De mon point de vue l’essentiel de l’expérience employé se passe durant le travail. Je veux dire par là lorsque la personne est opérationnelle, exécute des tâches, fait son travail.

Quels sont alors ses points de contact avec l’entreprise ? Ils sont de plusieurs ordres:

• humains : managers et collègues. Voire clients : parfois la frustration et les problèmes viennent aussi de l’extérieur.

• physiques : l’environnement de travail proprement dit, les bureaux.

• technologiques : les outils de travail.

• organisationnels : process, organisation, règles, procédures.

Ce qui se passe à ces points de contact ne s’apprécie pas ex-nihilo mais au regard de deux choses :

L’expérience employé se juge au regard du contrat d’expérience et des attentes du collaborateur

• le contrat d’expérience entre l’entreprise et l’employé. Il est la promesse faite au collaborateur (à ne pas confondre avec l’Employee Value Proposition). S’il est honnêtement formulé ce contrat sera à la limite clivant mais permettra d’adresser les « bons » candidats au lieu de ratisser trop large. Rien ne sert de promettre autonomie et responsabilisation dans une entreprise de « control freaks », ni de valoriser votre organisation huilée si vous êtes tout l’inverse. Ca n’est qu’une dimension du contrat mais c’est celle qui nous intéresse ici.

• les attentes du collaborateur. Si elles ne sont pas alignées avec le contrat d’expérience, en théorie, soit le candidat ne postulera pas ou déclinera au cours du process, soit l’entreprise le recalera. Dans la pratique trop de candidats acceptent des postes dans une entreprise qui ne leur convient pas par contrainte (marché difficile) ou pour le prestige de la ligne sur leur CV  et trop d’entreprises continuent à embaucher des profils qui ont les compétences requises mais pas la culture ni les soft-skills qui lui correspondent. On ne dit pas non à une rock-star même si on sait qu’elle ne s’intégrera jamais.

Et dans les attentes les plus fréquentes du candidat actuel on trouve l’empowerment. Un concept vieux comme le monde mais toujours difficile à mettre en œuvre et que l’on pourrait définir de manière très simple comme « avoir les moyens de faire son travail ». Ce qui signifie beaucoup de choses à la fois comme l’autonomie, la capacité de décision et d’initiative et les moyens techniques et humains nécessaires à sa mission. Je dis bien nécessaires car ça ne saurait être une autonomie ou une capacité d’initiative absolues, mais juste ce qu’il faut pour faire son travail, voire aller un pas plus loin, sans se sentir enchainé, contrôlé. Une définition « négative » pourrait donc être : la capacité de faire son travail avec le stricte niveau de contrôle et de reporting nécessaire. On cadre, on encadre mais on ne freine pas.

Le candidat de 2018 est avide d’empowerment, le manager moins à l’aise

Et, bonne nouvelle, le monde d’aujourd’hui se prête de moins en moins à des entreprises surprocessées qui multiplient les interfaces de contrôle. Au contraire il a besoin de simplification et par conséquent de collaborateur qui non seulement ont les compétences pour pleinement assumer leur mission mais a qui on laisse assumer leur mission dans leur périmètre sans leur mettre les bâtons dans les roues.

La difficulté, on le sait n’est pas tant de trouver des collaborateurs avides d’empowerment que des managers capables d’empowerer.

Du côté du manager l’équilibre est difficile à trouver entre trop manager et trop lâcher la bride. L’empowerment n’est pas une approche généraliste mais doit en effet s’apprécier collaborateur par collaborateur en fonction de ses capacités propres.

Mais croire qu’il suffit d’un manager sachant empowerer et trouver le bon équilibre pour toucher au but est une croyance répandue mais…totalement erronée.

Je me souviens qu’il y a une dizaine d’années de cela j’avais lu une étude aux conclusions a priori paradoxales. On y disait que, d’une part, les gens n’aimaient pas leur manager et les trouvaient incompétents voire inutiles et, d’autre part, qu’ils ne voulaient pas prendre leur place.

Tous les collaborateurs ne veulent pas être autonomes et responsables

Paradoxal ? Finalement pas tant que cela. Décrié, le manager garde une utilité : celle de bouc-émissaire. Sans manager de qui se plaindre ? Sur qui rejeter la responsabilité ? Derrière qui se cacher ?

C’est une des limites de l’empowerment : un salarié « empoweré doit assumer plus de responsabilité qu’un autre et cela ne convient pas à tout le monde.

Dans cet article de la Harvard Business Review on dit également que l’empowerment lorsqu’il concerne des tâches routinières se traduit par une augmentation du stress de certains collaborateurs sans pour autant améliorer les choses.

L’article conclut, comme je le disais plus haut, que tout dépend finalement des attentes des collaborateurs. Certains veulent de l’empowerment, d’autres pas, et pour ceux qui en demandent la question qui se pose, pour chacun, est « jusqu’où ». Ce qui me rappelle dans un registre similaire l’échec cuisant de l’holacratie chez Zappos. La question n’est pas de savoir si ce mode d’organisation est viable ou pas, bon ou pas, si la méthode d’implémentation a été bonne ou pas. Le point est simplement que tous les collaborateurs ne sont pas demandeurs d’autonomie et de responsabilisation. Et pas tous au même degré.

De là on peut penser deux choses.

Le candidat allergique à l’empowerment : erreur de casting ?

La première est que croire que développer l’empowerment dans une entreprise sera une bonne chose à la fois pour la performance de l’organisation et pour l’expérience employé. C’est faux. En tout cas cela dépendra des collaborateurs : ce sera, selon les cas, soit totalement positif soit totalement négatif.

La seconde est qu’on peut se demander quel collaborateur qui ne serait pas à l’aise dans un tel contexte aurait sa place dans une entreprise en 2018 ! Car on parle bien là de quelque chose que toutes les entreprises cherchent ou disent rechercher. Un discours à tempérer dans les faits : le fossé entre ce désir d’autonomisation et de prise d’initiative dicté par la recherche de l’agilité et la réalité culturelle et managériale de l’entreprise fait qu’il y a et aura encore beaucoup de place dans les entreprises pour des salariés allergiques à l’empowerment.

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