Ce que le COVID-19 nous apprend sur le fonctionnement des organisations

On est loin du fin mot de l’histoire et nul sait ce que le debrieffing de cet épisode nous apprendra ni les leçons qu’on en tirera mais observer ce qui se passe et se dit depuis plusieurs semaine n’a pas manqué de m’inspirer quelques réflexions.

Ce qui m’a le plus surpris c’est la surprise voire l’indignation face à des situations qui sont malheureusement communes en entreprise et que cautionnent passivement ou activement beaucoup de ceux qui font entendre leur voix, voire n’y font plus attention tellement ils y sont habitués.

Il n’est pas question ici de juger du bien fondé de telle ou telle décision ou désigner tel ou tel coupable car il faudra très longtemps pour avoir un regard objectif et informé sur la situation. Et peu importe finalement car on peut pointer du doigt ce qu’on veut on ne désignera qu’une conséquence et si on cherche pas à en comprendre les causes on ne réglera rien.

Et comme ce billet est très très long, en voici un sommaire pour aller directement à telle ou telle partie. Une mise en perspective des limites de la gestion du COVID-19 par les Etats par rapport à des maux que l’entreprise connait bien même si elle souvent du mal de se soigner.

En espérant également qu’en faisant ce parallèle on se donne d’ouvrir enfin les yeux également sur les dysfonctionnements de nos entreprises.

Traiter les conséquences plutôt que les causes

Un projet livré en retard, un produit qui ne fonctionne pas, un produit à la fiabilité insuffisante, un phénomène externe qui vient heurter l’entreprise (innovation d’un concurrent, transformation d’un marché…) ce sont des choses que personne ne veut voir arriver mais qui arrivent malgré tout

Comment réagit-t-on dans de telles circonstances ? D’abord en blâmant et virant le responsable et/ou les exécutants puis en créant une entité chargée de faire face au problème. On a ainsi mis des tonnes de chefs de projets au placard, viré des directeurs, créé une foule de départements et directions adhoc sans pour autant éviter que des problèmes similaires ne se reproduisent dans le futur.

On a jamais résolu un problème de conception en créant une task force chargée de rappeler voire réparer des produits. Autre exemple, dans de nombreux cas la création d’une direction digitale a été la conséquence d’un manque de vision, d’une forme de déni, d’un manque de transversalité et d’un refus du changement : dans les entreprises mures la direction générale, l’IT, le marketing et les RH ont pris le sujet ensemble dès le départ et quand un nouveau sujet arrivera on sait déjà quelles organisations devront créer un nouveau département et celles qui s’adapteront voire anticiperont.

Il y a pleins de raisons qui font qu’une entreprise peine à voir aboutir ses projets comme sa complication, son manque de vision, des indicateurs de performance inadaptés, des process défaillants, le conservatisme… mais à chaque fois on blâme ceux qui ont exécuté et ceux qui ont décidé pour les remplacer par d’autres personnes qui un jour où l’autre feront face à la même situation car on aura tout changé sauf la “mécanique” qui crée les problèmes indépendamment des personnes. En attendant on aura souvent alourdi et compliqué l’organisation.

Remplacez “projet” par nombre de lits, disponibilité des tests, stock de masques et ça va vous rappeler un épisode récent. Quand en haut et en bas on a la compétence et la volonté de bien faire mais que tout dérape c’est le plus souvent qu’il y a un problème au milieu (ce que nous verrons plus tard) ou dans la prise de décision (ce que nous allons voir tout de suite même si ça peut aussi venir du “milieu”).

Le difficile art de la prise décision

Plus une organisation est grande moins les décideurs à haut niveau peuvent savoir dans les détails ce qu’il se passe en bas. Le dirigeant d’une PME peut se tenir au fait de tous les projets, de tous les clients mais il lui manque déjà un niveau de détail qui ne sera porté à sa connaissance que lorsque les choses iront mal.

Plus l’organisation grandit plus ce niveau de détail grossit jusqu’au moment où les décideurs ultimes n’ont qu’une vue macro de leur organisation…une fois encore jusqu’au jour où les choses font suffisamment mal pour que des informations de plus en plus granulaires soient portées à leur attention.

Pour dire les chose autrement ça n’est pas au président d’un constructeur automobile de connaître les stocks de pièces détachées et gérer les approvisionnements. Par contre si une défaillance de la supply chain fait d’un produit majeur un échec retentissant dont l’entreprise mettra des années à se remettre il sera montré du doigt voire y perdra sa place.

Il y a trois manières de prendre une décision : sur des convictions, des faits ou des expertises. Aucune des trois n’a prouvé sa supériorité, cela varie selon le contexte et les objectifs. Par contre une fois qu’on a choisi il faut s’y tenir sans se dédire et assumer.

Décider selon des convictions pour un chef d’entreprise c’est souvent être disruptif, aller contre l’air du temps, contre le conservatisme et explorer des voies dans lesquelles personnes ne s’est engagé jusqu’à présent.

Décider sur des expertises c’est demander à des experts d’un sujet de monter un dossier et faire des recommandations. La direction d’une entreprise n’a que peu de légitimité à parler ERP, outils collaboratifs, outils de production dans les usines. C’est donc des groupes de travail composés d’experts du sujet internes et/ou externes à l’entreprise qui font une recommandation en deux volets. Le premier touche au “quoi”, à ce qu’on fait, comment et aux technologies utilisées, le second touche au “combien” c’est à dire les coûts et les bénéfices/ROI attendus. La direction validera ou non le combien mais se prononcera que rarement sur le “quoi” où il faut des connaissance et une légitimité technique qui est faible voire inexistante

Décider sur des faits c’est le plus souvent se décider sur des chiffres uniquement. Indicateurs de gestion et projections, études de marché etc.

Les convictions sont souvent la seule manière permettant un changement radical. C’est là où décideur engage pleinement sa responsabilité et là où on reconnait le vrai visionnaire. C’est donc la décision la plus facile à critiquer et celle qui demande le plus de courage. Quand ne parle plus de l’entreprise mais de l’Etat c’est ce qu’on appelle un choix politique, souvent dogmatique.

Décider sur des expertises c’est le meilleur moyen de réduire le risque car on mélange expertises et chiffres. C’est aussi le meilleur moyen de rendre sa décision incritiquable car exempte de parti pris au niveau du décideur. Les mauvaise langues diront d’ailleurs que c’est le meilleur moyen d’éviter de faire preuve de courage et ces mêmes mauvaises langues critiqueront la vision prise sur des convictions car elle ne repose que sur des dogmes et des partis pris. Mais cela reste la meilleure manière d’objectiver une décision et créer un consensus. Politiquement cela revient à nommer des comités d’experts, en matière de santé dans le cas qui nous intéresse.

Décider sur des fait permet rarement de prendre des grandes décisions, celles qui provoquent un changement majeur. On s’en sert surtout pour valider l’existant et faire des ajustements à la marge, on garde le système mais on modifie les réglages. La plupart de temps on aboutit à des choix qu’on qualifie de purement financiers.

Suivant les circonstances chacune des trois méthodes peut être parfaitement adaptée, pourvu qu’elle soit exempte de biais.

Pour les convictions cela ne s’applique pas : par principe elles sont composées à 100% de biais mais dans cette approche ils sont assumés par le décideur.

Rien de mieux que se reposer sur l’expertise. Pourvu que les experts soient de vrais experts, n’aient pas de conflit d’interêt, qu’ils ne soient pas sous influence de tel ou tel fournisseur, qu’ils ne fassent pas passer leurs amitiés ou inimitiés devant les éléments objectifs et qu’ils aient les bons chiffres. Autre limite de la méthode : une fois qu’on y a recours on ne peut plus se déjuger sous peine de se voir reprocher de refuser une vérité qui dérange pour retomber dans le dogme.

Quant aux faits inutile de dire que tout remonte sur la qualité des informations et données remontées.

Typiquement, on a choisi la voie de l’expertise pour prendre nombre de décisions dans l’épisode COVID-19. Certainement la bonne méthode dans un tel contexte mais il y a des fortes présomptions que les experts sollicités ne sont pas exempts de tous reproches en termes de biais voire de compétences. Et comme une fois qu’on choisit cette voie on ne peut plus faire machine arrière, on est donc allé voter en plein confinement. Mais comment aller contre la parole des experts une fois qu’on les a sollicité ? Et qu’aurait-on entendu si la décision n’avait été prise que sur des convictions.

Il faut bien avoir à l’idée qu’un décideur décide en partant du principe qu’on lui remonte des faits et informations fiables. C’est aussi simple que cela.

Je pointe ici également la qualité des faits et informations remontées…ça n’est pas le moindre problème et on va en parler maintenant.

La technostructure, un état dans l’état

Je ne crois pas avoir entendu le terme technostructure depuis mes cours d’économie au lycée puis, plus tard, d’économie politique dans le supérieur avant de l’avoir entend à nouveau la semaine dernière dans la bouche d’un éditorialiste politique qui pointait sa responsabilité dans la gestion du COVID-19.

Suggéré par Auguste Comte et popularisé par John Kenneth Galbraith puis Henry Mintzberg, Wikipedia la définit comme “l’ensemble des cadres dirigeants ou subalternes, des techniciens et des spécialistes qui participent à la prise de décision en groupe dans les grandes entreprises.” Pour certains de ceux qui la composent les dirigeants passent mais eux restent…une partie du vrai pouvoir leur appartient, et pas une partie négligeable.

Elle se caractérise par sa permanence : les décideurs changent, la technostructure reste. Elle influe les décisions et est capable de bloquer leur exécution. En cela enterprise et Etat diffèrent peu.

Mais alors que dans l’idée de Galbraith il s’agissait d’arbitrer entre l’intérêt de l’entreprise (profit) et pouvoir des actionnaires, elle poursuit ses objectifs propres: se protéger, maintenir son pouvoir et se reproduire. Elle ne joue ni pour l’entreprise ni pour l’actionnaire mais pour elle-même. Peu importe les changements au sommet elle est là, elle reste en place et est une des meilleures explications au fait qu’on a beau changer de dirigeants finalement peu de choses changent dans les faits sauf à dynamiter la fourmilière, ce qui veut dire se heurter à un organisation très puissante.

Théorisée dans le monde de l’entreprise, la technostructure existe également dans l’appareil d’Etat et dans l’administration et son poids y est même certainement supérieur. Certains de ses membres les plus influents voient présidents et ministres se succéder alors qu’eux même restent en place. Ils peuvent attendre, laisser la situation pourrir, ils s’inscrivent dans le temps long là où les autres doivent agir dans le présent. Ils peuvent bloquer, ralentir les choses, peu importe : ils seront encore là demain, les autres non.

La technostructure administrative et d’Etat a-t-elle donné les bonnes informations à l’exécutif sur notre Etat de préparation ? A-t-elle joué contre voire bloqué certaines initiatives comme cela s’est passé au niveau de l’Union Européenne quand le président de la commission européenne de la recherche démissionne en déclarant ” avoir eu la possibilité de travailler directement avec la présidente de la Commission européenne Ursula von der Leyen, mais que le fruit de ses réflexions a été “réduit à néant” par les différents niveaux administratifs. “

C’est le quotidien dans les entreprises dès qu’un chantier dérange, dérange habitudes, process et ordre établi. Et ajoutez à cette technostructure tous les départements ou postes créés pour s’adapter aux causes plutôt qu’aux conséquences, tous les comités d’experts à droite et à gauche, vous avez une organisation qui décide lentement, décide mal et exécute encore plus mal sans, paradoxalement, que les décideurs soient à blamer car ils sont en bout de chaine et sont les premières victimes. Par contre ils sont coupables d’avoir laissé tout cela exister et survivre.

En attendant le pouvoir et donc la responsabilité ne sont pas forcément où tout le monde le croit.

Si cela vous rappelle des choses vues en entreprise ou plus récemment à la télé sur la gestion de la crise…

Aversion au risque, peur de l’inconnu et refus de l’erreur

Mais les comportements de la technostructure voire du management et du middle management qui peuvent bloquer les rouages ne sont pas que du faits de leurs membres, ils sont conditionnés par nombre de règles explicites ou implicites que l’entreprise a elle même fixé.

D’abord l’absence de droit à l’erreur, contrairement aux beaux discours tenus par les dirigeants que ce soit en interne ou sur la scène de nombreuses conférences et ce en toute bonne foi. Il ont compris que dans un environnement complexe où la rapidité est essentielle, il faut essayer vite et en tirer les conséquences tout aussi vite. Mais comme on l’a bien vu, ça n’est pas parce qu’un décideur décide que les pratiques changent. D’où le fait qu’on rechigne a appliquer des décisions “disruptives” qui peuvent rendre responsable d’un échec. D’où le fait qu’on ne remonte que les bonnes nouvelles à l’échelon supérieur, qu’on arrange un peu la réalité et qu’on planque la poussière sous le tapis…jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Et comme chaque niveau fait pareil, la direction ne voit que des indicateurs au vert jusqu’au jour où la crise est inévitable alors qu’il aurait pu être possible d’agir plus tôt si on avait su…

D’où une aversion prononcée au risque. Pas de risque = pas d’erreur = pas d’échec. Réflexe humain quand un monde qui ne pardonne pas l’erreur mais pas seulement. C’est une peur qui est ancrée profondément dans les règles de fonctionnement de l’entreprise.

Si je devais résumer les grands principes de la révolution industrielle je dirais “répliquer la perfection à l’infini”. Une fois qu’on sait faire une chose on industrialise, on met en place des process qui s’assurent que plus aucune initiative ne sera prise et que tout sera fait à l’avenir de manière contrôlée, prévisible et donc exempte de risque. La prévisibilité et le refus du risque ont été et sont toujours les deux lignes directrices des industriels…et des financiers.

Ce qui a très bien fonctionné lors de la révolution industrielle et pour le secteur secondaire a été appliqué au tertiaire après la révolution des services. Mais la nature du monde et la nature de l’économie ont changé entre temps et nous avons basculé dans un monde complexe, donc imprévisible comme je l’expliquais il y a peu. Et dans un monde imprévisible on ne peut répliquer la perfection à l’infini car les mêmes causes cessent de produire les mêmes effets. Ou, autrement dit, viser toujours au même endroit pour atteindre sa cible ne fonctionne plus quand la cible est mouvante.

Les process, méthodes et protocoles d’hier ne sont pas adaptés pour face faire face dans l’urgence à un phénomène nouveau qu’on ne comprend pas pas encore.

En entreprise il est encore très compliqué de faire passer la culture de l’agilité, du MVP (Minimum viable product), du produit jamais fini qu’on teste et améliore en permanence à des gens qui avaient l’habitude de prendre 2 ans pour sortir un produit totalement abouti et parfait. Encore une fois l’exigence de vitesse et d’adaptabilité dans un monde imprévisible.

De l’autre coté s’il y a des protocoles très lourds avant de mettre un médicament ou un traitement sur le marché c’est pour d’excellentes raisons qui ne prêtent pas le flanc à la moindre critique. Mais que faire face à l’urgence ? Dire “dommage pour les malades…on a des pistes mais il faut 5 mois, 1 an ou plus pour qu’on soit certains” ou “on a rien de certain mais de toute manière si on ne fait rien on connait le résultat donc autant tenter”. On sait traiter des choses qui obéissent à des modèles connus en période de calme, sans prendre de risque, pas faire face à l’inconnu sous contrainte de temps. En tout cas pas en en assumant les risques, pas en faisant des paris, pas en acceptant que ça peut ne pas fonctionner.

Quand un homme se noie on ne refuse pas de lui jeter la seule bouée qu’on a au prétexte qu’elle n’est pas homologuée. Mais pour toutes les raisons expliquées plus haut on reste sur le quai la bouée à la main.

Incapacité à agir dans un environnement complexe

J’ai déjà expliqué ici la différence entre complication et complexité. Dans un monde complexe “il n’y a pas de schéma, de modèle qui permette de prédire le futur en analysant le passé. Il n’y est pas possible d’arriver toujours au même résultat en faisant toujours la même chose, ça n’est pas un monde où les choses sont réplicables.”.

Les entreprises en ont fait les frais à de nombreuses reprises en tentant d‘appliquer de vieilles recettes à de nouveaux problèmes qu’elles ne comprenaient pas. Idem pour les états face au COVID. Aujourd’hui on ne sait toujours pas avec certitude comment il mute, survit, se propage ni l’immunité est définitive. Sa vitesse de propagation et l’échelle de la contamination ne ressemblaient à rien de connu.

Les entreprise ont fini par peu à peu se soigner, bon gré mal gré. Elles assument qu’aujourd’hui, par temps calme, avoir une stratégie à 3 ans est vraiment le maximum et qu’il faut souvent l’abandonner ou la réviser en profondeur avant son terme. Elles se sont converties à l’agilité bon gré mal gré car elles ont compris qu’entre le moment où on commence un projet et le moment où on le termine les besoin ont tellement changé que si on reste sur les hypothèses de départ on ne satisfait pas le besoin.

Aujourd’hui, en période de crise, elles ont une ligne directrice mais en termes de plan cela se décide au quotidien. On ajuste au jour le jour et l’horizon de décision le plus lointain est la semaine. Pour la sortie de crise il y a des options, des hypothèses, mais on se garde de faire des choix d’annoncer car il n’y a aucune visibilité et le contexte change tous les jours, parce qu’on en apprend tous les jours. Ca n’est pas comme gérer un virus connu ou une grippe saisonnière.

Il en va de même pour le COVID-19 à l’échelle d’un état. Chaque jour les scientifiques font de nouvelles découvertes qui amènent à revenir sur des décisions basées sur ce qui était la vérité d'”avant”. Masque ou pas masque ? Transmission par l’air ou non ? Ne touche que les poumons ou d’autres organes. Il y a deux minutes j’ai entendu que les fumeurs étaient moins atteints car la nicotine les protégerait. Demain on dira que c’était une fake news ou vous verrez peut être des milliers de personnes se ruer chez le buraliste et on prescrira la nicotine aujourd’hui honnie sous diverses formes ? Il faut faire au jour le jour avec les certitudes du moment quitte à les abandonner demain

Dans les deux cas il est facile d’exiger un plan pour se rassurer et de hurler à l’incompétence des dirigeants. La vérité c’est qu’il ne peut y avoir de plan faute de visibilité ou alors il faut accepter que le plan soit remis en cause régulièrement…donc qu’il n’y a pas de plan. Et là on hurlera à l’indécision. On voit d’ailleurs les mêmes qui demandent un plan en France commencer à critiquer les pays qui annoncent le leur trop tôt.

Sur ce point entreprises et Etats sont dans le même bateau. Leur demander des plans précis, certains, immuables ne fait rien avancer, ajoute à la confusion et ne fait rien avancer. Ca sert juste à se rassurer soi-même.

L’impératif d’agilité

L’agilité c’est être capable de changer de cap régulièrement et rapidement pour s’adapter à son contexte. Les entreprises se droguent à l’agilité depuis quelques années, ayant découvert que cette approche héritée du développement logiciel pouvait s’appliquer partout ailleurs. Une greffe qui prend plus ou moins bien.

Mais on a eu d’excellentes surprises ces dernières semaines avec des chaines de production de parfum qui se sont mises à fabriquer du gel hydro-alcoolique, d’autres qui se sont mises à produire des masques. Reconfigurer une chaine de production et sa destination est un vrai challenge, et l’avoir fait en si peu de temps s’applaudit.

Quid de l’Etat ? Si on regarde les chiffres de l’OCDE la France était la 10e nation au monde en termes de lits d’hopitaux pour 1000 habitants en 2018. Pas exceptionnel mais honnête. En 2015 nous étions 7e mais le recul n’est pas du à une baisse du nombre de lits (6,1 vs 6) mais au progrès des autres. En 2007 (je n’ai pas trouvé de chiffres plus récents) les lits pour soins aigus étaient occupés à hauteur de 70/75% ce qui laisse une marge de manœuvre appréciable pour faire face à une belle crise mais pas pour une crise exceptionnelle dont l’ampleur est telle qu’elle n’était pas prévisible

Donc la France était prête ? On peut dire que oui, ou en tout cas des experts indépendants le disaient en 2019. Selon cet article “Selon ce rapport, la France se classe en effet à la 11e place des pays les mieux préparés dans le monde pour faire face à une pandémie, avec un score de 60,9 sur 100. Ce score, appelé index GHS, a été créé par deux organisations non gouvernementales, la Nuclear Threat Initiative (NTI) et le Johns Hopkins Center for Health Security, avec la collaboration de l’équipe d’intelligence économique de The Economist. Plusieurs fondations ont également contribué au projet.” Ironiquement “Les trois meilleurs scores sont obtenus par les Etats Unis (83,5), le Royaume-Uni (77,9) et les Pays-Bas (75,6). La Chine est 51e“.

Qu’est ce que cela nous dit ?

D’abord dans un monde complexe et imprévisible (où, rappelons le, il n’y a pas de schéma, de modèle qui permette de prédire le futur en analysant le passé) les modèles élaborés par rapport à ce qu’on connait ne fonctionnent plus. Qui peut anticiper avec exactitude ce qui n’a jamais eu lieu ? Donc on prend une marge raisonnable, ou en tout cas qui est raisonnable par rapport à ce qu’on connait. Avoir 5 ou 6 fois plus de lits en temps normal est comme souscrire une assurance anti-tsunami à Paris. Ca peut arriver un jour mais vu la probabilité on peut s’épargner cette dépense.

Ensuite que si l’état de préparation est plutôt bon c’est l’adaptation qui a été prise en défaut. Et là on et en pleine agilité. Comment transformer des lits “normaux” en lits de soin intensifs en un rien de temps ? Et bien on l’a fait contre toute attente et contrairement à une idée répandue. Par contre beaucoup moins vite que d’autres comme l’Allemagne et c’est la vitesse à laquelle on change la destination de l’infrastructure qui gagnerait à être étudiée à posteriori.

Injonctions paradoxales à tous les étages

L’injonction paradoxale est quelque chose que les entreprises connaissent bien et dont elles abusent à loisir. Donner à un collaborateur deux objectifs contradictoires l’un avec l’autre est chose commune. D’ailleurs comme le montrait Yves Morieux, en 1955 les entreprises avaient entre 4 et 7 impératifs de performance contre entre 25 et 50 aujourd’hui.15 à 50% de ces indicateurs sont contradictoires, ce qui n’était pas le cas en 1955.

Cela arrive notamment, mais pas uniquement, lorsqu’on superpose plusieurs structures de reporting comme dans le cas des organisation matricielles : deux structures, deux objectifs opposés.

Et bien c’est la même chose dans la gestion du COVID-19. Un expert en santé est également un professionnel qui peut avoir des liens avec des laboratoires (ce qui est logique en soi) mais a un moment va-t-il favoriser un traitement concurrent de celui qui lui rapporterait quelque chose ?

On voit également des élus locaux souffler le chaud et le froid, pris en tenaille qu’il sont entre la santé publique qui est de leur ressort sur leur territoire et la nécessaire promesse de lâcher du lest pour des raisons électorales.

Là encore les similitudes sont nombreuses mais en matière publique l’injonction paradoxale qui n’est parfois que managériale dans l’entreprise peut plus rapidement tourner au conflit d’intérêt.

La culture mange votre politique au petit déjeuner

En entreprise on dit que la culture mange la stratégie au petit déjeuner pour expliquer que la culture d’entreprise peut complètement bloquer voire faire dérailler une stratégie d’entreprise. Même si c’est un argument qu’on utilise un peu trop souvent pour expliquer qu’on ne s’est pas donné la peine de travailler sur le sens, de réformer la structure de l’entreprise ou diminuer le nombre d’indicateurs contradictoires, on ne peut pas nier son importance.

Dans la sphère publique on dira que “la culture mange votre politique au petit déjeuner”. Pas tant pour stigmatiser la culture des agents mais celle du pays, de l’électeur. On ne gère pas un tel phénomène de la même manière en France, en Suède, en Chine ou ailleurs exactement pour ces raisons et c’est pour cela que comparer ce qui est fait dans pays et un autre est la plupart du temps stérile sans même parler des écarts d’infrastructure ou de démographie à la base.

Je fais partie de ceux qui sont convaincus qu’en France un confinement trop anticipé n’aurait pas été accepté par le corps social et aurait même pu finir en mode “gillets jaunes”.Pareil si on empêche les gens de retourner au travail à un certain moment pendant qu’ils voient leur entreprise péricliter.

On ne peut pas prendre une décision qui aura un impact majeur sans mettre le phénomène culturel dans l’équation. De la même manière s’étonner que ce qui fonctionne dans une entreprise échoue dans une autre et que ce qui fonctionne dans un pays échoue ailleurs ne doit pas toujours amener à blâmer les dirigeants mais les collaborateurs ou les citoyens.

“Not invented here” et “My company is different”

La culture d’entreprise est un puissant immunisant contre le changement mais comme je le disais elle ne doit pas pour autant nous plonger dans le déni.

Dans l’entreprise le syndrome du “Pas inventé ici” empêche d’importer des idées de l’extérieur, et le “mon entreprise est différente” plonge les décideurs dans le deni face aux facteurs externes.

Parlant du COVID-19 on a tout eu de la part des médias, des médecins, des experts et des politiques. On est passé de la “gripette qui ne nous touchera pas” au fléau du siècle. La vérité est entre les deux.

Les deux ne sont pas antinomiques. Oui un phénomène extérieur peut nous toucher comme il touche les autres et oui une idée qui fonctionne ailleurs peut fonctionner chez nous. Ca ce sont les faits. Ce que nous dit la culture d’entreprise par contre c’est que la réponse ou l’appropriation suivront des règles différentes.

On a toujours raison après

Une des gangrènes de l’entreprise est le “je l’avais bien dit !”, manière élégante de polluer l’atmosphère après une grosse erreur pour en tirer les marrons du feu ou rejeter la responsabilité sur d’autres.

Le plus souvent, si la personne l’a bien dit elle s’est empressée de le dire suffisamment bas pour ne pas se faire remarquer histoire de ne pas être prise en défaut si jamais ça marchait tout en gardant sa carte joker. Et des fois elle n’a rien dit du tout.Mais n’excluons pas non plus le fait que la technostructure et le management aient étouffé l’alerte.

Dans la sphère publique c’est pareil en pire car le jeu politique opportuniste n’est pas une déviance du système mais son essence même.

Qui, début mars, politique, médecin, média ou expert a tiré la sonnette d’alarme en France ? Personne a mon souvenir. Qui était rassurant ? Tout le monde. Qui tire sur les décideurs aujourd’hui ? Tout le monde. CQFD.

Toute organisation est polluée par deux types de personnes : ceux qui ont raison après et ceux qui aiment arriver au secours de la victoire. Et ils sont nombreux.

Le système gagne toujours contre l’individu

Une des conclusions évidentes de la majorité des points qui précèdent est que le système gagne toujours sur l’individu. Changer les Hommes, les décideurs, les exécutants, les intermédiaires etc. ne change rien tant que système reste en place. Il y a des règles non écrites, des réflexes, des manières de faire qui ne sont la propriété de personne, qui ne sont incarnées par personne mais restent bien ancrées, se transmettent implicitement et perdurent peu importe les gens en place. Elles empêchent toute réforme, tout changement, toute décision courageuse ou impopulaire. Elles empêchent aussi de voir la réalité en face, maintiennent les uns dans le déni et trompent les autres.

Les seules entreprises qui ont réussi à mettre en place des stratégies ou des projets qui sortaient vraiment des sentiers battus l’ont fait parce qu’un dirigeant a cassé le système, souvent pour le plus grand plaisir du collaborateur lambda quoi qu’on en pense.

Au niveau de l’Etat et de l’administration c’est pire.

L’entreprise n’est pas une démocratie et c’est tant mieux !

Quoi qu’on en dise ou qu’on veuille, l’entreprise n’est pas une démocratie et c’est une bonne chose. Il y a des pour, des contres, des guerres intestines, des désaccords, soit, mais jamais de manière violente ou exacerbée et rarement assez pour faire vaciller sa gouvernance.

Au niveau d’un Etat et surtout dans un pays hautement politisé comme la France où la passion qui entoure le débat politique peut se comparer à celle qui entoure le football en Italie les choses sont différentes. La passion génère sont lot de “fans” et d'”antis” au comportement totalement irrationnel et dénué de toute réflexion. La mauvaise foi fait pulluler les fake news et le manque de discernement leur donne un impact dangereux. Le choix des dirigeants même sur un sujet anecdotique ne laisse jamais indifférent et est l’occasion pour les uns de manifester un soutien aveugle et pour les autres une haine tout aussi aveugle. La réflexion, l’objectivité et le dialogue posé n’ont pas leur place dans un monde passionné.

Tout cela pour dire que le psychodrame que nous voyons se jouer devant nous on l’a vu se jouer des centaines de fois sur d’autres terrains. Il se nourrit des mêmes maux pour des résultats exacerbés. Et si comme on l’a toujours fait en entreprise on se limite à juger les hommes sans juger le système on aura perdu une occasion unique de faire progresser les choses pour l’avenir.

En espérant que les leçons apprises en regardant ce drame dont on n’est que spectateurs nous décide à enfin changer ce qui doit l’être dans nos entreprises également.

Photo : gestion de crise de Nomad_Soul via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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