Quelle méthodologie pour construire un programme d’expérience employé

Si lister tout ce qui va mal en termes d’expérience employé est utile ça n’a qu’un intérêt faible si on n’est pas capables de mettre des initiatives en face pour régler les problèmes.

Là il faut deux choses :

3 approches pour élaborer un programme expérience employé

Pour identifier les chantiers il y a trois approches qui ne sont pas du tout incompatibles les unes avec les autres.

Tout d’abord se fier à son intuition. Très utile notamment sur un sujet dont beaucoup parlent mais où peu ont fait et structurer des choses. Mais il y a des choses tellement évidentes qu’on peut se dire qu’on peut commencer par elles et ensuite post-rationaliser la démarche en identifiant des chantiers complémentaires ou dans le même esprit.

Ensuite on peut copier ce qui a été fait ailleurs. Là encore cela peut être pratique dans un premier temps mais cela a des limites comme à chaque fois qu’on copie les best practices d’une autre entreprise. Tout le monde n’a pas les mêmes problèmes, les mêmes urgences, la même culture d’entreprise, les mêmes moyens, la même la même feuille de route confiée par son Comex ni même le périmètre de responsabilité. Je suis très à l’aise pour partager ce que j’ai fait dans le cadre de mes fonctions mais j’ai toujours peur que les gens essaient de copier des remèdes qui ne correspondent pas aux maux de leur entreprise. Il est plus intéressant de comprendre pourquoi telle entreprise a mené telle ou telle initiative et construire sa propre logique que de copiers ses initiatives. Dit en d’autres termes si j’avais été ailleurs j’aurais peut être fait autre chose ou pas dans le même ordre et autrement.

Enfin on peut avoir une approche hyper structurée et analytique. Elle complète idéalement les deux premières qui sont surtout des sources d’inspiration mais peut être plus rébarbative pour les esprits créatifs même si c’est ma favorite.

Pour cela il faut comprendre et analyser trois concepts de base qui, heureusement, sont d’une simplicité biblique.

Tout part du cycle de vie du collaborateur

On a tendance à découper tout ce qui touche au collaborateur en petits sujets qui seront adressés par telle ou telle fonction selon sa spécialité. C’est une double erreur.

D’abord parce que certains sont plus transverses que d’autres et le collaborateur paie le manque de collaboration entre RH et manager, manager et IT etc.

Ensuite parce si on se met à la place du collaborateur on ne parle pas de séquences indépendantes l’une de l’autre mais d’étapes dans sa vie dans l’entreprise qui doivent se passer et s’enchainer de la manière la plus fluide possible. Encore une fois on peut décider de traiter l’expérience employé non pas au service de l’employé mais pour faciliter la vie des fonctions support mais c’est ajouter aux bêtises auxquelles on essaie justement de remédier.

Ce cycle de vie est en général bien connu en termes d’étapes même si elles sont en général traitées individuellement et pas comme un enchainement

  • Candidater
  • Etre onboardé
  • Travailler
  • Se développer (compétences)
  • Evoluer (poste)
  • Etre offboardé
  • Rester un actif même après quitté l’entreprise

Rien d’exceptionnel ici et selon les entreprises on peut trouver diverses variations. Mais je voudrais faire deux remarques cependant.

La première est que ces étapes sont à décliner en sous-composants et qu’au final certaines seront beaucoup plus “importantes” en termes de poids que les autres.

La seconde est que, justement, la partie “travailler” est toujours la plus négligée, voire totalement passée sous silence. Le plus souvent la notion de cycle de vie du collaborateur lorsqu’elle est utilisée l’est par les ressources humaines pour qui les notions de contenu, moyens et organisation du travail sont des notions totalement étrangères et, de toute manière, sur lesquelles elles n’ont pas la main.

Elles sont finalement traitées par une direction des opérations qui donne peu d’importance à l’humain par rapport à l’exécution, des managers qui ne managent pas et une IT qui ne connait pas le métier ni le flux de travail quotidien du collaborateur et, en plus, ne se parlent pas ou en tout cas pas de cela.

Dans le cycle de vie il y a des parcours

Une fois qu’on a formalisé le cycle de vie du collaborateur qui va servir de colonne vertébrale à la démarche on va aller à un niveau de granularité plus fin qui est celui de parcours. La vie au travail est faite de parcours, plus au moins longs, qu’on emprunte plus ou moins fréquemment.

Cela peut être la liste de tâches à effectuer pour accomplir une action. Le commercial qui fait son reporting, le collaborateur qui pose des congés ou recherche une formation.

Cela peut être le flux de travail quotidien d’un chef de projet avec du suivi, des intéractions, du reporting…

Cela peut être la manière dont on accède ou contribue au savoir de l’entreprise.

Cela peut être la manière dont se passe la mise en œuvre d’un service ou d’un process.

Si on oublie la notion de parcours il n’y a pas de design possible et sans design pas d’expérience. C’est aussi simple que cela.

Tout est affaire de points de contact entre le collaborateur et l’entreprise

Une fois qu’on a identifié les parcours il faut identifier les irritants et les points de friction qui les jalonnent. Pour qu’il y ait friction il doit y avoir contact. Cela revient donc à lister les innombrables points de contact, dans un parcours donné, entre le collaborateur et l’entreprise.

Impossible d’en dresser une liste exhaustive et générique mais on peut présenter les grandes catégories dans lesquelles les rechercher et les classer.

  • Physiques : le lieu de travail, le bureau, le mobilier, les machines…
  • Humains : le manager, les collègues, les clients, la culture
  • Organisationnels : organisation (reporting, prise de décision, structures de pilotage et de contrôle), process, méthodologies, culture
  • IT : logiciel, matériel

Parfois on a des sujets transverses mais cela permet d’identifier les vraies responsabilités. Un logiciel peut être bon, avec une bonne UX mais supporter un process inutilement compliqué : dans ce cas c’est le design du process qui est en cause. A l’inverse parfois le process et le parcours utilisateurs sont bien conçus mais ont été “tordus” pour rentrer dans un outil inapproprié.

Orientation client, design et “job to be done”

A ce stade vous allez avoir une liste impressionnante de sujets à regarder et investiguer et donc il faudra prioriser. Là pas de règle. Chacun verra en fonction de ses moyens, de ses ressources et de ce qu’on compte prioriser.

Il y aura par contre une phase frustrante : avant de faire des choses visibles qui auront un impact direct sur le collaborateur il faudra peut être commencer par des choses moins visibles, plus obscures. Par exemple travailler sur les process des fonctions support pour que ces mêmes fonctions support libèrent du temps et se remettent davantage au service des collaborateurs.

Les sujets ainsi identifiés et priorisés seront à traiter bien sur en fonction des principes directeurs de l’expérience employé et en ayant certains principes méthodologiques qui doivent guider la réflexion.

1°) Quel est le “job to be done“. L’utilisation d’un outil, l’activation d’un process ou d’un service correspond à un besoin de faire quelque chose et ne sont pas des fins en soi. Vous allez vous rendre compte que dans de nombreux cas on a compliqué les choses à l’extrême à coup d’interfaces de contrôle, de validation, de coordination en oubliant la finalité première de ce que l’on voulait faire.

2°) Qui est le client ? L’entreprise a des clients, servis par des collaborateurs, eux même pouvant être servis par des collègues, le tout servis par des managers et des fonctions support. In fine tout est fait pour quelqu’un qui fait quelque chose pour un client. Là encore passez vos process, méthodes, services en revue et demandez vous qui est le client qui les active (et pourquoi, le fameux “job to be done”). Vous allez souvent vous rendre compte qu’on a fait du collaborateur client un contributeur dans des proportions déraisonnables, voire que ceux qui sont supposés le servir ont inversé la charge de travail. Je me souviens d’un ami qui devait suivre une formation et s’est retrouvé dans un dédale administratif interne tel qu’à la fin il m’a dit “en fait ça ne sont pas les RH qui travaillent pour moi mais moi qui travaille pour eux”. Autre exemple dans une entreprise ou l’administration des ventes était conçue pour simplifier la vie de la finance et surchargeait les commerciaux de tâches qui n’auraient jamais dû leur incomber. Des exemples comme cela vous en trouverez à foison.

3°) Faites du design ! Les entreprises raffolent de la chose quand il faut améliorer l’expérience client et, pour dire les choses telles qu’elles sont, faire en sorte que pour le client dépenser son argent soit facile et agréable. Utilise-t-on ces mêmes approches pour concevoir process et services à destination des collaborateurs ? Non. C’est incroyable de trouver normal de compliquer la vie de gens qu’on paie pour qu’à la fin ils utilisent une part non négligeable de leur énergie à faire autre chose que ce à quoi on les paie. Je sais bien que travail vient de tripalium, un instrument de torture, mais je vous promets qu’on peut rendre le travail agréable ou en tout cas ne pas le compliquer inutilement. Je sais que répète souvent la même chose mais si on avait conçu des dispositifs de e-commerce comme beaucoup d’outils et process interne la vente en ligne n’aurait jamais décollé.

Photo : boite à outils de Clara_Sh via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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