux” business models.
    • les qualifications d’une partie des équipes actuelles vont progressivement devenir obsolètes.
    • La mise à jour presque permanente de l’ensemble des qualifications s’impose comme un sujet incroyablement important. On ne peut plus vivre dans ce monde dans lequel les connaissances accumulées doublent tous les 18 mois et prétendre dans le même souffle que les compétences acquises grâce à une formation de 5 à 25 ans peuvent durer 60 ans.
    • Il ne faut pas tomber dans le culte du jeunisme, mais dans nos grandes entreprises parfois trop hiérarchiques, il faut savoir faire la place à cette diversité de talents
    • Tout a été balisé, avec des process et des règles : on sait à quoi conduisent les expériences que l’on renouvelle, et on sait que ces mêmes expériences conduisent au même résultat. Donc on n’a pas de surprise.

       

      C’est le monde d’hier.

    • Dans le monde de demain, les questions morales vont s’imposer davantage, car il n’y a plus ni carte, ni balises. Il faut défricher une véritable terra incognita.
    • Je suis convaincu que nous allons entrer dans une phase de conquête qui ne prendra pas la forme des développements géographiques classiques, mais qui va dépendre de la capacité des acteurs à démontrer leur agilité pour s’approprier innovations et capacités nouvelles

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Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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