Liens de la semaine (weekly)

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  • « Auparavant sous-estimé, le rôle des DRH dans la transformation digitale est aujourd’hui bien compris par les acteurs de l’entreprise. A l’occasion du Digital HeRoes Day, Alain Roumilhac, PDG de ManpowerGroup France, fait le portrait du DRH en médiateur de ces innovations. « 

    tags: chro cdo humanresources digitaltransformation

    • « Dans les entreprises, le Directeur du Digital, ce doit être le Président lui-même! »
    • « Les dirigeants ont une responsabilité qu’ils ne peuvent pas déléguer à d’autres. « 
  • « Comment les marques et les retailers peuvent-ils se positionner sur le mobile ? « 

    tags: retail mobile

    • Tout l’intérêt des push notifications réside dans leur capacité à délivrer un message pertinent au bon moment
    • si le service est à la hauteur de leurs attentes, ils sont prêts à donner de nombreuses informations personnelles
    • Les données récoltées en temps réel, par exemple via le Wi-Fi, permettent d’analyser ce qui passe dans un magasin sur une période de temps et d’établir une sorte de « carte de chaleur » de la fréquentation du magasin.
    • our faire gagner du temps au client, on peut imaginer de géolocaliser un produit, ou tout au moins de le diriger vers la bonne zone du magasin.
    • Dans le commerce, on pourrait imaginer de proposer des assistants personnels pour aider à la décision d’achat ou des coaches virtuels dans des cabines virtuelles.
  • « IDC recently shared their analyst predictions for 2016, highlighting key information and communication technology (ICT) issues that will impact the organizations that have set a goal to digitally transform themselves over the next one to three years. »

    tags: digitaltransformation

  • « Genius, as Thomas A. Edison famously declared, may be 1% inspiration and 99% perspiration. But building a company employees truly love reverses the equation: it’s almost all inspiration, and sweat has only a little to do with it. This is the unexpected conclusion of new research from Bain & Company, conducted in conjunction with the Economist Intelligence Unit. »

    tags: employeeengagement engagement inspiration producitivty humanresources management simplification

    • If satisfied employees are productive at an index level of 100, then engaged employees produce at 144, nearly half again as much. But then comes the real kicker: inspired employees score 225 on this scale. From a purely quantitative perspective, in other words, it would take two and a quarter satisfied employees to generate the same output as one inspired employee.
    • Pay people more, the story goes, and they’ll do anything you ask. So the company overinvests in the economic rewards for the job. Ironically, this can have the effect of lessening engagement by turning everything into a quid pro quo. Most employees are not coin-operated, and more money does not lead to more engagement.
    • If people are constantly struggling with unnecessary meetings, cumbersome approval processes, and routine obstacles, they are unlikely to be satisfied, let alone engaged or inspired.
    • ow spans of managerial control often lead supervisors to micromanage their teams. The work itself is often routinized to the point where people have no chance to exercise their own judgment or creativity.
    • The problem is that the typical manager today is generally great at hitting his or her numbers, while only a small minority have mastered the art of inspirational leadership.
  • « En évaluant le taux de démotivation des organisations, le baromètre, lancé par Kea&Partners, identifie les sources de productivité qui résident bien souvent dans la professionnalisation du management. « 

    tags: productivity motivation engagement management simplification

    • Contre toute attente, le taux de désordre est stable depuis 2012. Les réponses des salariés interrogés, issus d’entreprises de toutes tailles, montre un taux d’entropie à 22 % pour 2015. Vu par les dirigeants celui ci-tombe à …. 10 %, ce qui révèle le décalage persistant de perception entre les équipes et la hiérarchie qui tend à ignorer les problèmes
    • Apparaissent en revanche dans ce classement des ressentis plus négatifs tels que le poids de la hiérarchie, la réduction des coûts et les longues journées de travail, qui montrent clairement les freins à la motivation.
    • Or plus le degré de désordre est élevé, plus la performance globale s’affaiblit. Selon Philippe Mondan, « ce taux de 22% signifie qu’un quart de l’énergie disponible n’est pas utilisé à des fins productives ».
    • simplifier les organisations, les organigramme et le reporting et surtout de communiquer autour du projet d’entreprise. « 
  • « Depuis longtemps la DRH a exploité l’informatique pour se faire fabriquer un SIRH, automatisant la gestion de la paie, et commencer à s’attaquer à la numérisation de ses processus. Mais le constat fait cet été par GreenSI que la transformation numérique de la DRH semblait au point mort est toujours d’actualité. La DRH n’ayant peut-être pas de VISION sur cette transformation numérique et son impact sur le SI et sur les salariés. »

    tags: humanresources IT digitaltransformation hris

    • entre 2000 et 2015 pendant que le SIRH était le nez dans le guidon de l’automatisation de la gestion administrative et réglementaire, avec un horizon limité à la prochaine échéance, le salarié lui évoluait.
    • Or quand la DRH parle de Cloud, c’est souvent pour reprendre le discours de ses éditeurs (de progiciel RH) qui en parlent pour elle, et n’a pas toujours une vision des enjeux collaboratifs pour l’entreprise
    • la révolution collaborative est bien avancée du côté des salariés. A défaut d’en prendre en compte les nouvelles attentes des salariés, ses effets n’ont été que partiellement intégrés dans le SIRH et dans ses pratiques, qui parfois laissent penser que rien n’a changé.
    • Donc oui les DRH peuvent animer des processus collaboratifs internes, ce n’est pas réservé à la Direction de la Communication, à la Direction Commerciale pour collecter des informations de veille ou à la Direction de l’innovation pour animer l’entreprise autour d’idées innovantes et de trophées.
    • Les adaptations règlementaires successives, pour ne pas dire permanentes, ont fait oublier aux RH que la technologie peut être utilisée de façon opportuniste. Donc utilisée de façon proactive, et pas uniquement de façon réactive en réponse à une nouvelle contrainte externe.
    • Avec l’économie numérique, de plus en plus de services vont remettre le salarié au coeur des choix et donc du système d’information. A la RH de décider si elle est partie prenante de cette transformation ou si elle souhaite regarder passer le train.
    • On va passer d’un mode « push » à un mode « pull » où le salarié choisira ses services, dans l’entreprise où à l’extérieu
    • Le SIRH doit donc aussi ouvrir ses frontières a tout un éco-système et maîtriser les échanges et offrir des API.
    • La trajectoire comparée de LinkedIn et de la DRH est d’ailleurs intéressante quand on regarde l’acquisition de Slideshare (partager le contenu professionnel) alors que la DRH est peu impliquée dans les projets collaboratifs internes ou l’acquisition récente de Lynda (des cours de formation en ligne) quand les DRH découvrent à peine les MOOC.
    • La vision sur l’intelligence de la donnée c’est par exemple capturer et exploiter toutes les données de formation, de compétences, d’aspirations, de façon dynamique, pour aller jusqu’à conseiller le salarié ou son manager sur une utilisation personnalisée des services RH.
    • la DRH doit aussi se préoccuper de la santé « numérique » des salariés et de l’influence d’un monde où la sécurité numérique est de plus en plus importante.

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