Une expérience de masse. L'irritant #3 de l'expérience employé

Dans les composantes clé d’une expérience client réussie j’avais relevé la personnalisation voire l’hyperpersonnalisation. Appliqué à l’expérience employé c’est un autre critère qui ne passe pas le crash test.

Le challenge de la personnalisation à l’échelle

La personnalisation de l’expérience employé en entreprise ça veut dire tellement de choses qu’à la fin ça peut vite ne rien vouloir dire du tout. Parcours candidat, onboarding, formation, avantages RH, définitions de poste, relation managériale, poste de travail… la liste est longue.

Sur chacun de ces points on peut avoir une approche personnalisée. Ceci dit il faut être pragmatique : les concepts et les convictions c’est beau mais à un moment il faut se confronter au principe de réalité et se rendre compte qu’aussi belle soit une idée elle est parfois simplement difficile à mettre en œuvre voire totalement inapplicable.

La personnalisation dans une petite ou moyenne entreprise c’est assez facile. En tout cas dans l’esprit et sur la dimension humaine. Pour le reste c’est souvent les moyens qui manquent et une petite entreprise n’a pas tout un éventail de pratiques, services ou avantages à personnaliser.

Dans une entreprise de taille moyenne on peut avoir des chose intéressantes. Les plus grosses d’entre elles, voire celles de taille interédiaire ont parfois le bon « mix » entre taille, moyens et développement de la politique RH et managérial pour cumuler la dimension humaine et organisationnelle. A condition qu’elles en aient envie.

Pour les grandes entreprises soyons honnêtes on peut personnaliser par « catégories » avec un maillage plus ou moins fin mais travailler à l’échelle de l’individu relève de la folie douce. Même s’il y a plus de moyen que chez les autres, même si leur organisation donne davantage matière à la personnalisation, le nombre de salariés fait que c’est humainement impossible à gérer et je pense même que vu leur complexité et leur taille le coût par salarié serait largement supérieur à des entreprises plus petites. On peut faire pleins de choses mais il faut raison garder dans les ambitions.

Donc en effet, si dans l’intention la personnalisation est « facile », c’est le passage à l’échelle qui reste le principal obstacle.

Les trois dimensions de la personnalisation de l’expérience employé

Mais si cela demande des efforts et des investissements en temps et en argent, on est en droit de se poser la question du retour qu’on peut en attendre, que ce soit pour l’entreprise ou pour le collaborateur. Et cela commence par clarifier le sujet pour passer du concept à des applications plus concrètes.

En effet, personnaliser c’est vague quand on prend le terme hors contexte. Je vois quatre dimensions auxquelles la personnalisation peut s’appliquer.

• Les parcours : parcours candidat, parcours d’onboarding parcours de carrière et au sein de ce dernier parcours de formation, parcours utilisateur dans un outil ou un process.

• Le relationnel : relation entre le manager et le collaborateur voire entre collaborateurs.

• L’information : communication d’entreprise, toutes formes d’information et de données disponibles.

• RH et bénéfices RH : on peut évoquer la fiche de poste même si cela touche également aux parcours dont on a parlé précédemment, mais il y a toutes la question des bénéfices RH divers et variés qui se pose également.

Pourquoi personnaliser l’expérience employé

Je détaillerai dans un futur billet un certain nombre d’initiatives qui rentrent dans le cadre de la personnalisation de l’expérience employé mais on peut d’ores et déjà citer quelques exemples pour se faire une idée des bénéfices qu’on est en droit d’en attendre.

• Expérience candidat personnalisée : moins d’abandons en cours de process, plus de chances que le candidat accepte la proposition.

• Parcours de carrières personnalisés : trouver le « sweet spot » entre les compétences métier, les gouts , les aspirations voire les passions personnelles pour plus d’engagement, de motivation, moins de turnover.

• Formations personnalisées : donner accès à ce à quoi une personne a besoin à un moment donné non pas uniquement car elle fait un métier mais également parce qu’elle est « elle » avec des besoins de développement spécifiques, parce qu’elle a des besoins immédiats différent de ceux du collègue qui pourtant fait le même métier. Meilleure performance du collaborateur, plus d’engagement.

• Bénéfices RH personnalisés : voiture de fonction, tickets restaurants, salle de sport, coaches santé ou bien être, réductions sur des voyages et des commerces etc…les grandes entreprises proposent des packages de plus en plus riches et les moyennes ont compris, avec leurs moyens plus limités et moins de capacité de négociation ce que ça peut leur apporter. Mais est-ce que tout le monde a les mêmes besoins ? A coup sûr non. Ainsi certains de ces bénéfices coûtent cher et sont sous utilisés donc non valorisés par les collaborateurs. Les entreprises qui offrent un catalogue « à la carte » voient cette dimension mieux valorisée et ça a donc un impact sur la négociation salariale, la satisfaction du collaborateur et l’engagement voire le turnover.

• Mise à disposition de l’information personnalisée : qu’on parle de communication ou d’information métier tout le monde n’a pas les mêmes besoins et pas au même moment. L’entreprise parle beaucoup à ses collaborateurs avec un problème de ton (c’est un autre sujet) mais aussi un problème de pertinence : à force de noyer les gens sous les informations ils finissent par rater l’essentiel. Pour l’information métier on croule sous les notifications et on perd un temps fou à trier ce qui est important, urgent ou ne l’est pas. Là encore en fonction du contexte professionnel et métier il s’agirait de « pousser » ce qui importe et se contenter de rendre le reste disponible. Après tout on sait bien le faire pour les clients, nos boites emails commencent à le faire pour nous, mais cela gagnerait à être pensé et mis en place à grande échelle. Impact assuré sur la productivité et l’attention.

• Personnalisation de la relation managériale : tous les collaborateurs ne sont pas les mêmes, ne fonctionnement pas pareil, n’ont pas la même vie, ne vivent pas la même chose au même moment, n’ont pas les mêmes centres d’intérêt. A minima comprendre comment ils fonctionnent aide à les gérer chacun de la meilleure des manières. Comprendre qui ils sont et leur contexte permet d’avoir le ton, les attentions, le conversation informelles qui font qu’ils se sentent considérés et pris en compte en tant que personnes. Au final si un collaborateur ne quitte jamais une entreprise mais un manager on peut inverser la tendance et faire qu’il reste pour un manager.

Ca ne sont que quelques exemples donc c’est nécessairement réducteur mais on voit bien la tendance. D’ailleurs sur certains points on va reconnaitre aux entreprises le fait qu’elles ont d’ailleurs commencé à avancer dans la mesure de leurs moyens.

Le collaborateur, une personne complexe qu’on ne connait pas ou peu

Au fait qu’est ce qu’un collaborateur ? C’est une personne aux multiples dimensions

• Administrative : c’est au moins un nom, un numéro de sécurité sociale, un RIB et un contrat de travail.

• RH :ce sont des compétences (soft et hard skills), des formations suivies où à planifier, des évaluations professionnelles.

• Professionnelle : c’est une fonction, un rôle, des résultats attendus et une contribution attendue à la vie de l’entreprise, de l’équipe. C’est également des projets sur lesquels il a travaillé et travaille, des performances et des résultats obtenus.

• Historique : c’est une personne qui a eu des expériences ailleurs, avant, qui y a développé des compétences, été confronté à des situations, développé un réseau ou une connaissance particulière d’un sujet ou d’un secteur.

• Humaine : il a des loisirs, des hobbies, des centres d’intérêts qui parfois d’une manière ou d’une autre peuvent servir l’entreprise en fonction d’un client, d’un projet, d’un sujet voire être « recyclés » au bénéfice de son développement personnel et de son leadership. C’est également quelqu’un qui a une vie hors de l’entreprise, une famille, avec les joies et les soucis qui vont avec. Même si je l’ai dit à maintes fois en parlant de bonheur au travail que c’est quelque chose que l’entreprise ne peut prendre en compte ni régler en cas de problème..par contre l’avoir en tête peut aider à adopter la bonne posture au bon moment.

• Besoins : besoin d’une information, d’un conseil, d’une formation, d’aide, de reconnaissance, d’une évolution de carrière…mais tout cela se déduit de ce qui précède.

Le collaborateur frustré d’être si peu connu

Le collaborateur est, comme je le dis souvent, un client qui passe la porte de l’entreprise. Ses attentes ne changent pas, conditionné qu’il est par ses expériences vécues hors du bureau. Il sait que c’est possible puisqu’il le vit et qu’en plus on lui demande parfois dans son métier de mettre la connaissance client au cœur de son action.

Il est devenu lui aussi un « market of one », un marché d’une personne. Oui il fait partie d’une entreprise, d’une communauté métier, d’une équipe…mais au sein de tout cela il veut être connu et reconnu pour ce qu’il est lui. Il est à la fois membre de quelque chose et lui dans ce quelque chose.

Et il trouve qu’il ne l’est pas. Il trouve qu’on ne lui parle jamais à lui. Qu’on ne fait pas les choses pour le mettre lui dans les meilleure conditions. Qu’on le l’exploite pas assez lui pour ce qu’il a à apporter à l’entreprise. Qu’on ne le considère pas assez en tant que personne. Qu’on ne lui donne peut être pas assez mais paradoxalement qu’on l’empêche, lui, de tout donner. Là encore on n’est pas que dans le relationnel, on est également dans des leviers d’efficacité.

Il a toujours l’impression que tout est fait pour le collaborateur « moyen », sauf que le collaborateur moyen n’existe pas. Il en va de même que pour les tailles de vêtements. En France l’homme moyen mesure parait il 1m76. Mais si on ne fabrique des vêtements que pour les gens qui font 1m76 on ne va habiller que quelques pour cent de la population et décevoir tout le reste.

Tout est quasiment conçu pour une entreprise faite de clones alors qu’on s’évertue (ou en tout cas le dit-on) à recruter des gens pour leur différence. Douche froide assurée après la période d’intégration quand on se rend compte que les raisons pour lesquelles on a été recruté n’existent plus une fois le process de recrutement terminé.

N’allez pas cherchez d’ailleurs une des raisons qui poussent les jeunes (mais pas qu’eux) à se détourner de la grande entreprise et préférer les PME qui si elles sont limitée en termes de moyens par ailleurs sont plus à même de faire du sur-mesure ou quelque chose qui s’en approche, ne serait-ce que pour des raisons de dimension car moins on est nombreux plus chacun se rapproche de la moyenne. Et il y est de plus plus simple de mieux connaitre chacun.

Le problème n’est pas l’information mais son usage

Mais toutes ces données sont connues, elles sont même stockées dans des systèmes pour certaines et dans la tête du manager pour d’autres. Mais elles sont rangées dans des silos, pas partagées, peu valorisées et encore moins activées en tant que tout. Ca le collaborateur le sait, ce qui n’arrange pas la perception qu’il a des choses.

On sait déjà à quel point le silotage des données pèse sur l’expérience client mais coté collaborateur on est encore plus loin avec tout ce qu’il coûte en termes d’engagement, de développement des collaborateurs et in fine, parce que c’est de cela qu’il s’agit, de performance à moyen et long terme.