Liens de la semaine (weekly)

  • « Présentation réalisée pour les 70 ans de la Sécurité Sociale sur les relations entre travail et technologie, depuis la révolution industrielle à nos jours. « 

    tags: futureofwork work digitization

    • Nul ne saurait dire si nous allons vers un enfer à la Matrix, où chacun sera esclave de conglomérats mondialisés et désincarnés, ou vers un paradis dans lequel il ne serait plus nécessaire de travailler pour vivre et se réaliser.
    • l’enjeu n’est pas tant de « numériser le passé » que de réinventer notre présent grâce aux technologies
  • « L’usine de demain, celle de l’industrie 4.0, est l’objet de défis colossaux. Malgré Airbus et les géants de l’automobile, la France n’est pas en avance, comparée à l’Allemagne. La numérisation, sous forme de robotisation, de technologies digitales, est pourtant en marche. La prise de conscience ne suffit pas : il faut les investissements et les hommes. »

    tags: digitization factories industry M2M iot

    • L’innovation est dans l’agencement global et l’orchestration, avec des cycles d’amélioration vertueux, entre des solutions technologiques – reposant en grande partie sur de l’intelligence logicielle – et grâce à des personnels polyvalents, flexibles, coopérant au sein de cellules multidisciplinaires et à taille humaine.
    • L’usine du futur fonctionne donc de bout en bout en interaction entre les produits et les machines, les machines pouvant communiquer directement entre elles. C’est l’avènement du M2M (connectivité ‘machine to machine’, entre systèmes pilotés ou automates
    • Les capacités de décision, comme l’intelligence des processus de production, sont distribuées. Les niveaux hiérarchiques subsistent mais sont réduits au minimum.
  • « Le thème de ce Hub Forum était “Disrupt or be disrupted”, un sujet général, occasion de décrypter avec un peu de délectation le baratin du moment, un exercice que vous avez l’habitude d’observer sur ce blog depuis longtemps. Je vais reprendre pour ce faire le résumé de l’événement par ses organisateurs et évoquer quelques-unes des interventions que j’ai pu entendre. Et y glisser plein d’autres actualités de la semaine, faisant de cet article une belle newsletter à lui tout seul ! »

    tags: digitaltransformation disruption casestudies innovation

    • l’idée louable est de secouer les entreprises pour les pousser à se bouger et à innover, notamment via le numérique. Seulement voilà, l’argumentaire de l’exponentielle est un bel enfumage mathématique !
    • L’évolution exponentielle de la technologie en puissance brute ou en rapport prix/puissance n’est pas nouvelle du tout ! Elle sévit depuis au moins quarante ans dans le numérique 
    • Des courbes de pénétration des objets courants montraient par le passé que le rythme d’adoption des nouvelles technologies s”était accéléré entre le avant et le après de l’Internet. Dans la pratique, ce rythme s’est en fait plutôt stabilisé c
    • Loin d’être exponentielles, les grandes innovations des produits de grande consommation ont une autre caractéristique : leur nature intégrative.
    • Le Directeur de la Singularity University, Salim Ismail, explique que le changement arrive plus vite que prévu. Il donne comme exemple parmi d’autres le cas de la voiture automatique. Pourtant, ce changement ne sera pas brutal. Il arrivera de manière graduelle. 
    • L’observation des exponentielles est cependant pertinente pour anticiper l’atteinte de seuils critiques symboliques comme ce jour hypothétique où l’intelligence artificielle atteindra le niveau des différentes composantes de l’intelligence humaine
    •  L’approche méthodologique est sommes toutes classique : “Repérer ce qui fige la pensée (la convention), la remettre en cause par une idée en rupture (la disruption) et recadrer dans un sens donné à l’avance (la vision)
    • Tirer parti de cette notion de “plateformisation” des métiers est plus fondamental que de patauger dans les exponentielles.
    • la transformation digitale reste encore trop souvent un effet d’annonce en surface. C’est en fait un grand chantier qui risque de prendre au moins cinq années et qui nécessitera un véritable soutien stratégique du leadership qui devra vraiment montrer l’exemple en pratiquant lui-même les innovations recommandées.
    •  Les plans de “transformation digitale” relèvent le plus souvent d’améliorations incrémentales de procédés, notamment dans la relation client. Il est bien rare que des actions de “transformation digitale” chamboulent un marché donné. Il s’agit pour l’essentiel de s’adapter à un monde qui change, pas de le changer.
    • Avec une composante en filigrane de nombreuses transformations digitales : celle qui consiste à faire bosser le client à la place du fournisseur comme pour la dépose bagage robotisée.
    • La Poste doit changer car son métier historique est sérieusement affecté par la numérisation des communications. Sa transformation est donc une évolution radicale d’un métier. C’était le propos de David De Amorim de Docapost, une filiale de La Poste.
    • Chez Total, il faut à la fois intégrer la modernité numérique nécessaire pour optimiser les processus de raffinage (sans trop de risque d’uberisation…) tout en tenant compte des évolutions dans la mobilité et l’intermédiation dans la distribution d’essence ou de fuel aux consommateurs.
    • Chez un Schneider Electric ou un Legrand, la question clé est de ne pas rater la révolution des objets connectés et ses risques de chamboulement de chaînes de valeur, notamment avec les logiciels et les données, et le risque de se faire plateformiser par un autre qui va capter la valeur et vous commoditiser dans les couches matérielles (voilà, j’invente un nouveau mot…).
    • Chez les constructeurs automobiles comme Renault et Peugeot, c’est le métier de base qui va être à terme transformé avec l’émergence progressive de véhicules à conduite automatique et aussi avec les voitures électriques.
    • Dans les entreprises de services qui manipulent uniquement de l’information, le risque est de se faire piquer les clients par des nouveaux entrants innovants utilisant à fond le numérique voire par des logiciels faisant tout le boulot. Cela concerne notamment les banques et les assurances. “Il faut se réinventer et c’est une question de survie” indiquait Florence Tondu-Mélique d’Axa, au Hub Forum.
      • Dans les entreprises de biens de consommation qui utilisent le digital uniquement dans le marketing et la communication mais pas pour améliorer le produit. Exemple : Ferrero (Nutella & co), qui était représenté à ce Hub Forum.
    • Le digital à la petite semaine de la relation client est indispensable mais peu différentiateur dans la pratique.
    • En gros, si vous ne faites pas votre transformation digitale, vous serez à la ramasse par rapport à vos concurrents qui l’auront faite. Quand vous l’aurez faite, les compteurs du marché seront remis à zéro et il faudra de toutes manières innover plus que les autres pour survivr
  • « Presque nés avec des outils informatiques dans la main, les « digital natives » sont un peu considérés comme des « supermen » ou « superwomen » allant voler au secours des entreprises qui ne savent pas encore comment aborder leur « transformation digitale ». Des héros sans qui cette « mutation » vers le tout numérique ne serait pas possible. De mon point de vue, ils ne seront ni les héros ni les uniques acteurs mais plutôt les facilitateurs de cette transformation. « 

    tags: digitaltransformation digitalnatives

    • ces jeunes n’utilisent pas du tout le mot numérique et rarement le terme de digital, ils leur préfèrent les termes informatiques, logiciels, réseaux..
    • La majorité des jeunes professionnels, voit seulement dans le digital, des outils à utiliser.
    • ette génération voit-elle dans ces outils un moyen d’innover ou de révolutionner les façons de faire dans l’entreprise ? Pas nécessairement.
    • En effet, la majorité des interviewés donne une vision très conventionnelle de l’entreprise où l’important est de travailler son intégration politique à l’entreprise et son relationnel
    • On constate là que nous ne sommes pas face à une problématique de génération mais d’envie.
    • Les jeunes de moins de 30 ans banalisent l’usage du numérique mais ne s’en servent pas pour bouleverser les codes du monde de l’entreprise. Au contraire, ils recherchent avant tout leur intégration
  • « Le travail se redessine au contact du numérique et s’immisce dans un quotidien, aux frontières ténues. Un phénomène qui engendre, selon le sociologue Antonio Casilli, ce qu’il appelle le “digital labor”. Entretien.

    « 

    tags: digitallabor work valuecreation digitaldetox

    • Depuis plusieurs années, nous faisons face à une prise de conscience du fait que toute personne qui est en ligne, tout utilisateur de réseau social produit de la valeur, pour les grandes plateformes numériques.
    • Oui, c’en est, dans la mesure où il y a une production de valeur. Il s’agit de travail, ensuite, parce qu’encadré d’un point de vue contractuel. Le contrat est représenté par les conditions générales d’usage.
    • Il y a une continuité entre les activités non rémunérées qu’on réalise chaque jour sur les réseaux sociaux et ce qui se passe sur les plateformes de crowdsourcing et surtout, les nouvelles plateformes de micro-travail.
    • Oui, vous êtes déjà au travail. J’irai plus loin: avec la mouvance du Quantified self, donc de la mise en chiffre de soi, votre sommeil, même, se transforme en activité productive. Productive dans la mesure où vous produisez des données, données qui sont monétisées.
    • Le besoin de “detox” est plutôt inégalement distribué. Il touche, principalement, les professionnels de la communication, journalistes, qui peuvent éprouver le besoin de se détacher d’un trop-plein d’info. La plupart des utilisateurs n’est pas dans ce cas de figure. Ils subissent, au contraire, l’injonction à la connexion.
    • Nous sommes des hotspots sur pattes : nous vivons et produisons, en même temps, de l’information
  • « Everyday learning is the learning that takes place everyday as individuals do their jobs – individually or working with their internal colleagues, as well as connecting with others in (online) professional networks and channels. It’s about continuously acquiring small pieces of information or skills (often unconsciously) that over time build up into a large body of knowledge or experience, which means an individual becomes proficient in their job and knowledgeable about their industry or profession. »

    tags: learning workplacelearning

      • everyday learning happens

         

           

        1. as part of daily working – from a variety of everyday experiences at work
        2.  

        3. as a personal daily learning activity – in whatever way(s) best suits the individual concerned
    • (1) It involves working with managers to help them develop the potential of individuals, and encourage their people to become self-organised “learning workers”.
    • (2) It means not trying to manage or track everyone’s everyday learning (in a LMS) – an impossible task! – but helping individuals to take responsibility for it themselves,
    • (3) It means working with a team to help them to learn how to share (and not over-share) knowledge and experiences,
  • « In the final installment of our two-part interview, General Electric chairman and CEO Jeff Immelt explains what’s driving the company’s evolution, how he leads, and why he’s different from Jack Welch. »

    tags: ge JeffImmelt transformation jackwelch

    • what we try to do is reflect on both where we think markets are going and also on what we think our core competency is. And
    • We’re a narrower company—we’re still huge—but we’re a narrower company, and we’re a deeper company
    • Basically, we have the portfolio that fits the store. And that’s how we think about the horizontal capability for the company.
    • It has to be all about picking what’s next, getting the company focused, making the company accountable
    • , I would say the CEO of a company like GE has to be all about change
    • Jack was a great CEO, but he really controlled his world. It was a centralized kind of command-and-control company. Those days are over. I’m in the risk-management business.
  • « As organizations realize they are no longer selling products and services but delivering on experiences and outcomes, the shift to delivering on a brand promise requires the ability to deliver mass personalization at scale. This is the heart of delivering digital business value. However, many of today’s customer experience discussion focuses on linear customer journeys across multiple channels and often discuss the need for delivering on omni-channel. »

    tags: customerexperience omnichannel settings scenarios channels

    • with the advent of internet of things (IOT) and customer experiences, omni-channel is not good enough for digital.  The design point must deliver on channel ubiquity across a wide variety of settings and scenes.  Why?  Digital customer experiences:
    • Move from channels to settings and scenarios. 
    • Deliver rich relevance through context. 
    • Provide natural user experiences based on identity. 
    • The Bottom Line: The Future of Customer Experience Delivers Intention Driven, Mass Personalization At Scale
      • Choose your own adventure type of journeys. 
    • Continuity of experience. 
    • Intention driven design.
  • « Les données des entreprises se transforment en produits et services grâce aux algorithmes. Le développement et la maitrise de ces algorithmes vont devenir un enjeu économique majeur pour les entreprises qui veulent rentrer dans l’ère du numérique à l’exemple des GAFA qui accélèrent dans le domaine du machine learning par coup d’acquisition de start up. »

    tags: algorythm economy agorythmiceconomy machinelearning deeplearning

    •  

      Comme le pétrole, la donnée doit être transformée pour rencontrer les usages.

    • On a pris conscience que si la donnée constituait un capital pour les entreprises, sa valeur ne pouvait être révélée qu’après des étapes de transformation qui, pour une grande part, vont être réalisées par les fameux « algorithmes ».
    • une économie algorithmique qui permettra le prochain grand bond de l’évolution du machine to machine dans l’internet des objets
    • Rappelons que dans le Machine learning, le système apprend par lui-même (auto apprentissage) et permet ainsi de résoudre des problèmes ou il est impossible de prévoir tous les cas de figures à priori. Le deep learning est quant à lui une forme du machine learning plus complexe qui essaye de se comporter comme le cerveau humain avec un système de type neuronale.
    • La maitrise de ces algorithmes est critique pour les nouveaux modèles économiques.
    • Par là même il devient difficile pour un être humain de comprendre ce que fait la machine. Comment dans ce cas s’assurer que la prédiction est fiab
    • Pour diminuer ce risque et être capable de mesurer la fiabilité d’un résultat, les domaines des statistiques et du machine learning se sont rapprochés ces dernières années.
  • « Cognitive Computing: A Definition

    Cognitive computing refers to systems that learn at scale, reason with purpose, and interact with humans naturally. « 

    tags: cognitivecomputing definition decisionmaking machinelearning

    • Cognitive computing systems aren’t programmed; they’re trained to sense, predict, infer and, in some ways, think, using artificial intelligence and machine learning algorithms that are exposed to massive data sets.
    •  

      Cognitive computing will enable new business models and change the way entire industries work, allowing business and government leaders to take on projects of previously insoluble size and complexity. It combines massive data sets with sophisticated analytics, natural language processing, and machine learning to help human experts synthesize findings and improve decision-making

    • But this new form of computing will require collaboration and different types of partnerships, ones that extend across the public and private sector and into academic and research organizations. Independent software and services companies will be in demand to design applications that run on new cognitive computing platforms and create specialized offerings to meet the needs of different users and organizations.
  • « In this first installment of our two-part interview, General Electric chairman and CEO Jeff Immelt explains why industrial companies are now in the information business—whether they like it or not. »

    tags: digitization digitaltransformation GE JeffImmelt simplification casestudies

    • So industrial companies are in the information business whether they want to be or not. This is going to happen in the industrial space. Now, add to that a series of decisions every company needs to make: “Do I outsource all of that? Do I do it myself? Do I change my business model accordingly?” The decision we’ve made is that we just want to be all in.
    • do you as an industrial company want to sit there and say, “I don’t want any of that. I’m going to let a Newco or some other company get all that”? Is that really what you’ve relegated yourself to?
    • We went through a process of “make versus buy,” “in versus out.” We basically said, “Look, do we want to make a big acquisition in analytics or IT?” And we analyzed a bunch of different cases and said, “We don’t have the foundation inside the company to do a big acquisition. Do we want to partner, or do we want to do it ourselves?”
    • what we call the “digital thread.” We want the digital thread to go from engineering all the way through our installed base.
    • We have probably hired, since we started this, a couple thousand data scientists and people like that. That’s going to continue to grow and multiply.
    • What we’ve found is we’ve got to hire new product managers, different kinds of commercial people. It’s going to be in the thousands.
    • This is something I got wrong. I thought it was all about technology. I thought if we hired a couple thousand technology people, if we upgraded our software, things like that, that was it. I was wrong. Product managers have to be different; salespeople have to be different; on-site support has to be different.
    • We started our digital initiative maybe five or six years ago. We’ve also, as a company—and I don’t think GE’s unique—lived through the financial crisis. And we’re an old company. We live in highly regulated industries. What we found was our culture was too complicated to get the work done the way we needed to get our work done, both in terms of how we were trying to digitize and how we were trying to survive in terms of a more highly regulated world.
    • So what we’ve tried to do inside the company is really just drive what we call a “culture of simplification”: fewer layers, fewer processes, fewer decision points.
    • And broadly, getting to digitization, we’re democratizing information inside the company; getting IT tools that were contemporary in a mobile setting, and we call these things the culture of simplification.
  • « Engie est deuxième du classement eCAC40. Comment le numérique touche un groupe industriel tel que le vôtre ? »

    tags: digitaltransformation casestudies engie iot

    • Nos métiers et nos business models sont en pleine transformation avec deux révolutions : numérique et technologique (liées notamment au développement des énergies renouvelables et des systèmes de stockage).
    • Une des innovations est le développement des thermostats et compteurs intelligents (Gazpar, pour le gaz) qui permettent de piloter à distance son chauffage et d’adapter sa consommation. Dans un autre domaine, les pics de consommation sont désormais gérés en temps réel grâce aux réseaux intelligents.
    • Ma mentor a 25 ans et nous nous parlons via Skype. Elle m’a aussi fait connaître WhatsApp et Yammer ; et j’utile désormais ces applications pour échanger avec mes proches et mes équipes. J’utilise au quotidien tablette et smartphone et grâce au reverse mentoring,
    • Les structures verticales sont des machines à tuer l’innovation.
    • Quand une idée de produit ou de service est considérée comme intéressante, l’équipe qui en est à l’origine quitte momentanément la chaîne hiérarchique pour incuber leur projet dans des lieux dédiés en interne ou à l’extérieur.
  • « The overwhelming majority of digital publishers (90 percent) have adopted or are considering adding native advertising to their sites. It’s seen as an effective tool by brands and advertisers, garnering 4.1 times more views on average per session and improving purchase intent by 18 percent compared to banner ads. And with spend forecasted to grow 33 percent to $5.7 billion in 2016, it may seem like a very viable option for publishers. »

    tags: advertising nativeadvertising

    • Native content lacks scalability and measurable performance
    • Native ads match the look of the media brand’s site or the social media brand’s posts. Native content has been written by or in partnership with the publisher/media brand. Ad blockers are a mounting problem for native ads, while, for the moment, native or sponsored content is immune.
    • For native content to deliver this, the publisher must put forward an enormous amount of front-end efforts to produce high quality content that meet the marketer requests and drive traffic to it, and still, the direct link to ROI can remain murky.
    • They do what native attempts to: serve the advertiser/brand and offer a relevant, utilitarian purpose rather than annoying the reader
    • By reconciling user service and marketing performance, native commerce may be the only true scalable business model for native.
  • « La 9ème conférence des Talents de la Relation Clients, portée par la Fondation Service Lab avait pour thème cette année « Métamorphoses : les modes de vie qui font les nouveaux services ». Le vendredi 25 septembre dernier, plus de 230 personnes se sont retrouvées pour assister à plusieurs interventions dont je vous livre une synthèse personnelle.
    Economie collaborative : nouveaux modes de vie et de consommation »

    tags: management customerelationship serviceeconomy service sharingeconomy empowerment

    • ’Individualisation. L’hyper consommation engendre un hyper individualisme
    • L’évolution des pratiques de classes. L’identification à une classe est moins forte
    • Vers un modèle consommateur émotionnel. La société d’hyper consommation coïncide avec la recherche d’une expérience émotionnelle.
    • Nos modes de vie s’orientent vers des opposés :
    • L’économie du partage et du collaboratif heurte de front la dynamique de l’hyper consommation.
    • On loue au lieu d’acheter, on répare, on s’attache au service plutôt qu’au clinquant. C’est réel mais cela ne va pas faire disparaître l’hyper consommation.
    • La révolution numérique permet des interactions entre individus sans intermédiaires, grâce à la confiance. 
       Il s’agit d’accompagner la transformation culturelle
    • Si l’on veut réussir la mise en œuvre de nouveaux services, ou de nouveaux business modèles dans le service, il va de soi que les modes de management doivent être également repensés
    • Ce que l’on veut, ce n’est pas simplement vendre un robot, c’est créer une relation récurrente avec nos clients. Cela nous a conduit à créer un nouveau métier, celui d’ingénieur support client,
    •  « L’orientation client pour moi c’est collecter de l’information à propos des clients, la diffuser au sein de l’entreprise, puis réagir à cette information.
    • « servir le client comme j’aimerais être servi »
    • En revanche, si un individu possède beaucoup d’énergie mais peu de plaisir, c’est un workaholic et s’il ne possède ni énergie, ni plaisir,  il court des risques de burn out. 
    • « En fait on est encore loin de l’empowerment « donner du pouvoir aux employés pour répondre aux clients » : la logique « command and control » est encore très présente dans les entreprises.
    • Les clients sont aussi les clients d’Apple, d’Amazon… qui chacun dans leur domaine fixent le niveau d’exigence, définissent des standards de qualité de service.
    • Les entreprises n’investissent pas assez dans le service, si on compare à la R&D dans l’industrie ou les produits. Regardons au contraire IBM ; ils réussissent à se réinventer, leur prisme toujours renouvelé, ils viennent d’investir 100 millions de dollars pour recruter des designers de service ; ils prennent un temps d’avance toujours au bon momen
  • « In the beginning, my conviction is that HR must be closer to the business, stronger in support and more present in the boardroom. After a year, my conviction remains stronger and my articulation clearer. We simply cannot continue to use conventional workplace management methods towards an evolved and evolving market place.

    But there is also nothing revolutionary at its core. When I look back at the agile manifesto, it is the most basic and common sense of things. We need to interact more, collaborate more, adopt more and produce working outcome. But to do all these, we can’t leave it to chance, we need to synchronise and practice the principles and ceremonials. »

    tags: humanresources digitaltransformation agilemethods

    • If we look into a company, often, the smallest department in the company is the HR.
    • And HR can be more organised in communicating with business. Instead of the big annual headcount, performance review meeting, try shorter feedback loops and frequent discussions on needs. If there are more interactions, there can be less paperwork and misunderstandings
    • One of the key points we kept arriving at was, HR and technology teams speak different languages and sometimes, they simply don’t understand each other without interpretation or time and effort. It’s like the Gershwin song, “Let’s call the whole thing off.”
    •  

      Collaboration takes time. Especially in the beginning, it takes a lot time to understand each other and decoding the messages. B

    • HR can collaborate more to create a profile of the requirements instead of asking to fill out job description forms.
    • This is when HR fails the business completely because it seems to be blocking and helping. If we look back into the reasons why these came up, it’s often not because HR were the ones responsible for the set up but are accountable for it. And they lack the will and courage to find break through solutions.
    • To change, some of the bad practices needs to be abolished.
    • People strategies simply have to catch up with technology driven strategies
  • « les aspirations profondes de la société civile, autrement dit la critique du modèle de vie « études – travail – retraite » portée par un engouement populaire pour l’entrepreneuriat ainsi que l’instabilité du marché de l’emploi sont autant de facteurs qui challengent le salariat. »

    tags: work uberization capitalism neocapitalism freelancing

    •  l’accélération des cycles d’innovation ne permet pas à l’emploi salarié de conserver sa stabilité d’antan puisque la demande du marché change constamment. De plus, dans une économie où la concurrence s’exerce à l’échelle mondiale, beaucoup d’économistes s’accordent sur le fait que l’emploi salarié devient un emploi de « Super Stars »
    • Dans ce contexte, et pour reprendre les mots de Jacques Attali, la société se dirige vers la normalisation du « statut d’intermittent du spectacle » !
    • le coût d’entrée pour devenir travailler à son compte est (presque) nul !
    • Dans ce nouveau modèle où la force de travail n’aurait plus à se vendre aux capitalistes, mais directement à ses propres clients
  • « Patricia Waldron-Werner, est Directrice des Ressources Humaines chez Orange Business Services. Patricia nous expose sa “Compréhension du digital learning” à l’occasion de la 15eme rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise. »

    tags: digitallearning learning casestudies orange

    • Les utilisateurs interrogés ont mis en avant qu’ils souhaitaient une plate-forme facile à utiliser, ludique, personnalisée, mobile et multi-devices. Orange les a écoutés et a adopté une solution « libre-service » regroupant toutes les caractéristiques citées plus haut.
    • es formateurs se transformer en véritables consultants, c’est-à-dire en experts du digital, de la plateforme et de la formation.
    • La disponibilité des contenus numériques et la création de réseaux sociaux internes donnent l’opportunité à tous de se former où qu’ils soien
    • Comme le Groupe suit cette démarche avec ses clients, il est fondamental de l’appliquer également aux salariés. Durant cette phase d’écoute, le multi-modal s’est avéré être une demande forte des utilisateurs, notamment de la part des jeunes.
    • la différence entre hier et aujourd’hui c’est la pro-activité de la formation. Aujourd’hui, les utilisateurs attendent qu’on leur soumette du contenu en fonction de leurs besoins

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Derniers articles

Vous avez aimé ce billet ? Suivez moi sur les réseaux sociaux :