Avec le temps on commence à avoir une vue assez claire de la manière dont se mène la transformation digitale et de ce qui fait qu’elle réussit ou s’égare.

Le top management a conscience du sujet sans pour autant toujours le comprendre. Il peine donc souvent à formuler une ambition concrète, incarner le futur et donner le ton. Dit autrement il passe la patate chaude au niveau d’en dessous.

Le collaborateur, lui, comprend un peu mieux mais a du mal de faire le lien entre son expérience personnelle (souvent orientée usages) et l’ambition formulée (orientée business et stratégie) et, surtout, à comprendre ce qu’on attend de lui et comment on va l’emmener là.

Pour cela on mise sur le middle management à qui la direction a, on l’a dit, passé la patate chaude et en qui le collaborateur voit celui qui doit donner du sens et l’aider à avancer.

Bref, la transformation digitale peine a atterrir et reste coincée à un niveau de vol intermédiaire où l’on rencontre souvent turbulences et nuages.

C’est donc avec intérêt que j’ai lu l’étude menée par Cécile Demailly pour Early Strategies, étude dont le thème est justement la manière dont le management intermédiaire vit la transformation digitale.

Quelques points que j’en retire et mon regard dessus.

Les middle managers ne sont pas nuls en digital

…En tout cas à leur avis.

Les middle managers s’avouent relativement à l’aise avec les outils digitaux, surtout les outils de communication. Ils se trouvent même plutôt doués.

Mais ils ne sont pas aidés par le management exécutif

Par contre l’usage de ces outils au travail est paradoxalement contrarié par le management exécutif. Le digital rime avec liberté et autonomie, deux choses qu’on leur demande de favoriser au sein de leurs équipes mais que ne leur donnent pas leurs propres supérieurs qui leur demandent d’être la cheville ouvrière du changement.

Pire encore, les attentes et directives du management exécutif sont peu claire, ce que qui ajoute encore à leur désarroi.

Peu d’autonomie, peu de reconnaissance et contraint de prendre des initiatives, on voit que le middle manager est souvent livré à lui-même.

Le Middle Manager doit refaire ses preuves

Le middle manager a conscience que ce qu’il tirait de son statut – autorité et légitimité – ne lui est plus automatiquement conféré dans une culture digitale. Il va devoir les mériter et les gagner au quotidien en passant d’une approche control/command à une approche davantage fondée sur le leadership.

La culture d’entreprise freine

Le principal frein à ces évolutions tient surtout à la culture d’entreprise qui n’a pas encore intégré ces changements ni la volonté de changement des dirigeants. Le middle manager est donc isolé dans la mise en œuvre du changement et la mise en mouvement de l’organisation.

De mon point de vue la culture est souvent un coupable facile quand on n’a pas le courage de faire le nécessaire mais pas dans ce cas. On retrouve dans le digital le problème qu’on a connu dans le collaboratif auparavant : la somme des maturités individuelles n’est pas une maturité collective. La capacité culturelle d’une entreprise à se transformer ne dépend pas que du niveau des plus avancés mais du plus petit dénominateur commun partagé par une large majorité.

Le middle manager se noie dans le digital

Le middle manager se noie à la fois dans une profusion d’information et une profusion d’outils. Une caractéristiques qu’il partage certainement avec ses subalternes.

J’y vois le symptôme de deux problèmes.

Le premier se gère à un niveau individuel : apprendre à gérer l’information en flux est une compétence clé qui s’acquiert par la pratique et n’est pas le propre des générations qui ont déjà quelques années de carrière derrière elles. C’est un double problème pour le middle manager car non seulement il en souffre mais en plus son rôle est également de guider ses équipes dans cet océan d’information, leur apprendre à distinguer le bon grain de l’ivraie voire de jouer un rôle de curateur.

Le second relève justement du temps que la direction générale a mis à s’intéresser au sujet et, surtout, à sa difficulté d’accoucher d’une vision concrète. Pas de vision concrète et opérationnelle, pas de gouvernance et au final une foule d’initiatives, tantôt tirées par l’usage, tantôt par la technologie, souvent concurrentes entre elles qui viennent fragmenter un environnement de travail qui l’était déjà beaucoup trop.

Une question de leadership digital

Il se pose pour le middle manager une question relative à ce que j’appelle le leadership digital. Il s’agit d’incarner aujourd’hui en ligne ou hors ligne des postures managériales qui sont le plus souvent nouvelles. Appelez ça le manager augmenté ou omnicanal, le sujet est là est n’est pas près d’être réglé.

Une des conséquences premières – par ailleurs mise en avant par l’étude – est que le manager doit accompagner ses équipes dans un paradigme nouveau fait d’incertitude et de complexité alors que lui même n’est pas à l’aise pour s’y mouvoir.

Pour autant je pense que si cette difficulté est effectivement perçue, elle n’est pas réellement une conséquence de la transformation digitale de l’entreprise. Elle est le résultat de la transformation du monde tout court et est à l’œuvre depuis des années, que l’entreprise se digitalise ou pas. On peut considérer que le digital, en la matière, aide certainement à percevoir un enjeu qui n’a rien de neuf tout autant qu’il aide à y répondre. Là encore le fait de voir le digital comme la source du problème ou la solution dépend de la capacité de la direction puis du management intermédiaire de donner du sens au digital.

 

Les injonctions paradoxales, fardeau habituel du Middle Manager

Finalement on se retrouve devant une situation qui n’a rien de nouvelle. Le Middle management est à la rencontre de quatre plaques tectoniques en plein mouvement :

  • celle du top management qui lui demande de faire atterrir une vision encore nébuleuse sans trop lui donner de directives claires, sans être exemplaire
  • celle du collaborateur qui comprend l’enjeu mais est en quête de sens et d’accompagnement
  • celle du « business quotidien » qui lui demande de continuer à faire tourner la structure existante
  • celle de l’entreprise de demain, digitale, vers laquelle il doit toutefois tendre et accompagner ses équipes

Le tout sans véritable schéma directeur autre que technologique et des entreprises en  réel déni par rapport au fait que le logiciel qui est le plus difficile à mettre à jour dans l’entreprise est le logiciel humain. Le changement et l’acculturation ne se programment pas, tout le monde le sait mais l’oublie d’un seul coup dès qu’on passe en mode projet.

Dans le Digital, le  Middle Manager est le symptôme, pas le problème

Et ce sera ma conclusion. Comme souvent en matière de transformation « il ne faut pas tirer sur le messager » et pourtant… Effectivement c’est au niveau intermédiaire que cela coince mais c’est davantage une conséquence qu’une cause. Le rapport met en évidence une fracture numérique entre le management exécutif et le management intermédiaire qui est de mon point de vue au moins aussi importante que les diverses autres fractures dont souffre l’entreprise.

La cause profonde est à chercher dans la nature du changement en cause et le rôle de la direction. Jusqu’à présent, notamment en matière de technologie, la direction décidait, les autres faisaient en sorte que ça soit déployé. Si elle était concernée, la direction n’était pas impliquée car cela ne changeait pas grand chose pour elle et, d’ailleurs, on ne lui demandait pas de changer. Le besoin d’exemplarité était relatif.

En matière de digital il est devenu essentiel d’incarner l’ambition afin de rassurer, donner confiance, donner du sens face à un changement d’une grande ampleur qui oblige tout le monde à avancer dans l’inconnu. Or le middle management et le terrain ont l’impression qu’ils sont les seuls à s’y aventurer et qu’on leur demande de transformer un concept en plan de changement sans en avoir vraiment les moyens.

Vous pouvez vous procurer l’étude en anglais ou français ici.

 

Crédit photo : Maze by ra2studio via Shutterstock