Mon manager ne fout rien. Est-ce grave ?

L’autre jour je discutais avec un ami qui avait changé de job au début de l’année et il en est venu à me faire part de sa déception par rapport à son travail et son manager en particulier.

Au début cela ne m’a pas trop surpris et j’ai mis la chose davantage sur le compte du COVID et du confinement imposé. A part dans quelques trop rares entreprises qui avaient une culture du télétravail et étaient capables d’onboarder des salariés à distance sans trop de casse je pense que c’est une situation qui était prévisible sans pour autant être imputable au manager.

Mais en creusant j’ai en fait appris qu’il trouvait que son manager était un peu fainéant sur les bords.

Je lui ai demandé s’il le laissait seul face à ses difficulté et il m’a dit “un peu”. En fait en cas de problème le manager ne joue pas les superman en redescendant sur le terrain tout régler mais donne les clé à ses équipes, des conseils, leur pose des questions pour qu’ils trouvent eux-même des solutions. Bref il aide à faire mais ne fait pas lui-même et ne mets pas les mains dans le cambouis.

Manager qui ne fait rien ou manager qui en fait trop ?

En fait il est ressorti de la discussion qu’il était habitué à des managers très investis dans l’opérationnel et que là il ne se sentait pas vraiment seul mais était troublé par le fait que son nouveau manager le laisse face à ses responsabilités dans la difficulté. Il conseille mais ne fait pas.

Je me suis dit qu’avec 5/6 ans d’expérience professionnelle cela ne devrait pas être un problème, bien au contraire. C’est le moment où on est demandeur d’autonomie et qu’on veut prouver qu’on peut réussir sinon seul en tout cas avec un recours limité à ceux qui ont plus d’expérience, prouver qu’on pouvait prendre des décisions seul et si possible de bonnes décisions.

Donc mon avis a été que effectivement son manager était coupable. Pas le nouveau manager mais l’ancien. L’ancien qui a force d’être trop là, trop opérationnel, trop actif ne faisait pas grandir ses équipes, ne leur donnait pas l’occasion d’avoir des initiatives sans tout valider dans les moindres détails. Résultat : mon ami attendait qu’on lui mâche le travail voire plus et ne se mobilisait pas beaucoup pour proposer sachant que quoi qu’il propose il avait l’habitude que tout soit retoqué et remplacé in fine par les idées du manager qui avait plus d’expérience.

Que chacun fasse son travail

Tout n’est pas noir ou blanc et il faut savoir doser mais mon avis c’est que chacun devrait faire son travail. Je veux dire se limiter à faire son travail.

Le collaborateur exécute, le manager manage, de dirigeant dirige. On règle les problèmes au niveau auquel ils se passent et seulement si la tâche est insurmontable on escalade. Cela s’appelle la subsidiairité.

Un jour j’ai constaté un problème d’étiquetage dans un magasin. Le caissier a appelé son responsable. Normal. Son responsable a appelé le superviseur. Le superviseur a appelé quelqu’un d’autre. Et le quelqu’un d’autre a appelé le directeur du magasin.

J’ai été très flatté de rencontrer le directeur de l’établissement et de voir qu’une personne si importante se préoccupait de mon problème de ticket de caisse. Enfin ça aurait pu être le cas. En fait j’étais désespéré de voir que le directeur avait à s’occuper de tels problèmes.

Un ami fondateur de startup avait ce défaut de vouloir s’occuper de tout. Il a fini par comprendre que c’était une mauvaise chose quand il a eu 200 salariés et que débordé par ses soucis de croissance et d’internationalisation on venait lui demander l’autorisation d’engager une dépense pour changer une ampoule dans les toilettes. Véridique. Là il a compris qu’il y avait un problème. Il a compris, plus tard, qu’il était le problème car il avait construit par son comportement le système qui, un jour, en est arrivé là.

Mon propos n’est aucunement de dire que le statut d’un manager ou d’un dirigeant doit le préserver de remettre les mains dans le cambouis et se consacrer à de viles tâches opérationnelles. C’est de dire que lorsqu’ils le font ils ne font pas autre chose et pas ce pour quoi on les a mis là en les payant le prix auquel on les paie, le prix de leur expérience, le prix de leur capacité à faire réussir les autres et faire que dans leur équipe les gens progressent et que le collectif produit plus et mieux que la somme des individualités.

Cela n’exclut pas de retourner sur le terrain à l’occasion lorsque c’est nécessaire et c’est la question de “quand c’est nécessaire” qui est le vrai problème et est souvent mal interprétée.

Bref, dans une entreprise, il est important que chacun fasse ce qui est de son ressort et le fasse pleinement. L’escalade d’un problème ou le retour d’un manager dans l’opérationnel plein ne doivent être que les exceptions.

Un problème de rôle, de posture, de confiance

Quand on parle du sujet il est facile de blâmer le manager “superman” qui veut en faire trop ou, souvent, ne fait pas confiance. Mais pourquoi ?

Il est facile de nommer l’absence de confiance. Mais si on n’est pas capable de faire confiance c’est soit qu’on a un problème à régler avec soi-même soi qu’on a un problème de qualité de recrutement.

Mais il y a également un problème de confiance en soi de la part du manager. Il y a un problème de management dans l’entreprise aujourd’hui et ça n’est pas nouveau. Très souvent on a nommé manager des experts, d’excellents opérationnels qui ne voulaient pas du job mais l’ont accepté car c’est le seul moyen de progresser en termes de salaires. Mais ils ne veulent pas manager et ne savent pas. Alors ils en font trop.

Ajoutez à cela qu’ils peuvent aussi être victimes du rôle que leur assigne l’entreprise. L’entreprise a besoin de managers et pas de reporters ou porteurs de message. Et cela s’est vu pendant le confinement qui mis en exergue toutes les limites des modes de fonctionnement actuels. Je cite Claude Monnier, le DRH de Sony France

 La crise a renversé le rapport de force entre l’exposition en termes d’image et l’utilité sociale. Les managers qui envoient des romans en guise d’emails ou planifient des visioconférences tous azimut, l’ont bien compris. Ils essaient désespérément de justifier leur rôle. Cela est inutile voire contreproductif !

Mais le terrain a aussi sa part de responsabilité en escaladant trop facilement. J’ai déjà cité maintes fois cet exemple d’Alcatel Lucent : l’entreprise recrutait une assistante administrative en Pologne. Au moment de valider le recrutement le manager décide de se couvrir et demande l’avis de son propre manager. Lequel n’a visiblement pas envie d’assumer un tel risque et forwarde la demande à un autre. Après que 16 managers et dirigeants refusent de se mouiller et passent le bébé à l’échelon d’au dessus, l’email a fini par atterrir chez Ben Verwaayen, le PDG. Lequel a répondu en mettant tout le monde en copie “Je ne veux plus voir cela”.

Mais là encore c’est l’histoire de la poule et de l’oeuf. Plus le manager s’implique plus le terrain se désimplique. Plus le terrain demande de la validation et du contrôle plus le management se dit qu’ils ne sont pas assez autonomes et qu’il doit agir.

Quand le manager contribue trop

Et les entreprises en tant qu’organisation ont leur responsabilité dans ce phénomène dont elles se plaignent par ailleurs. Elles ont demandé au manager d’être de plus en plus contributeur, entendez par là de produire au lieu de manager. “Dis moi comment tu me mesures je te dirai comment je me comporterai” : aucune surprise s’ils abandonnent leur rôle de manager faute de temps, d’autant plus qu’ils ne le voulaient pas forcément et que se réfugier dans leur excellence opérationnelle les rassure et évite de se questionner sur leur rôle.

J’ai même vu une entreprise qui a obligé les managers à consacrer 20% de leur temps au management et à le justifier. L’idée n’était de justifier pourquoi on manageait mais au contraire de leur imposer de le faire ! Le monde à l’envers.

L’idée n’est surtout pas de tuer le manager contributeur mais de trouver le juste équilibre qui dépendra de l’entreprise, du métier…

Le prix d’un manager omniscient

On l’a dit, quand le manager est partout il n’est plus assez là où doit avoir de l’impact, là où on l’attend. Cela a un prix par rapport sa capacité à prendre de bonnes décisions sur des sujets de moyen et long terme.

Cela se paie également au niveau du management des talents. Vous entendrez souvent des managers se plaindre que leurs équipes ne sont pas assez bonnes, autonomes. Mais ils leur enlèvent toute occasion d’apprendre en se confrontant à la réalité, à prendre des décisions et en assumer les conséquences. Je ne dis pas qu’il faut laisser les gens seuls mais qu’il faut être là pour des choses d’une certaine importance et pour le reste assumer qu’ils puissent faire des erreurs.

Un directeur des ventes me racontait une anecdote. Il avait eu le poste car il était le meilleur vendeur mais par chance il avait également la fibre managériale. Au départ il était sur tous les dossiers, à tous les stades. Le chiffre était bons mais ne progressaient pas et lui avait l’impression que ses équipes ne progressaient pas non plus. Logique car il n’était pas scalable. La limite c’était son temps. Mais il l’a compris très rapidement.

Il a ensuite consacré son temps à apprendre à ses équipes à mieux vendre, à les guider et leur apprendre à réfléchir plutôt que leur donner une réponse toute faite pour gagner du temps. Il ne s’occupait plus que des très gros dossiers, pour le reste il était là si on avait besoin de lui. Au bout d’un certain temps les chiffres ont explosé. Il avait réussi à amener les autres à son niveau, voire au dessus. Mais il y a eu un prix à payer : des dossiers perdus qui auraient été gagnés s’il avait été davantage là. Mais un investissement pour le futur. Sa fierté ? Il a fini par prendre la place de son supérieur et a été remplacé par un membre de son équipe. Pas le meilleur vendeur mais quelqu’un qui a prouvé une capacité d’entrainement sur les autres. Selon lui “il est même meilleur que moi”.

Pour en revenir à l’histoire de mon ami je ne pense pas qu’il ait un manager fainéant ou un mauvais manager mais au contraire quelqu’un qui le fera grandir. Il a juste eu de mauvais exemples dans son expérience précédente. Il y a des managers fainéants et c’est un problème mais le vrai problème c’est ceux qui en font trop…et la raison pour laquelle ils en font trop.

Photo : équipe au travail de G-Stock Studio via shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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