Aujourd’hui plus personne ne remet en cause le fait qu’un onboarding réussi est essentiel. Il conditionne le fait qu’un collaborateur reste ou parte rapidement, qu’il soit opérationnel rapidement et engagé. Il est également un élément de première importance de la marque employeur : le onboarding c’est les premiers souvenirs du collaborateur dans l’entreprise, des souvenirs qui seront souvent durablement ancrés dans ma mémoire et sont les premières choses dont il s’empressera de parler à son entourage et son réseau dès le premier jour.
Il ne faut pas oublier que, selon Easyrecrue, en 2018, 20% des collaborateurs qui rejoignent une entreprise envisagent de la quitter dès le premier jour en raison d’un accueil défectueux sur les plans humain, administratif ou matériel !
Un onboarding raté, si l’on prend les coûts directs et indirects coûte entre 100 et 300% du salaire mensuel.
Aujourd’hui les entreprises ont donc compris l’importance du onboarding même si elles aimeraient des personnes immédiatement intégrées et productives ce qui peut les amener à se contenter du minimum vital en oubliant que le temps et les ressources consacrées au onboarding sont un investissement sur l’avenir.
Mais au fait qu’est-ce qu’un onboarding ?
On voit également une grande disparité dans les onboardings en fonction des entreprises, tout le monde ne s’accordant pas sur son périmètre.
On pourrait disserter indéfiniment sur ce que doit adresser un bon onboarding et qui doit s’en occuper. Mais il est plus simple de faire le chemin inverse : partir d’un onboarding raté et en comprendre les causes.
Alors, qu’est ce qu’un onboarding raté, à quoi le connait on ?
- Le collaborateur quitte l’entreprise rapidement
- Le collaborateur n’est pas intégré dans le collectif (entreprise, équipe, équipe projet etc)
- Le collaborateur n’a pas intégré les règles et codes explicites et implicites de l’entreprise
- Le collaborateur n’a pas assimilé les méthodologies et outils de l’entreprise.
Ces effets peuvent ou non se cumuler. Le collaborateur peut être intégré mais partir car il n’avait l’impression d’être attendu ou qu’on a fait le nécessaire pour lui faciliter les choses. Ou, au contraire, il peut être encore là mais son absence d’assimilation des code de l’entreprise peut être source de problèmes récurrents et son manque de compréhension des méthodologies peut le rendre durablement sous-performant.
Un onboarding n’est pas un « one shot »
Donc si on essaie de remédier à ces situations indésirables au travers de dispositifs adéquats on se rend compte de différents choses :
- Le onboarding n’est pas qu’un moment ponctuel : certaines actions doivent se passer dans la durée.
- Le onboarding touche à de nombreux sujets : il doit donc impliquer différents acteurs légitimes sur chacun d’entre eux.
- Le onboarding ne concerne pas que l’arrivée du collaborateur. Au fil de son évolution dans l’entreprise il sera nécessaire de le ré-onboarder plusieurs fois.
Les différentes dimensions du onboarding
Si on devait donc diviser le onboarding en différents sous programmes on aurait quelque chose qui ressemble à ceci.
1°) Le pré-onboarding
Un candidat vous a donné son accord et il va vous rejoindre. Mais parfois, préavis aidant, vous ne le verrez arriver que dans 2 ou 3 mois ! Et entre temps que se passe-t-il ? Vous l’ignorez alors que vous avez dépensé tant d’énergie à le séduire et le convaincre ? Vous considérez sa venue comme acquise dont il n’est plus un sujet ?
Et bien c’est a minima une grossière erreur qui peut se payer cher. Et en plus c’est une occasion ratée de capitaliser sur les efforts entrepris précédemment au lieu de tout devoir reprendre de zéro.
Mais c’est un sujet spécifique qui sera traité dans un article dédié d’ici peu.
2°) Onboarding « administratif »
Là on est davantage dans la logistique. Son matériel est il prêt et bien configuré ? Tous les documents qui doivent lui être remis et qu’il doit éventuellement remplir sont ils prêts ? Les documents/guides d’accueil sont ils prêts où va-t-il facilement les trouver lorsqu’il va démarrer son ordinateur ?
A ce sujet il est impressionnant de voir la masse de documents papier qui circulent le jour du onboarding d’un collaborateur alors que tout pourrait et devrait exister sous forme digitale et ce qui doit être signé être signé électroniquement.
Pour ce qui est des nombreuses questions que va se poser un nouvel arrivant il est toujours souhaitable que la réponse lui soit apportée proactivement par un être humain dans les premiers jours qui suivent son arrivée. Mais il ne posera pas toutes les questions et oubliera des choses qui ne sont pas immédiatement utiles.
L’existence d’un centre de ressources en ligne ou à tout moment tout collaborateur peut trouver les réponses à toutes ses questions est également un outil très utile pour un onboarding mais à tout moment du cycle de vie du collaborateur. Cela aussi méritera un article dédié qui arrivera prochainement.
3°) L’onboarding « culturel »
Une entreprise c’est une culture, des codes implicites ou explicites. Ne pas les connaitre, ne pas les appliquer nuit à l’intégration et risque même de provoquer des faux pas aux conséquences parfois dramatiques.
On ne peut pas intégrer toutes ces informations qui relèvent du savoir-être en un jour. Parfois un « corpus » de valeurs est formalisé mais pas traduit en comportements observables. Et il y a beaucoup d’implicite que l’on apprend que par l’observation ou en écoutant les conseils de collègues bienveillants et avisés.
L’onboarding culturel se passe donc dans la durée et suppose que le nouvel arrivant soit accompagné de personnes bienveillantes soucieuses de transmettre ces codes et attachant une grande importance au sujet. Autrement dit cela peut arriver naturellement ou pas du tout.
Cela peut être un des sujets adressés par un programme de mentoring, sujet dont on parlera prochainement également. Ce qui nous amène à également aborder la durée d’un tel dispositif. Il n’est pas illusoire, quand on sait qu’une personne met (selon le poste) de 6 à 8 mois pour vraiment devenir opérationnelle à tout point de vue, de penser que le suivi individualisé d’un collaborateur au travers du mentoring puisse durée 1 an ou tout au moins 6 mois avec allègement (ou non) du dispositif pour les 6 mois suivant en fonction de la manière dont la personne assimile les choses.
4°) L’onboarding humain
Une entreprise c’est des gens. C’est avant tout des gens. Des gens avec qui on ne va pas travailler mais qu’on rencontrera au fil du temps et surtout des gens avec qui on va travailler.
Combien de fois un nouvel arrivant s’est il plaint d‘avoir été vaguement accueilli par son manager et parachuté au milieu d’une équipe qui ne l’attendait pas et n’a pas eu le temps ou la volonté de prendre le temps de l’accueillir ? Trop.
Avant l’arrivée d’un nouveau collaborateur toutes les personnes de l’équipe qu’il rejoint doivent être prévenues de son arrivée, manager compris (parfois certaines arrivent à oublier ce genre de « détails »).
Le manager doit bloquer du temps pour l’accueil et le présenter aux autres. L’équipe doit a minima l’emmener déjeuner (oui on a déjà vu des recrues se retrouver toutes seules à l’heure du déjeuner) voire prévoir un ou plusieurs moments de socialisation la première semaine.
Je remarque également que des « problèmes » peuvent survenir même après des années de présence dans l’entreprise, lorsque la personne change de poste ou d’équipe. On croit que le travail a été fait lors de l’arrivée de la personne et que c’est acquis. Mais lors d’un changement d’équipe tout est à refaire et on tendance à l’oublier. La découverte d’un nouvel environnement humain reste un enjeu majeur, peu importe que la personne soit nouvelle ou pas dans l’entreprise : quand on intègre une équipe qu’on ne connais pas on intègre une équipe qu’on ne connait pas, peu importe qu’on connaisse bien l’entreprise ou pas.
Et puis il y a la découverte de l’entreprise dans sa transversalité. Parfois, selon le poste, on sera amené à travailler ou interagir plus ou moins fréquemment avec des personnes d’autres départements, entités, services. Des personnes qu’il vaut mieux ne pas découvrir que lorsqu’on aura besoin d’elles. Prévoir avec elles une courte réunion de prise de contact afin de faire connaissance, expliquer le rôle de chacun et les choses à savoir pour être efficaces ensemble.
4°) L’onboarding professionnel
On rejoint une entreprise pour occuper un poste, remplir une mission. On vient avec son background, ses compétences, son expérience mais tout cela ne vaut rien (ou plutôt sera sous utilisé) si ça n’est pas mobilisé dans le travail quotidien.
Et la base du travail quotidien c’est des méthodologies, process et outils à maitriser et mettre en œuvre.
Sur ces différentes dimensions encore une fois il est souhaitable qu’une première transmission soit faite par des êtres humains » et que par la suite cela soit rappelé ou approfondi par des ressources en ligne disponibles pour tous à tout moment.
Cette partie a besoin d’un suivi. On peut imaginer un collègue « référent » qui peut être un collègue, un mentor voire que le manager prenne tout ou partie de cette partie en main. Et, en tout cas, un point régulier avec le manager est nécessaire pour son suivi (on pourra y aborder d’autres dimensions de l’onboarding) a un rythme au départ hebdomadaire qui pourra s’espacer avec le temps et sur une période longue (3 mois pour l’onboarding professionnel, au moins 6 pour l’onboarding culturel/humain).
5°) L’onboarding technique/technologique
Cela ne s’applique qu’à certains métiers, certaines entreprises mais pour y avoir été confronté je préfère l’aborder ici. Disons qu’il s’agit d’une composante approfondie de l’onboarding professionnel qui sera le plus souvent assurée par un expert métier.
Dans de nombreuses entreprises on utilise des méthodologies génériques pour beaucoup de choses, on applique les mêmes standards. C’est a priori rassurant car c’est un bagage que le collaborateur emmène avec lui d’entreprise en entreprise et qui le rend immédiatement opérationnel sur certains sujets.
De la même manière sur des métiers plus techniques liés notamment à la maitrise de plateformes technologiques on peut se dire que quelqu’un qui a déjà travaillé sur une plateforme ou un framework donné, développé dans tel ou tel langage, pourra le faire partout.
Mais chaque entreprise a sa manière de faire et adapte les standards à sa sauce, voire développe sa propre manière d’utiliser un framework.
Un chef de projet vous dira que « tout le monde fait du Scrum mais malheureusement jamais de la même manière et qu’on finit par vraiment s’éloigner des standards ». Quant aux développeurs ils vont diront que « oui on utilise tel framework technologique comme nos concurrents mais on a développé notre propre manière de l’exploiter qui est le fruit de notre expérience et de notre expertise, et ça n’est pas la même que nos concurrents ».
Si une mise au point n’est pas faite sur ces sujets les conséquences peuvent être pires que pour un candidat débutant mal ou pas onboardé ! En effet si on recrute une personne sans background ou expérience particulière on peut comprendre que si rien n’est fait elle ne sera pas opérationnelle sur ces sujets. Donc si on ne fait rien pour elle on en assume les conséquences.
Par contre si on part du principe qu’une personne maitrise tel standard, telle technologie mais qu’il s’avère qu’elle en a une pratique « standard » qui n’est pas la pratique particulière de l’entreprise on peut vite rencontrer de gros problèmes. On s’attend à une manière de travailler donnée, on ne prend donc pas la peine de former, on met les gens directement dans l’opérationnel et ils ne travaillent pas de la même manière que les autres. Et on ne s’en rend compte que lorsque les problèmes arrivent pour cause d’incohérence dans les méthodes de travail.
Ca n’est pas parce qu’un personne a de l’expérience dans un domaine technique précis qu’elle travaille de la même manière que vous ! Combien de fois ai-je entendu « ah oui j’ai de l’expérience sur xxxx mais pas de la manière dont c’est pratiqué ici ». Mais comme on confond maitrise technique et manière dont on met en œuvre cette maitrise on n’est jamais à l’abris d’un malentendu.
6°) Onboarding dans les projets
Quand on rejoint une entreprise on rejoint une équipe et souvent on rejoint également des projets. Lorsqu’un projet est déjà en route on oublie souvent les choses les plus basiques lorsqu’on accueille un nouvel arrivant : lui présenter les tenants et aboutissants du projet auquel ils sont affectés.
La question n’est pas de lui dire ce qu’il va faire mais pourquoi il le fait, pourquoi on a lancé ce projet, qui en est le client interne ou externe, quels sont ses challenges, ses besoins et quels sont les résultats attendus.
Vous me direz que c’est le propre de tout bon lancement de projet. Oui mais.. c’est fait dans l’urgence, bâclé voire pas fait du tout. Et si on le fait pour un démarrage de projet on a tendance à l’oublier ou à le faire de manière minimaliste quand on ajoute des gens en cours de projet.
Cela ne se limite donc pas au onboarding mais cela en fait partie.
Qui doit on mobiliser pour un onboarding ?
Il n’y a pas de dispositif unique qui fonctionne partout mais l’onboarding demande de mobiliser
- Des fonction support (IT/RH)
- Des managers et des collaborateurs qui le plus souvent ne trouvent pas le temps pour bien le faire à moins que cela soit formellement organisé.
- Des « accompagnants » (mentoring ou autre) qui remplissent ce rôle en plus de leur métier au sein d’un dispositif organisé.
Et comme on l’a vu certains seront mobilisés ponctuellement, d’autres auront à faire un suivi qui s’inscrit dans la durée.
Photo : Onboarding de One photo via Shutterstock
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