Quelle entreprise ne proclame pas aujourd’hui que l’orientation client est sa grande préoccupation ? A se demander à quoi elles pensaient avant.

Ce qu’on voit, dans les faits, c’est que la promesse faite au client ne cesse de grandir alors que la manière dont s’organise pour la tenir ne change pas ou peu. A force de se tendre l’élastique entre la promesse et la réalité des capacités de l’organisation finit donc souvent par lâcher et le client ne manque pas de s’en rendre compte.

Une manière d’y remédier ? Une approche par le design. Je veux dire le « vrai » design. Pas celui qui se contente de produire des choses belles (erreur de traduction majeure) mais celui qui fait des choses qui fonctionnent !

En effet l’approche par le design part, par définition, du client, mais vu qu’elle touche à la manière dont les choses fonctionnent, elle a forcément un impact sur l’organisation. C’est d’ailleurs sa force et sa limite : elle permet de transformer l’organisation en partant du client et justement parce qu’elle permet cela elle peut faire peur à des entreprises qui veulent se contenter d’une promesse de façade.

Comment s’y prendre et embarquer tout le monde dans l’aventure ? Et bien justement est sorti l’été dernier un ouvrage sur le sujet dont j’avais envie de vous parler.

Qui ?

Joe Heapy, Oliver King, James Samperi de chez Engine Design.

Quoi ?

Customer-Driven Transformation: How being design-led helps companies get the right services to market

L’idée principale.

Elle est simple : ce qui fait le succès d’une entreprise c’est la manière dont ses clients vivent les services qu’elle propose. Design de l’expérience et design du service ne sont pas deux choses à part, ce sont une seule et même chose.

Donc toute l’idée du livre tourne autour du design de services et de la manière d’aligner son organisation pour les mettre en œuvre correctement.

PS : pour ceux qui seraient mal à l’aise avec la notion de design de service ou penseraient qu’elle ne les concerne pas, je rappelle juste qu’aujourd’hui tout est service. Même quand on vend un produit physique, ce produit embarque le plus souvent des services associés. J’irai même plus loin, la manière dont il est marketé, s’achète, se consomme et l’ensemble de la relation client doit être pensée comme un service. C’est justement quand elle ne l’est pas que les choses commencent à déraper et que l’écart entre promesse et exécution peut faire très mal à une marque.

Dans les détails

Le livre est organisé autour de deux axes : les challenges et les compétences (aussi bien au niveau de l’individu que de l’organisation).

Commençons par les challenges.

• Partir du client, rien que du client

Ce que signifie être vraiment centré sur le client. Beaucoup d’entreprises ne vont en effet pas au bout de la démarche car elles refusent de se faire dicter leur mode opératoire par le client, pensant que c’est au contraire au client à s’adapter à l’organisation.

Deux points sont mis en exergue. Tout d’abord les silos internes qui empêchent l’entreprise de fournir une expérience cohérente, où la poursuite de son propre intérêt par chaque silo se fait au détriment du client. Ensuite vient le difficile équilibre à trouver entre court terme (profit) et long terme (expérience), sachant que l’expérience client est un investissement de long terme.

• Vision

Si l’idée de fournir une expérience client exceptionnelle est facile à énoncer, encore faut il la concrétiser dans une vision qui arrive à mobiliser toute l’entreprise. Et là on confond souvent vision et objectifs. La vision doit aussi s’exprimer en termes de délais pour devenir concrète. Bref il faut quelque chose de réaliste, ambitieux et que chacun dans son métier peut visualiser et concrétiser.

• Vitesse

Si l’agilité tend à devenir la norme partout, créer et manager une expérience de qualité demande de savoir avancer à deux vitesses à la fois. Il y a en effet des composantes qui peuvent suivre les règles de l’agilité, d’autres qui demandent du temps et qu’on ne peut accélérer. Par contre – et c’est un peu l’enjeu de la vision – il est essentiel de régler un problème : celui des différents départements ou silos qui n’ont pas la même idée de la vitesse à laquelle l’expérience client doit être implémentée.

• Emotions

Trop souvent les entreprises se concentrent sur l’aspect fonctionnel des choses en négligeant la composante émotionnelle de l’expérience client, et ce d’autant plus que pour améliorer cette expérience on tend à automatiser un grand nombre de choses. Il y a pourtant des moyens pour « embarquer » une composante émotionnelle dans un service, même digital, et même de mesurer et prédire la réponse émotionnelle du client.

• Différenciation

Un service doit mettre en avant l’ADN de la marque, ce qui la rend unique. A la limite deux entreprises essayant d’apporter une réponse au même problème peuvent arriver à deux solutions différentes car elles n’ont pas le même ADN, cet ADN s’exprimera différemment dans le processus de design et elles essaieront de faire vivre quelque chose de différent au client.

C’est très important car ce qu’une marque dit est du marketing, ce qu’elle fait est une proposition de service. On peut être bon sur le service et toutefois décevoir car le client n’y retrouve pas l’essence de la marque.

• Changement

Sans surprise c’est le plus important.

Implémenter de telles logiques dans une entreprise ne se fait pas sans mal. Chaque silo, chaque département peut poursuivre son propre intérêt et, de fait, votre organisation peut travailler contre vous de la plus naturelle des manières et sans même sans rendre compte.

En plus d’aligner sur la vision il faut faire collaborer les silos entre eux, allouer du temps pour que les choses avancent.

De plus un grand nombre de collaborateurs doivent d’abord changer leur perception de ce qu’il est possible de faire. Ca n’est pas qu’ils ne croient pas à la vision, c’est qu’ils ne pensent pas l’entreprise capable de l’exécuter.

Bref selon les auteurs il faut de 3 à 5 ans pour passer d’une organisation orientée produit à une organisation orientée client.

Puis les compétences.

• Créer une vision à laquelle personne ne résiste

Cela peut sembler basique, pas trop technique, mais si on ne sait pas le faire c’est tout le projet qui s’effondre.

Il faut une idée qui emballe les gens, des faits et des chiffres (concurrence, projections…) pour asseoir votre propos et enfin savoir en faire le storytelling. Le tout suivi par un plan d’exécution réaliste.

• Designer de « beaux » services

Un « beau » service apporte de l’émotion au client, est original (vous ressemble), correspond aux besoins du marché à ce moment (et pas à ses besoins futurs), doit être aussi joli à voir qu’à vivre, fonctionner impeccablement et d’un manière que le client aimera, fonctionner pour tous vos clients et pas seulement un segment d’entre eux.

• Développer un « use-case » qui démontre la valeur du service

Un bon « value case » est le complément indispensable de votre vision. Il doit présenter une raison incontestable pour lesquelles le changement doit se produite, des bénéfices concrets, chiffrer l’investissement nécessaire, répondre aux questions de mise en œuvre pratique que tout le monde pourra se poser.

• Rendre le service exécutable

Ceux qui designent ne sont pas ceux qui vont exécuter. Rien ne doit laisser place à une interprétation subjective donc il faut documenter tout ce qui va se passer et la manière dont ça va se passer dans les moindres détails.

• Créer les conditions de succès

Il est impératif de créer un sentiment d’urgence, de suffisamment bien vendre le projet pour que tout le monde veuille en faire partie, ne pas d’un seul coup oublier le client car on passe sur des sujets internes, lutter contre la peur de l’inconnu en adoptant une approche expérimentale.

• Créer de l’engagement autour du projet

Soyez sur d’avoir les bons experts disponibles au bon moment, ne communiquez que sur les problèmes que votre projet va résoudre, créez une espace de démonstration dans l’entreprise pour montrer les avancées, créez une marque pour votre projet, apportez du changement et de l’originalité par rapport à la manière dont les gens ont l’habitude de faire les choses et…soignez particulièrement les sponsors et parties prenantes les plus haut placées.

• Penser comme un designer

C’est bien sur capital car cela va aider à penser de manière plus disruptive, apprendre des choses qui dépassent le périmètre de votre métier, plus facilement rendre les idées tangibles…

 

Mon avis.

Ce livre adresse vraiment à mon avis trois sujets cruciaux.

Le premier est l’orientation client, le second ce qu’elle implique pour une organisation, le 3e comment y parvenir.

En théorie, à la fin, vous aurez (si ça n’est pas déjà le cas) compris que votre marque n’est plus ce que vous en dites mais ce que vous faites vivre à vos client et que faire vivre d’autre chose signifie de tout repenser, du produit/service à la manière dont on l’exécute et dont on s’organise pour l’exécuter.

La seconde partie, qui est un peu le mode d’emploi, rappelle finalement les fondamentaux de ce que j’appellerai « la transformation par l’action », à qui s’ajoute des éléments spécifiques au design thinking.

La partie la plus importante pour moi et c’est logique que les auteurs reviennent de nombreuses fois dessus concerne la manière dont on vend le projet en interne et crée une dynamique autour de lui. C’est le seul moyen en effet de d’arriver à un changement d’ampleur et durable, à penser plus loin qu’un projet et vouloir ancrer de nouveaux modes de pensée et d’action. En dehors de la technicité du design thinking il faut donc savoir être le vendeur et le marketeur en chef de son projet.

J’ajouterai un des derniers points sur la méthode, tiré de mon expérience personnelle. Beaucoup d’entreprises veulent changer et n’y arrivent pas car le changement interne est déconnecté d’un impact sur le marché, sur le client, ce qui ruine nombre d’initiatives. Ici on est justement dans l’hypothèse inverse en termes de sensemaking.

Je ne sais pas si ce livre intéressera des designers, déjà au fait de ce genre d’approche, ou alors peut être dans la variété des cas exposés. Par contre il intéressera tous les autres métiers qui sont en recherches de nouvelles approches.

Et ne prenez pas le mot « client » dans un sens trop restrictif. Remplacez le par candidat ou collaborateur et vous avez la feuille de route de la réinvention des RH.

Bonne lecture !