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Repenser la marque employeur à l’aune de l’expérience-employé | L’Atelier : Accelerating Business
« À l’heure où les entreprises peinent à attirer des profils digitaux au sein de leur structure, Forrester invite à repenser le concept de marque employeur et à considérer avec une grande attention l’expérience en tant qu’employé de l’entreprise. «
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Si un changement de focal est en train de s’opérer dans les firmes, la nouvelle obsession de l’entreprise devenant l’expérience consommateur, la marque employeur devrait elle aussi se centrer sur l’expérience de son premier client : l’employé. « Ne construisez pas une marque, construisez une expérience-employé »
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il faut peut-être simplement « accepter de ne pas être une start-up de la Silicon Valley » et entrevoir la marge de progression qui se profile, sans jugement.
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Le degré de sophistication digitale, selon les termes de Forrester, s’établit en observant 4 critères : l’intégration de l’innovation dans la culture de l’entreprise, les opportunités d’évolution qu’offre l’organisation, la place de la technologie dans l’entreprise ainsi que les indicateurs de performance individuelle utilisés.
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La marque employeur ne se résume pas à attirer des candidats mais à créer un environnement au sein duquel les employés aux compétences digitales peuvent s’épanouir »,
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« Do or do not, there is no try » — Formation : vers un nouveau modèle et une…
« L’environnement dans lequel nous nous vivons est bouleversé par 4 grandes dimensions sociétales: «
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C’est l’accélération du rythme du changement qui est à l’origine de la remise en cause du modèle de formation professionnelle
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La mission de la formation dans ce contexte est bien d’anticiper l’évolution des compétences et de développer les collaborateurs et leur employabilité pour soutenir la croissance de l’entreprise et sa compétitivité.
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définir des compétences, concevoir des programmes à grande ampleur et déployer massivement peut se faire que sur des petits nombres où sur des compétences transversales car les compétences métiers deviennent vite obsolètes. Il devient donc nécessaire de réinventer nos dispositifs d’apprentissage et de développement.
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Qu’ils soient décriés ou enchantés, les MOOC représentent un usage nouveau qui a mobilisé plus de 25 millions de personnes dans le monde souhaitant apprendre et se développer. Et même si le taux de rétention est faible (entre 5 et 10%), cela représente tout de même plusieurs millions et de personnes assidues et désormais diplômées ou accréditées par ces dispositifs.
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1. Multiplier les opportunités de développement en proposant une diversité de modalités d’apprentissage
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2. Anticiper les évolutions de compétences distinctives et proposer des offres segmentées pour un apprentissage individualisé
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La responsabilisation des managers et des collaborateurs.
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L’évolution des capacités organisationnelles de la Formation et des interfaces/systèmes. Afin de soutenir cette transformation il est clé de développer les compétences et les organisations des équipes des départements de la Formation pour leur permettre de mettre en place des stratégies et des dispositifs répondant à ces nouveaux enjeux.
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Dirigeants à l’ère digitale, le regard de l’INSEAD
« Sylvie Joseph, Project Director of the Internal Transformation Program du Groupe La Poste, nous parle de l’INSEAD. Elle interviewe Axel Tagliavini, Digital communication Director de l’INSEAD. »
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« Nous sommes bientôt en 2016, et plus que jamais les marketeurs sont sous tension : montée en puissance des applications de messagerie et bloqueurs de bannières, snacking média… le monde qu’ils connaissaient (TV, grande distribution, GRP…) est en train de s’estomper au profit d’un marché beaucoup plus complexe à appréhender, avec des clients plus compliqués à transformer et fidéliser. »
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Mais avec l’avènement des médias sociaux, les frontières des différentes fonctions internes sont complètement brouillées
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evoir leur organisation pour mettre en commun les ressources (données, budgets et compétences) et définir une feuille de route commune. En d’autres termes : revoir les ambitions à la hausse, tous ensemble.
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L’idée avancée est que le marketing deviendrait une fonction transverse pour capitaliser la connaissance (« centers of excellence« ), harmoniser les processus (« measurement and processes« ) et mutualiser les outils (« technology and data infrastructure« ).
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Je réitère mes convictions par rapport à la customer experience (CXP), tout en y apportant un complément : l’expérience de marque.
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Positionner le marketing comme un chapeau pour les autres départements internes permet d’harmoniser les objectifs et de s’assurer qu’il n’y a pas de divergences.
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voir une expérience de marque et une expérience client unifiées sur l’ensemble des points de contact.
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sans une vision et une ambition commune, l’expérience n’est pas homogène,
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le CMO n’est pas obligé de se substituer aux autres départements, mais il définit un cap, une ambition
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sans un chef d’orchestre pour garantir une parfaite cohésion, chacun travaille dans son coin et poursuit ses propres objectifs en fonction de ses propres KPIs.
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Voilà plusieurs années que je milite pour généraliser l’utilisation des customer journey map (La conception d’expérience utilisateur est une discipline, pas une notion), ces représentations graphiques de l’expérience globale du client.
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