L’intrapreneuriat : un outil à utiliser avec modération

Depuis plusieurs années un nombre croissant d’entreprises utilisent l’intrapreneuriat comme outil de motivation et d’engagement.

Permettre à des collaborateurs de monter leur “boite dans la boite“, à côté de leur travail, voire parfois quasiment à temps plein est vu comme un levier d’engagement et de motivation de premier choix. Et en général les collaborateurs concernés par de tels dispositifs n’en disent que du bien.

Mais derrière l’appartement témoin il y a des réalités qui amènent à manier le principe avec quelques précautions.

Intrapreneuriat et culture entrepreneuriale ne sont pas la même chose

Le premier écueil à éviter est de confondre intrapreneuriat et culture entrapreneuriale.

Le premier qualifie en général un programme balisé, organisé, qui permet à un collaborateur de monter une activité au sein de l’entreprise. Cela sera souvent la conception puis lancement d’un nouveau produit ou service ou d’un programme à vocation interne. Du temps et des resources sont allouées par l’entreprise pour atteindre un objectif défini. A la fin le collaborateur peut reprendre son ancien métier à temps plein, voir son travail valorisé et les compétences démontrées valorisées au travers d’une promotion, il peut poursuivre le pilotage de son projet désormais officiel “à temps plein” voire se retrouver à la tête d’une PME dans le cadre d’une “spin-off”.

Le deuxième qualifie un état d’esprit et une posture. On ne peut pas être intrapreneur sans culture entrepreneuriale mais une entreprise peut revendiquer, à tort ou à raison, une culture entrepreneuriale sans programme d’intrapreneuriat. Cela veut en général dire qu’on demande à tout le monde de se comporter comme un entrepreneur dans le cadre de ses fonctions et pas seulement dans le cadre d’un programme défini à côté de ses fonctions. Cela signifie agir de manière autonome, responsable, savoir faire preuve d’initiative, avoir un sens de la prise de risque raisonnable.

Un programme d’intrapreneuriat peut décevoir quand les promesses ne sont pas tenues. Quand les moyens promis ne sont pas là, quand l’investissement et la réussite ne sont pas valorisés par la suite ou tout simplement quand dans les faits on incite à la candidature sans jamais donner suite.

Une culture entrepreneuriale peut, elle, être trompeuse à deux égards.

Tout d’abord lorsqu’il ne s’agit que d’un discours de façade pour attirer des collaborateurs ambitieux. On promet à chacun (ou presque) de pouvoir être en partie mettre de son destin, de pouvoir avoir un vrai impact et à la fin le collaborateur trouve un environnement frileux en mode command and control ou alors une entreprise qui si elle favorise la prise d’initiative punit sévèrement l’échec ou enfin une organisation qui tire profit des initiatives des collaborateurs sans rien leur donner en retour.

Ensuite il y a la culture entrepreneuriale “cache misère”, que l’on trouve notamment pour des postes de managers ou directeurs et souvent dans le de secteur des services, avec des entreprises avides de se développer sans risques ni trop d’investissements. Cela signifie simplement “tu seras seul, tu n’auras pas ou peu de moyens, débrouille toi pour monter ton offre et trouver des clients, la seule chose qu’on te donne pour t’aider c’est notre marque”. En cas d’échec l’issue est fatale, en cas de succès l’entreprise arrivera volontiers, selon l’expression consacrée, “à la rescousse de la victoire”. Autrement dit vous n’aurez de l’attention et des moyens qu’une fois que vous aurez prouvé que vous n’en avez pas besoin.

Attention à la bande passante !

Peu importe l’approche choisie beaucoup d’entreprises avouent raffoler des profils capables d’exceller dans l’un ou l’autre des modèles car, bien pilotés, les deux permettent un deal gagnant/gagnant entre l’entreprise et le collaborateur. L’un s’investit dans quelque chose qui lui plait et voit sa carrière progresser rapidement, l’autre identifie ses peu-être futurs dirigeants et lance à moindre coût des produits ou services qui feront peut-être son futur.

Mais attention à la tentation de ne favoriser que ce type de profil et de vouloir recruter des armées de clones.

Je travaillais il y a longtemps de cela avec le directeur des ventes d’une grande entreprise française qui voulait mettre en place un dispositif susceptible d’identifier et valoriser de tels profils aussi bien que ceux, souvent méconnus, qui ont une contribution aussi forte que méconnue sur le collectif (attention ça ne sont ni les mêmes personnes ni les mêmes profils mais une entreprise a besoin des deux).

La principale inquiétude de ses proches collaborateurs étaient que l’initiative soit un échec. Que finalement peu de salariés se manifestent, participent, se mettent en avant. Eux pensaient la réussite du dispositif en termes quantitatifs.

Le directeur, lui, a tenu un discours qui les a surpris au départ. Pour lui “Justement si on a pas trop de monde c’est une excellente nouvelle. Je préfère avoir peu de gens mais les emmener loin. De tout manière s’il y a trop de monde je n’ai pas assez de voies pour faire rouler beaucoup de trains“.

On en revient au coté déceptif de l’entreprise qui ne peut tenir ce type de promesse à grande échelle ou en tout cas qui part sur une logique de volume en de disant que plus il y aura de volontaires plus il y aura de succès pour se rendre compte après qu’elle n’a pas les moyens de bien s’occuper de tout le monde.

Le vrai enjeu de l’intrapreneuriat ça n’est pas d’être capables d’emmener beaucoup de personnes à la fois, par contre c’est de les emmener loin.

Photo : intrapreneur de Who is Danny via shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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