Liens de la semaine (weekly)

  • « A l’heure de la transformation digitale vécue ou fantasmée, la publication du rapport “Travail, emploi, numérique : les nouvelles trajectoires” est l’occasion d’interroger l’évolution de notre relation au travail. Le Conseil national du numérique tente de dessiner de nouveaux équilibres. »

    tags: work futureofwork digitallabor jobs employment

    • Désormais, l’automatisation du secteur tertiaire soulève la question de la quantité de travail disponible,
    • The future of employment. Cette étude de 2013 conduite aux Etats-Unis conclut que 47 % des métiers actuels ont une probabilité forte d’être automatisés, 19 % une probabilité moyenne et 33 % une probabilité faible, en particulier pour ce qui concerne les métiers peu qualifiés et peu payés.
    • l’étude du Cabinet Roland Berger conclut quant à elle que 20% des tâches seront automatisables, ce qui signifie que 42% des métiers sont hautement susceptibles d’automatisation, avec un scénario de destruction de 3 millions d’emplois d’ici à 2025.
    • une création par l’économie numérique de deux principales catégories d’emploi : d’une part des emplois bien rémunérés à dimension managériale et créative requérant une qualification élevée, d’autre part des emplois peu qualifiés et peu rémunérés largement concentrés dans les services à la personne
    • Pour autant, dans un contexte de “normalisation” chronique de l’emploi (salarié) instable, le rapport relève une augmentation de formes alternatives d’activité portée par l’économie de plateformes, laquelle alimente une précarisation de l’emploi.
    • Reconnaître et accompagner le développement de la pluriactivité, pour prendre en compte les trajectoires professionnelles hybrides et favoriser les transitions professionnelles
    • Adapter la recherche et l’offre d’emploi aux (r)évolutions des usages
    • Assurer une protection suffisante aux travailleur indépendants dans leurs relations avec les plateformes de l’économie collaborative
    • Construire une stratégie industrielle de la robotisation à l’échelle européenne et l’accompagner d’une politique de recherche et de formation dans une logique d’innovation ouverte
    • Renforcer l’accompagnement et la préparation des individus aux transitions par la formation continue
    • Redynamiser la démocratie sociale grâce au numérique
    • Inventer de nouveaux modèles de redistribution
  • « On parle souvent dans ces pages de la distribution hôtelière et de ses révolutions à venir. Cette semaine, on va plutôt s’intéresser à la distribution aérienne. Secteur concurrentiel s’il en est, le transport aérien est en train de vivre, tranquillement, une mutation profonde de ses usages digitaux. Et là encore, les causes sont diverses : à la maturation des clientèles et volonté de main-mise des géants du Web… »

    tags: digitaltransformation airlines travel bookin

    • Air France n’est réellement offensif sur sa distribution digitale que depuis 4 ans… Le couple American Airlines/US Airways a réellement commencé à vouloir peser sur sa distribution, et plus particulièrement sur Orbitz qu’à l’été 2014… Et l’historique Lufthansa n’a lancé qu’en 2015 un embryon de révolte contre les GDS
    • La génération Low Cost vantée par easyJet dans sa dernière campagne a pris goût aux départs à l’improviste et cherche donc à profiter au maximum de prix de départs avantageux
    • La recherche d’un meilleur prix s’est accompagné d’une démocratisation du transport aérien, et donc d’une plus grande exigence de la part des voyageurs.
  • « So what have we learned so far by connecting business, experience design and technology? »

    tags: consulting agencies experience casestudies pwc

    • 1. Before transforming our clients’ businesses, start with ourselves.
      Transforming our client’s business means we must transform ours first.
    • 2. Innovation is engagement.
      There are a lot of great ideas out there, but most of them are sitting on a shelf collecting dust. I
    • 3. Our best engagement leaders are unicorns.
      Business, experience or technology expert… who goes first? The answer is simple, but getting people to believe the answer is another story.
    • 4. Fostering collaboration across our Client’s leadership team is key to how we engage.
      Transformative experiences are owned by the whole leadership team.  Complex projects have many stateholders and flow through the entire business. Being accountable for ideas all the way to execution means that we need to connect demonstrate to our client’s organizational leadership how the benefit of their participation will benefit the whole organization.
    • 5. Experiences are created by the whole brain working together.  
      It’s essential to get the business, experience, and technology teams working together in the same room,
  • « Pour Albert Asseraf, directeur de la stratégie, du marketing et des études de JC Decaux, le digital est un profond facteur de changement dans le secteur de l’affichage et du mobilier urbain. Car désormais, tout est ou peut devenir donnée. Surtout, la data peut être recueillie et exploitée de plus en plus vite, ce qui améliore les messages proposés aux urbains. Entretien. « 

    tags: casestudies jcdecaux iot data connectedobjects

    • Le mobilier urbain, l’affichage, la publicité dans les transports, tout ce qui est lié à la mobilité ne peut pas être remplacé par un message sur le web.
    • Le premier concerne la transformation de certains de nos panneaux en écrans digitaux.
    • Un second axe consiste à intégrer des écrans avec du contenus dans nos abribus, par exemple.
    • Le troisième axe concerne tout ce qui est lié à la connectivité, à l’interactivité entre nos terminaux dans la ville et les objets connectés
    • Les touristes ou les parisiens qui utiliseront notre service donneront, s’ils en sont d’accord, des informations, qui ont une valeur élevée pour les magasins situés sur les Champs Elysées,
    • Nous avons plus de 1,2 million d’objets dans le monde qui maillent les capitales, les aéroports, qui produisent des données qui ont de la valeur. Mais nous achetons aussi des données.
    •  

        A Londres, nous avons installé des écrans à l’entrée des magasins Tesco. Selon les données que nous allons recueillir, nous pourrons adapter les messages qui seront diffusés sur ces écrans.

    • Numérique ou pas, nous avons besoin d’audience de masse pour faire notre travail, car nous sommes financés par la publicité. Et un écran connecté d’un abribus  coûte toujours le même prix. Pour l’amortir, il faut du trafic.
  • « Tandis que certains distributeurs voient leur activité baisser d’autres optimisent leurs ventes. « 

    tags: data retail digitaltransformation casestudies

    • Ces grandes enseignes doivent ce succès en partie à leurs stratégies s’appuyant sur les données informatiques et le traitement analytique. En comprenant les envies du consommateur, elles peuvent booster leurs ventes.
    • es distributeurs, en particuliers les distributeurs de prêt-à-porter, sont toujours à la pointe de l’innovation car leurs marges sont très minces et ils se concentrent davantage que les autres sur la performance et les résultats immédiats des campagnes publicitaires.
  • « It is now very clear that in many organisations L&D and employees view workplace learning very differently. « 

    tags: workplacelearning L&D learning

    • L&D focus all their attention on creating and managing classroom training and/or e-learning. For them this is what workplace learning is all about – making sure people use the stuff they provide for them. The technologies they employ underpin this approach: e-learning authoring tools to create templated content, and a LMS to store all the usage data.
    • Employees, however, have a very different view on learning (as my own 10 year longitudinal study has shown, and others now too). Classroom training and e-learning is largely seen as something to be avoided, or at best endured. Employees prefer to just Google for things when they need them, and are happy to sort out their own training solutions, e.g. by watching YouTube videos. They also connect with others outside their organisation in a variety of social channels to hear about what they are up to. L&D often ignore the fact this is happening, or else try to get people to record these activities in their corporate systems, to make it seem they have it “under control”.
    • Modern views about workplace learning are very different – rather than forcing employees to do things in the traditional ways that L&D can manage and control, L&D practices now move in line with employee working and learning patterns.
    • They realise that what they themselves might regard as engaging and appealing may well not be the case for the end users! So they therefore work with employees to organise learning experiences that best meet the ways these people like to learn at work
    • In summary, modern workplace learning takes place more through work than in a separate space or time

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Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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