Liens de la semaine (weekly)

  • It is not the corporation that is in the center, but the intentions and choices of individuals. 

    tags: manegement futureofwork organization

    • It is not the corporation that is in the center, but the intentions and choices of individuals. 
    • An organization is metaphorically still a picture of walls defining who is inside and who is outside a particular box. Who is included and who is excluded. Who “we” are and who “they” are.
    • As a result, organizational design created two things: the process chart and reporting lines, the hierarchy.
    • The factory logic of mass production forced people to come to where the machines were
    • In knowledge work, the machines are where the people are
    • Our present system of industrial management creates systemic inefficiency in knowledge-based work. The approach that managers do the coordination for the workers is just too slow and too costly in the low transaction cost environments we live in today.
    • The big opportunity is in new relational forms that don’t mimic the governance models of industrial firms.
    • Rather than thinking of organization as an imposed structure, plan or design, organization arises from the interactions of interdependent individuals who need to come together.
    • The focus of industrial management was on division of labor and the design of vertical/horizontal communication channels. The focus should now be on cooperation and emergent interaction based on transparency, interdependence and responsiveness.
    • Traditional management thinking sets employee goals and business goals against each other. The manager is free to choose the goals, but the employee is only free to follow the given goals. We need a new agenda connecting people and businesses!
    • It is about loose couplings and modularity, about interdependent people and interdependent tasks.
    • We try to model the world as predictable processes based on knowing how things are and how they will be. We want to be certain, and we think we are.
  • “Here is the slideset I will be using to briefly describe 10 ways to use an ESN for Social Learning and the new roles required to support this type of learning. Beneath it you will find some notes of each of these 10 ways.”

    tags: socialnetwork enterprisesocialnetwork learning collaboration sociallearning

    • – that is through Social Collaboration where team members learn with and from one another by simply working together – underpinned by social tools. 
    • cross-organizational teams – sometimes referred to as Communities of Practice – can learn from one another as they work together, and these types of communities can be easily hosted within an ESN
    • One specific type of community that I’m now seeing being set up on an ESN is the Onboarding Community.  The
    • Another way of using the ESN is to enable social mentoring. This is different from formal mentoring (which is organized top-down by L&D); it involves is a much more informal approach that supports individuals to find their own mentors in the organisation for short- and long-term projects. 
    • , it’s about thinking SOCIAL first, and designing activities that promote sharing and collaboration between the participants.
    • a Learning Challenge (or Campaign) – where a series of activities are offered over a defined period of time – perhaps in conjunction with some short resources. 
    • host drip-feed training. In other words rather than build a large package of content, deliver a continuous and regular flow of micro activities or resources
    • The ESN is also a very useful tool to support modern social classroom training.  By that I mean one that does not focus on broadcast training but a social and collaborative environment where discussion and working together are at the forefront. 
    • In a similar way the ESN might be used to support a live event. 
    • this use of the ESN could be extended or broadened further – to create a Learning Network – where L&D’s role would be to coordinate a series of social online events and activities – a bit like an online version of Lunch ‘n” Learns.
  • “Sillonnant le monde sous forme d’hologramme, le patron de ce groupe mondial de conseil illustre bien la révolution digitale en cours. Une rupture majeure qui impacte les entreprises, mais aussi la société toute entière”

    tags: digitaltransformation accenture casestudies pierrenanterme 4thindustrialrevolution industrialerevolution

    • La nature de cette révolution. Celle-ci peut être analysée en trois vagues : tout ce qui concerne son impact sur la relation avec le client et le consommateur, la révolution à l’intérieur de l’entreprise, puis la révolution digitale concernant l’Internet des objets
    • C’est pour cela que nous évoquons la quatrième révolution industrielle, car il ne s’agit pas d’une évolution de la troisième révolution industrielle vers plus d’informatisation et d’automatisation, mais vraiment d’une révolution en tant que telle, parce qu’elle fait deux choses : elle transforme le monde de l’entreprise et elle transforme la société.
    • Contrairement aux précédentes révolutions industrielles, on a du mal à ce jour à percevoir tous les bénéfices de cette révolution-là, car il est difficile avec nos instruments de mesure actuels d’évaluer la valeur créée.
    • En outre, on a beaucoup plus de problèmes pour mesurer les phénomènes économiques en économie ouverte qu’hier dans des modèles économiques fermés. Aujourd’hui, il y a trop d’externalité et d’immatériel à mesurer.
    • Ceux du business-to-consumer (BtoC) ont été impactés le plus rapidement – comme les banques, le retail, et tous ceux ayant un contact fréquent avec le consommateur ou le citoyen. La deuxième vague qui arrive maintenant concerne le business-to-business (BtoB), car les technologies digitales permettent de réinventer votre entreprise. Et vous pouvez les utiliser pour le BtoBtoC, qui permet à des entreprises n’étant pas traditionnellement en contact direct avec le consommateur final, de construire cette relation
    • Elle est une révolution sociale, puisque des gens en incapacité de conduire vont pouvoir se déplacer de manière autonome.
    • Les gagnants ? Tous ceux qui sauront s’adapter, qui seront capables de créer de nouveaux modèles économiques. Cela rebat les cartes en faisant appel à l’intelligence.
    • Ceux qui vont s’en sortir sont les plus créatifs
    • Les enjeux des acteurs en place, c’est comment j’innove, et ceux des acteurs innovants, c’est comment je me structure.
    • L’entreprise fonctionne de manière totalement différente avec un niveau d’efficacité sans précédent. Nous sommes certainement allés le plus loin possible, tel un laboratoire pour nos clients.
    • Nous fonctionnons énormément par projet, tout est très transversal chez nous. Nos collaborateurs fonctionnent par mission, et nous constituons une équipe qui doit travailler pour une mission. Nous sommes donc naturellement collaboratifs.
  • ” Confrontation des points de vue et débats autour de la notion de Digital Labor.”

    tags: digitallabor

  • “PDG de Veolia depuis 2010, Antoine Frérot pilote avec succès la transformation digitale et stratégique du géant mondial des services aux collectivités. Il entend également apporter sa contribution au renouveau de l’industrie hexagonale en faisant passer le recyclage des déchets à la vitesse supérieure”

    tags: veolia antoinefrerot digitaltransformation casestudies

    • Il est nécessaire de produire autrement, plus efficacement et plus écologiquement. D’abord parce que les ressources naturelles seront insuffisantes par rapport aux besoins.
    • La deuxième raison est économique. Nous disposons de ressources chez nous pour produire autrement. Il serait dommage de ne pas les exploiter.
    • Toute entreprise est concernée, Veolia compris. Exemple : dans nos métiers classiques de gestion de grands systèmes d’eau ou de chauffage, il y a une activité de relation à la clientèle. Elle est réalisée via des centres d’appels. Aujourd’hui, la facturation peut être automatisée par l’informatique. Des voix virtuelles remplacent les équipes de collaborateurs.
    • Ces activités courent le risque d’être désintermédiées, “ubérisées” par des prestataires qui se glissent entre nos clients et nous.
    • Voilà les clés. Imaginer Airbnb n’a pas nécessité beaucoup de capital au départ. Nous devons donner les moyens à nos collaborateurs d’avoir des bonnes idées. Les mieux placés sont ceux qui font le métier.
    • Veolia ambitionne de créer des start-up en interne. Toute la difficulté consiste à faire cohabiter la culture traditionnelle et la culture start-up, qui sont très différentes
    • La révolution de l’Internet des objets est à la fois une menace et une opportunité. Nous sommes les mieux placés pour équiper nos installations de capteurs et interpréter les données. Veolia le fait dans le cadre de sa stratégie smart-cities qui vise une meilleure efficacité des équipements.
    • Il est impératif de faire comprendre que la digitalisation de l’économie nous concerne aussi. Ce message n’est pas facile à faire passer. Cela implique une remise en cause. De l’organisation, du management, des façons de travailler. Il y a quatre ans, nous avons lancé un plan de transformation.
  • “De passage à Paris, Jeff Immelt, chairman et CEO de GE, a dispensé quelques leçons et conseils aux étudiants de l’ESCP Europe. Il leur a sans doute remonté le moral, expliquant que l’époque était idéale pour se lancer. Il a aussi tenu à leur dresser un portrait différent, digital, de l’industrie en général et de GE en particulier. “

    tags: digitaltransformation GE JeffImmelt casestudies

    • “Quand on est une entreprise, si on ne fait qu’attendre que les choses aillent mieux, on est écrasé”.
    • Et la clé pour réussir sur ce sujet, selon lui, c’est de concevoir des solutions low cost pour qu’elles soient utilisées aussi bien à Paris qu’en Chine.
    • “Nous sommes une entreprise de 125 ans, a-t-il précisé. Mais nous nous concentrons désormais sur les analytics, sur le logiciel sur l’Internet industriel.”
    • De plus en plus, Air France va nous acheter des heures de vol plutôt que des moteurs,”
    • “Pour diriger une entreprise aussi compliquée dans un monde compliqué, un seul mot d’ordre : simplifier, a résumé Jeff Immelt. La simplification est le mantra du management du XXIe siècle.”
    • Sur les sujets du numérique, je peux emmener à peu près un tiers des employés de GE avec moi. Mais pour que ça marche, j’ai aussi besoin d’aller chercher des milliers de personnes à l’extérieur
    • L’industrie, aujourd’hui, ce sont de nouveaux matériaux, du logiciel, de nouvelles techniques industrielles, l’impression 3D, les technologies additives, etc.”
  • “That maxim, it seems, also applies to IBM’s annual performance review—a 10-year-old system called Personal Business Commitments. The program will be replaced with a brand new approach this week, one that gives more opportunity to shift employee goals throughout the year and includes more frequent feedback.”

    tags: casestudies performancereview ibm

    • IBM employees “were already doing work differently than the system assumed,”
    • employees are “iterating and experimenting,” she says, and oftentimes that means they’re not necessarily working towards what they originally listed as an annual objective
    • The end result is a new app-based performance review system called Checkpoint, which goes live to IBM employees on Monday.
  • “Service design is concerned with the design of services and making them better suit the needs of the service’s users and customers. It examines all activities, infrastructure, communication, people, and material components involved in the service to improve both quality of service and interactions between the provider of the service and its customers.”

    tags: design servicedesign service

    • It was proposed that a business should develop a “service blueprint” which details the processes within a company and how each process interacts with other processes.
      • Service Design provides a systematic and creative approach to:

      • meeting service organisations’ need to be competitive
      • meeting customers’ rising expectations of choice and quality
      • making use of the technologies’ revolution, that multiplies the possibilities for creating, delivering and consuming services
      • answering the pressing environmental, social and economic challenges to sustainability
      • fostering innovative social models and behaviours
      • sharing knowledge & learning”
    • As well as setting out expectations for the way service design would perform:

    • “Service Design aims to create services that are Useful, Useable, Desirable, Efficient & Effective
    • Service Design is a human-centred approach that focuses on customer experience and the quality of service encounter as the key value for success.
    • Service Design is a holistic approach, which considers in an integrated way strategic, system, process and touchpoint design decisions.
    • Service Design is a systematic and iterative process that integrates user-oriented, team-based, interdisciplinary approaches and methods, in ever-learning cycles.”
  • “Depuis l’émergence et l’avènement du digital, qui bouleverse les pratiques des organisations et de toutes leurs parties prenantes, le rôle des communicants a profondément évolué. Et les dircom sont passés, globalement, d’un statut d’émetteur garant de tous les messages de l’organisation à celui de « facilitateur connecteur » et de chef d’orchestre, au service de leurs interlocuteurs et de toutes les personnes susceptibles de prendre la parole au nom de l’entreprise.”

    tags: communication headofcommunication internalcommunication externalcommunication digitization

    • la « révolution numérique » transforme profondément nos relations avec nos parties prenantes
    • l nous faut désormais être en veille permanente sur le web, être très réactifs et encore plus transparents, alors même que les exigences d’information financière pour une société cotée sont déjà très grandes et croissantes.
    • La digitalisation entraîne en premier lieu une diffusion très rapide de l’information parmi nos parties prenantes, y compris en interne pour nos collaborateurs.
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      Aujourd’hui, chez Bouygues par exemple, les services de communication interne se transforment progressivement en services de « production de contenus », formatés à destination des différentes parties prenantes, qu’elles soient internes ou externe

    • Une crise mal gérée peut en effet rester pendant des années en première page des réponses quand on tape le nom de votre entreprise, avec les conséquences que vous pouvez imaginer sur le capital image de celle-ci. A nous de gérer au mieux notre e-réputation sur le court et le long termes et de demeurer plus que jamais vigilants et professionnel
    • les message doivent impérativement s’adapter aux différents supports, tout en restant cohérents.
    • La communication ne peut plus consister à diffuser des messages de manière « top-down », sans se soucier de la réaction des publics, surtout à l’heure du numérique où chaque internaute dispose du même pouvoir : celui d’interpeller directement les marques.
    • avec l’explosion des réseaux sociaux, l’exposition des marques est si forte qu’il faut essayer de défendre au maximum une communication fondée sur l’authenticité, en ligne avec les valeurs de l’entreprise
    • il n’est plus possible à l’heure de la transparence d’adopter une posture uniquement déclarative.
    • Nos organisations évoluent en conséquence. A titre d’exemple, nous n’avons plus d’attachés de presse chez Bouygues, mais des « chargés de relations médias » qui gèrent simultanément le « on line » et les médias classiques « off line ».
    • es communicants sont à la fois proches des salariés et au service de leur direction générale avec un rôle d’intermédiaires, de facilitateurs et d’émetteurs de flux d’information.
    • nous sommes passés du directeur de la Communication au directeur Action
    • Plus globalement, le directeur de la communication est en effet devenu un chef d’orchestre qui travaille main dans la main avec les différentes directions (marketing, juridique, affaires publiques…). Au coeur de toutes ces évolutions que connaît l’entreprise, la bonne articulation des actions menées par les services de communication et par les autres départements est essentielle pour assurer la cohérence des messages et le rayonnement de la marque
    • Deuxième exemple, nous avons supprimé chez Bouygues Construction (53 000 collaborateurs dans 100 pays) les 250 magazines et journaux papier qui existaient pour les remplacer par une plateforme de communication interne 100% digitale appelée « Com’unity News
  • “How are enterprises doing with Digital Transformation today, what are they focusing on, and where do they see opportunities? Time to write up a status of Digital Transformation and examine—where are we today and what can we expect in the near future?”

    tags: digitaltransformation customerexperience operationalprocesses processes

    • With 35% in 2018 (and 50% in 2020), IT budgets will shift onto the creation of new digital revenue streams. This will have a huge impact on HR, since access to talent at the right moment and place becomes a big differentiator.
    • Interactive exploration of Big Data analytics becomes the foundation of Digital Transformation.
    • The growth engine of Digital Transformation will be the Internet of Things (IoT).
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

    Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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