En ces temps où sous la pression des clients, des concurrents, de l’innovation technologique voire des collaborateurs l’entreprise doit se réinventer, il est tentant d’aller chercher ailleurs un modèle prêt à l’emploi qu’on aurait qu’à dupliquer chez soi.

Un exercice qui a pourtant ses limites : on peut copier des process, un modèle organisationnel, des idées, mais comme pour une greffe d’organe il arrive souvent que l’organisme receveur rejette la greffe. Les pratiques mises en place par une entreprise valent dans un contexte donné, avec une culture donnée, une histoire donnée… Les copier dans un contexte différent c’est prendre le risque au mieux que cela ne prenne pas, au pire que le remède soit encore pire que le mal.

Le copier/coller managérial ne fonctionne pas

Mais on persiste à aller chercher ailleurs. Les candidats au titre de « role-model » ne manquent pas : Google, Apple, Amazon, Netflix, AirBnb, Facebook, Zappos, Tesla…. et d’autres demain.

Le résultat de la greffe peut être de trois ordres :

1°) « Ca ne marchera pas donc on ne fait pas ». En fait ceux qui tiennent ce type de discours ont souvent raison…mais pour de mauvaises raisons. Ils ne jugent pas la pertinence de ce qui a été fait ailleurs ou n’essaient pas de comprendre le « pourquoi », ce qui les amènerait à trouver un « comment » différent. Ils n’ont juste pas envie de changer, ou n’ont pas compris le besoin de changer.

2°) « On a essayé mais ça n’a pas marché ». Cas typique du copier/coller en toute méconnaissance des différences de contexte.

3°) « On a eu quelque succès ». Cas le plus fréquent quand on copie en masse c’est que la loi des grand nombres fait qu’à un moment il y a quand même quelque chose qui a fonctionné ailleurs qui fonctionnera chez vous.

Deux leçons à apprendre avant d’aller regarder béatement tel entrepreneur ou gourou qui vous délivrera un discours inspirationnel sur la scène d’une conférence ou de copier/coller ce qui a été fait d’ailleurs.

Ne copiez pas le plat, mais disséquez la recette…

La première est de toujours se demander « pourquoi ? ». Quels problèmes cherchait-on à résoudre ? Peut être que c’est un problème que vous n’aviez pas (donc vous aller paradoxalement en créer un), ou peut être que c’est le résultat auquel vous comptez parvenir mais que, pour y parvenir dans votre contexte, vous allez devoir vous y prendre de manière radicalement différente, voire opposée, car les levier qui sont les vôtres (culture, histoire etc) ne sont pas les mêmes. Parfois vous avez même au départ des atouts que l’entreprise que vous enviez n’avais pas… Ne copiez pas le plat, mais disséquez la recette…

A quel point le dirigeant est-il prêt à se salir pour que le changement arrive ?

La seconde est de savoir quel est le niveau d’engagement du dirigeant sur le sujet. Je ne dis pas du management, de la direction mais du dirigeant ! Si le dirigeant c’est vous demandez vous jusqu’où vous êtes prêts à aller pour voir ce changement fonctionner. Etes vous prêts à vous mouiller ? A faire face aux critiques ? A défendre bec et ongle les gens qui porteront vos projets contre ceux qui freineront ? Et si vous n’êtes « que » chef de projet ou directeur demandez vous jusqu’où votre supérieur direct et le décideur ultime sont prêts à se mouiller pour débloquer des situations et vous permettre d’avancer. Avoir un mandat clair c’est une chose, avoir les moyens et des supérieurs prêts à se salir pour vous ou vous couvrir contre vents et marées c’en est une autre.

Car, parlant de dirigeants, vous avez sûrement remarqué que pour toutes les entreprises citées plus haut il y avait en général un dirigeant ou fondateur emblématique à qui on associe une vision, une manière de faire, des pratiques managériales. Pleins d’anecdotes qui participent de sa personnalité et de son leadership, qui font sa capacité à inspirer. C’est ce qui fait que souvent on associe telle pratique managériale, telle manière de gérer les réunions ou les emails à un dirigeant autant qu’à son entreprise.

Il n’y a pas de modèle disruptif, juste des dirigeants disruptifs

La vérité c’est qu’il n’y a pas un modèle d’entreprise parfait qui fonctionnerait partout et encore moins un chemin précis à suivre pour y arriver. A chaque entreprise sa vision et son chemin. Mais une chose apparait comme évidente : si les choses se passent c’est qu’il y a un dirigeant qui l’a voulu ainsi. Elon Musk, Steve Jobs, Jeff Bezos, Tony Hsieh…Ils ont mis en œuvre ce qu’ils voulaient voir fonctionner en en étant les premier promoteurs et acteurs. Il n’y a pas de modèle disruptif, il n’y a que des dirigeants qui le sont.

Et cela vaut à tous les niveaux. On a tous en tête des initiatives innovantes, nouvelles, disruptives, vu ça et là. Ont elles survécu à celui, qu’il soit chef de projet ou directeur, qui les a incarné et porté ? Rarement. On voit souvent les choses finir par s’essouffler quand l’homme clé du succès est promu à un autre poste et laisse sa place à un autre qui se contente de faire tourner la machine.

Pour ce qui est d’un projet aussi ambitieux que changer l’entreprise l’exemple, la vision et l’impulsion ne peuvent venir que d’en haut. La chance c’est que les CEO restent en général plus longtemps à leur poste que les autres fonction de l’entreprise.

Photo : disruption De Blue Planet Studio via shutterstock