La base de connaissance : bouée de sauvetage de vos salariés

La question du onboarding et du mentoring des collaborateurs pose la question de la transmission d’un certain nombre de savoir qu’un collaborateur doit acquérir.

La question centrale de l’intégration du collaborateur

Derrière tout cela on trouve un enjeu majeur : qu’est ce qui fait qu’un collaborateur est performant ? De nombreuses choses y contribuent.Liste non exhaustive et sans ordre de priorité.

Savoir comment on travaille. Au niveau de son équipe, de son métier, il y a des règles, des process, des modes opératoires, des outils…. Une personne qui a un peu d’expérience saura comment faire son métier, c’est une chose, mais savoir comment cela se traduit opérationnellement et concrètement en est une autre. En fonction de l’entreprise voire de l’équipe on ne fait pas les mêmes choses, pas dans le même ordre, pas avec les mêmes outils ni en fournissant les mêmes informations.

A un niveau plus fin il y a la question des managers. Qu’attend on de moi en tant que manager ? Très souvent on donne au manager, surtout sur la partie « People » une obligation de résultat tout en étant très évasifs sur les moyens à utiliser et les règles à suivre. Il y a des obligations liées aux process,(valider des choses mais quand pourquoi et comment), à la partie RH du travail (quels entretiens mener, à quelle fréquence, comment sont ils organisés, quelles sont les best practices pour les mener, comment les documenter, suivre les décisions etc…). Cette partie diffère beaucoup d’une entreprise à une autre que ce soit en termes d’obligations, de règles, d’outils et ne s’invente pas si on ne l’explique pas.

Savoir comment le reste de l’entreprise fonctionne. Là on ne parle pas de l’environnement direct du collaborateur mais des autres. Comment intéragir et collaborer avec d’autres départements si on ne connaitr pas leur métier, leurs règles, leurs contraintes. Cela vaut aussi bien pour les fonctions business que pour les fonctions support.

Savoir, justement comment fonctionnent l’administration et les fonctions support. Comment je pose mes congés, comment cela fonctionne si je dois juste m’absenter une heure, comment on gère les notes de frais, comment faire pour alerter les services généraux quand quelque chose ne fonctionne pas, comment faire une demande à l’office management (et qu’est ce que je peux lui demander), comment je fais pour proposer une CV d’un de mes contacts pour cooptation….

Comment est organisée l’entreprise. Il y a des fonctions, des business units, des équipes, quelle est la « big picture » au niveau de mon site, du pays, du groupe au niveau international ? Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? Qui reporte à qui ?

Qui sommes nous ? Une entreprise a un passé, une histoire, des valeurs, une culture, des codes. Il y a des personnes clé dans son histoire, peu importe qu’elles soient encore là où pas, il y a eu des étapes clé…comprendre l’entreprise qu’on rejoint, à quelque point de vue que ce soit, si on ne sait d’où elle vient relève de la mission impossible.

L’intégration c’est tout cela : être « bien » avec les gens, avec les règles, avec les outils, avec les modes opératoires, avec les « codes », valeurs et cultures. Et sans connaitre à minima tout cela (et encore j’ai oublié pleins de choses), un collaborateur ne sera jamais totalement à l’aise dans son job, dans l’entreprise, dans son environnement humain. Donc ne sera pas performant, ou pas autant qu’on pourrait l’espérer.

Des canaux de transmission divers

Oui ce sont des choses à « apprendre » d’une manière ou d’une autre mais tout ne s’apprend pas de la même manière.

Dans un monde parfait il y a une transmission des savoirs, des informations, organisée entre des gens qui savent et celui qui doit apprendre de manière formelle ou informelle. Ensuite la personne valide et ajuste par observation. Puis elle pratique. Et en cas de besoin elle sait qu’elle peut retrouver quelque part le « mode d’emploi », la référence, concernant une chose qu’on ne lui aurait pas apprise, qu’elle aurait oublié ou qu’elle voudrait préciser. Mais ce monde parfait n’existe pas et cela ne se passe jamais comme ça.

Dans le monde « réel », les informations et savoirs essentiels sont transmisses de vive voix par un mentor ou un manager. Ensuite, au quotidien, les collègues sont là pour rappeler ce qui a été dit ou transmettre ce qui a été oublié. Enfin certaines règles et procédures sont documentées de manière plus ou moins claires, intelligibles et faciles à trouver.

Quand le monde réel se rapproche du monde idéal on trouve un vrai dispositif de mentoring dans le temps (autrement dit : qui ne prend pas fin au bout d’une semaine) avec la certitude d’avoir toujours quelqu’un pour répondre aux questions les plus diverses et guider sur la question des comportements et des attitudes. On trouve aussi, mais c’est encore plus rare de vrais dispositifs de e-learnings dédiés à l’intégration des collaborateurs.

Autrement dit des choses se passent de manière organisée, d’autres par hasard, certaines à des moments définis, d’autres au fil de l’eau au gré des besoins et des opportunités.

Dans certaines entreprises une intégration réussie est le résultat d’une organisation bien huilée et d’un effort qui s’inscrit dans le temps. Dans d’autres c’est pour tout ou partie le fruit du hasard. On tombe dans la bonne équipe avec le bon manager et les bons collègues et tout va bien, mais sinon…

Et au delà de l’intégration une préoccupation doit demeurer : répondre à une question fréquente de n’importe quel collaborateur : « comment fait on pour…? ». Une question qui se pose tous les jours dès lors qu’on sort des tâches habituelles du quotidien et qui à chaque fois qu’elle ne trouve pas une réponse rapide fait perdre un temps fou à chaque collaborateur comme à l’organisation.

On doit tout savoir mais pas tout se rappeler

Comment se fait il que si tout est bien fait à l’arrivée du collaborateur, il en arrive encore à rechercher des informations sur la manière de faire ou dont se passe telle ou telle chose des mois voire des années après son arrivée ?

Cela s’explique de deux manières.

La première est que si on transmet une quantité trop importante d’information au collaborateur dès son arrivée il en oubliera une grande partie très rapidement faute de pouvoir tout assimiler, et une autre partie assez rapidement faute d’avoir l’occasion de mettre ce qu’il a appris en pratique.

La seconde est que pour travailler au quotidien on a besoin de savoir finalement peu de choses par rapport à tout ce qu’il y a savoir sur les règles et le fonctionnement de l’entreprise. Donc, le reste, on a pas besoin de l’apprendre voire quand on l’appris on l’oublie vite. Mais il faut pouvoir le retrouver facilement quand on en a besoin.

Je vais illustrer ce point par la question des notes de frais. Pour certaines populations qui, par nature, ont des frais professionnels très régulièrement, la manière de bien déclarer ses frais ne pose aucune question. Cela fait partie des process indispensables du quotidien. Par contre certaines populations n’ont pas ce besoin mais lorsqu’exceptionnellement, peut être une fois par an voire moins, elles engagent des frais qu’elles doivent se faire rembourser, ce qui est évident pour certains ne l’est pas du tout pour les autres. Il ne sert à rien d’apprendre longuement aux seconds toutes les règles relatives aux frais, elles seront rapidement oubliées. Par contre lorsqu’ils en ont besoin il faut qu’il trouvent très rapidement un « mode d’emploi » très simple.

En d’autres termes on n’a pas besoin de se rappeler tout en permanence mais à un moment donné il faut trouver ce qu’on a besoin de savoir.

Ce qui se traduit également par : il y a de l’information et des savoir à transmettre dynamiquement et il y en a à mettre à disposition (passivement) pour que le collaborateur les trouve s’il en a besoin.

Dans la pratique on a tendance à surdoser la transmission d’information dynamique, que ce soit de manière formelle et informelle et trop négliger la mise à disposition d’information. Si vous en voulez la preuve faites la liste d’une vingtaine de questions de type « comme je dois faire pour » que peuvent de poser des salariés dans différents métiers, avec différents niveau d’ancienneté et de différents niveaux hiérarchiques et essayez de voir si cette information peut être facilement trouvée en une minute sans avoir à la demander à un collègue. Le résultat risque de vous désespérer.

Les entreprises ne voient que ce qu’elles contrôlent…les salariés utilisent surtout le reste

La transmission des savoirs est organisée de trois manières.

Formelle et synchrone : on organise des moments où une personne transmet informations et savoirs à une ou plusieurs autres. Cela peut s’appeler de la formation, du mentoring…

Informelle et synchrone : une personne est amenée à aider une autre en lui expliquant, lui apprenant quelque chose. Ca n’est pas organisé, pas prévu, mais cela se passe. C’est tout simplement de l’entraide entre collègues quand on demande un renseignement à son voisin d’open space. Cela peut aussi se passer par chat voire en lançant une bouteille à la mer dans un réseau social d’entreprise (vous me direz que ces deux cas sont asynchrones mais pas vraiment…le besoin de réponse est quasi-immédiat et si cette dernière n’arrive pas le salarié abandonne et cherche par un autre moyen).

Je soulignerai une limite de cette pratique : lorsqu’on connait un renouvellement rapide de la force de travail, un turnover important, cette la capacité du collaborateur de se reposer sur des réseaux informels de sachants s’amenuise considérablement, le nombre de sachants étant dilué.

Formelle et asynchrone: on a mis de l’information à disposition « quelque part » (comprenez : sur l’intranet ou dans outil quelconque), sous forme numérique (en 2020 j’espère…) pour que le collaborateur puisse aller la chercher et la consulter lorsqu’il en a besoin.

Par expérience je vous dirais que les entreprises se concentrent beaucoup sur la première car elle est visible et controlable, sous estiment la seconde qui est celle qui est la plus importante en volume dans les faits et négligent totalement la troisième.

Le télétravail rend les anciennes (bonnes) pratiques obsolètes

En matière d’intégration et, de manière générale, de partage et transmission de savoirs il y aura un avant et un après COVID, ou plus précisément un avant et un après télétravail pour les entreprises qui n’avaient pas une pratique assez ancienne pour se rendre compte de toutes ses implications.

Dans une entreprise qui pratique le télétravail à haute dose voire de manière exclusive (volontairement ou sous la contrainte sanitaire) le paysage change radicalement.

Transmission formelle et synchrone : elle continue à fonctionner mais à distance c’est plus compliqué. On se rend surtout compte qu’elle est sous-dimensionnée. Avant on ne s’en rendait pas compte car l’informel compensait mais là l’informel n’existe quasiment plus et on se retrouve avec un manque manifeste.

Transmission informelle et synchrone : elle disparait largement, en tout cas pour les nouveaux arrivants. Quelqu’un qui est « installé » dans l’entreprise demandera en chat à un collègue ou un groupe de collègues. Cela fonctionne même si c’est moins spontané que quand on est dans un open space et qu’on peut se parler. Il faut bien se mettre dans la peau du « nouveau » qui ne connait personne et découvre peu à peu ses collègues uniquement par le biais d’interactions à distance. Beaucoup n’oseront jamais aller solliciter en direct, par chat, mail ou quelque moyen que ce soit, une personne qu’ils ne connaissent pas ou peu pour demander des explications. Cela implique à la fois de déranger quelqu’un qu’on ne connait pas et avouer une lacune, même si cette lacune est normale. Pour beaucoup de monde c’est trop.

J’ajouterai que dans un open space un coup d’oeil suffit pour voir si une personne à l’air en difficulté, bloquée, cherche quelque chose. Cela se voit à son visage, son expression, son attitude. A distance on ne voit pas le collègue qui se noie et qu’on pourrait aider.

Transmission formelle et asynchrone : c’est là qu’on se rend compte qu’elle est, suivant les cas, inexistante, insuffisante, pas facile à trouver, pas facile à utiliser.

Pour dire les choses autrement il y a deux règles à avoir en tête

  1. en matière de transmission d’information et de savoirs dans une entreprise à distance, ce qui n’est pas organisé et prévu ne se passe plus par hasard
  2. une entreprise à distance demande un formalisme extrême, c’est à dire une documentation partagée de tous les modes opératoires. Je précise, pour anticiper une remarque qu’on me fait souvent, que formalisme ne veut pas dire lourdeur. Le formalisme demande de décrire comment on fait les choses, pas plus. Cela ne veut pas dire lourd ou compliqué.

Si on ne formalise pas les choses il est impossible de mettre à disposition des collaborateurs une base de connaissance qui est leur bouée de sauvetage principale dans une organisation normale et leur seule planche de salut dans une organisation à distance.

Ce que le monde de la relation client nous apprend sur la transmission des savoirs

Cette question n’est pas nouvelle dans le monde de la relation client. Tout ce qui n’est pas expliqué au client lors de la vente du produit et du service ne sera pas par hasard par la suite Ensuite en cas d’incompréhension ou de problème il y a le service client.

Mais le service client, assuré par des humains a des limites. Il n’est pas scalable et en cas de forte demande on ne peut répondre à tout le monde ou en tout cas pas immédiatement. En plus le temps humain coûte cher donc augmenter le nombre d’agents peut être une bonne idée dans une optique de qualité de service mais un suicide économique.

C’est ainsi que beaucoup de marques ont fourni au client des bases de connaissance librement accessible en ligne qui vont le simple FAQ au mode d’emploi détaillé. Objectif : faire en sorte que le client soit en mesure de se débrouiller seul autant que possible avant de solliciter un être humain ! Voire remplacer tout contact avec un humain. Une pratique des plus communes pour tout ce qui est produits et services liées au digital mais que l’on retrouve de plus en plus dans d’autres secteurs.

Il y a tellement d’exemples de tels dispositifs que je ne mentionnerai qu’un des plus connus : celui d’Amazon.

Mais construire une base de connaissance exhaustive prend du temps donc a tout de même un prix. Et pour certaines entreprises ce prix, infiniment moins élevé que mobiliser une armée d’agents est toujours trop élevé. Alors elles ont décidé de laisser le client faire le travail en hébergeant des plateformes d’entraides communautaires (une manière polie de parler de forums), laissant ainsi aux clients la possibilité de faire à la fois les questions et les réponses avec une intervention minimale de la part de l’entreprise.

On retrouve cette approche chez Sosh en remplacement d’un dispositif de service client conventionnel et chez Apple en complément.

Quand le service client inspire le service employé

Si on comprend bien qu’on ne peut laisser un client sans réponse mais qu’on ne peut lui répondre à n’importe quel prix, la chose est loin d’être aussi évidente pour les salariés. Demandez vous, encore une fois, si tous vos salariés sont capables de trouver par eux-mêmes des réponses à toutes leurs questions et vous aurez un aperçu de l’étendue des dégats.

J’ai toujours été impressionné par la capacité des entreprises à organiser la perte de temps de leurs salariés sur du temps qu’elles rémunèrent. Un salarié qui ne trouve pas comment faire quelque chose, comment bien utiliser un outil qu’il n’utilise qu’une fois par an…c’est 1ou 2h de perdues. C’est un irritant qui génère de la frustration. S’il part à la recherche de l’information c’est du temps perdu pour tous les collègues qu’il sollicitera, sachant qu’à distance cela se fait de manière beaucoup moins fluide que dans l’open space.

J’ai été confronté au sujet il y a plusieurs années. Une culture d’entreprise essentiellement orale qui assurait une diffusion inégale de l’information. Une croissance et un renouvellement des effectifs qui diluaient les « sachants ». Des questions qui remontaient donc trop vite la chaine hiérarchique suscitant la grogne de toutes les personnes sollicitées et un chronophage jeu de téléphone arabe entre la transmission des questions dans un sens et celle des réponses dans l’autre.

D’où l’idée de construire cette base de connaissance en me disant que le temps (lourd) investi au départ serait largement amorti dans le temps.

Comment construire une base de connaissance pour vos salariés ?

L’idée est de construire une sorte de Wikipedia ou de FAQ géante avec pour ambition de rassembler en un seul endroit les réponses à toutes les questions qu’un salarié peut se poser. Elle ne remplace pas ce que vous pouvez faire en mentoring ou learning mais complète.

La structure

J’ai rapidement « accouché » d’une colonne vertébrale qui était supposée être assez exhaustive pour ne rien laisser au hasard et assez flexible pour accueillir de nouveaux sujets en permanence.

  1. Qui sommes nous : identité, histoire valeurs, culture…
  2. Comment nommes nous organisés : départements, organigrammes, qui fait quoi, avec une section complète dédiée aux questions RH.
  3. Comment on travaille : process support, process métiers, outils….avec d’un côté la vue de l’utilisateur et d’un autre celui de l’exécutant.
  4. Comment on vit : règles de vie en commun qui vont du dress code à l’organisation des réunions en passant sur l’utilisation des salles de réunions et des « communs »
  5. Abécédaire : un dictionnaire du « jargon » maison.

A la fin de « comment je pose mes congés » à « quels sont les livrables à telle étape d’un projet » en passant par « comment je configure une imprimante » je pense ne pas avoir oublié grand chose.

La forme

Le ton doit être intelligible de tous. Pégagogique. Illustré. Donner une information utile ne sert à rien si le collaborateur a besoin d’une explication de texte.

A priori la forme est très textuelle mais on peut y intégrer des vidéos courtes (ce qu’on a fait sur des éléments de discours et méthode en négociation commerciales), des liens vers du e-learning voire des documents présents ailleurs. L’idée c’est d’avoir une porte d’entrée unique qui peut, le cas échéant, renvoyer sur d’autres sources.

Les fonctionnalités clé

De prime abord j’en vois deux. Tout d’abord un moteur de recherche performant qui est vital pour trouver la bonne information. Ensuite une accessibilité irréprochable sur mobile car tous vos salariés ne sont pas dans des bureaux devant un ordinateur. Vous avez des sites de production, des magasins…et les gens qui y travaillent ont autant besoin que les autres d’avoir des réponses à leurs questions.

Quel outil

Je serai tenté de dire qu’à priori, au moins pour se lancer à minima, n’importe quel outils qui permet de publier et organiser du contenu fera l’affaire. Je pense que tout le monde a sous la main un Google Site ou un Sharepoint. C’est comme cela que j’ai commencé mon projet.

Mais on peut faire beaucoup mieux. Je parle souvent de consumérisation des organisations, manière de dire que les outils et pratiques que l’on met en œuvre du côté du client arrivent tôt ou tard du coté du collaborateur. C’est ce qui est en train d’arriver en l’occurence et on n’est plus obligés de bricoler avec des outils internes en se disant qu’on ne pourra jamais faire aussi bien qu’avec des outils conçus pour les clients.

Zendesk, une solution très connue dans le monde du service client propose également aujourd’hui une version à destination des RH et des collaborateurs. Elle permet de créer une base de connaissance et un système de ticketing pour répondre aux demandes.

Workplace by Facebook dispose désormais d’un module appelé « Knowledge Library ».

Un leader du SIRH comme Workday a annoncé au printemps un module de Knowledge Management.

Preuve qu’on est devant une tendance forte mais ce qui m’inquiète à ce jour, pour ce que j’en vois, est que les éditeurs ont identifié le besoin et que beaucoup de RH et de responsables expérience employé n’ont pas compris à quoi cela pouvait servir.

Une base de connaissance pour salariés, est-ce vraiment utile ?

Bien entendu construire et maintenir une telle base de connaissance demande du temps et n’est donc pas gratuit. Le jeu en vaut il la chandelle.

Quelques éléments de réponse :

  1. Quand je me suis lancé dans un tel projet j’avais clairement identifié le besoin, après l’adoption par les utilisateurs restait un pari.
  2. La base de connaissance a rapidement été identifiée par tous comme « l’endroit où chercher ». Le corolaire étant une moindre sollicitation des sachants qui l’ont apprécié.
  3. Un traffic en hausse constante, avec des accélérations quand de nouveaux salariés nous rejoignent.
  4. Une explosion du trafic pendant le confinement.
  5. Un vrai enjeu sur la maintenance et les mises à jour qui demandent la collaboration de toutes les directions métier et process owners.
  6. Sa mise en place a demandé un effort de formalisation de notre fonctionnement qui a été salutaire lors du confinement.

En conclusion ce chantier était effectivement un pari mais nous étions sûr du retour sur investissement sur le long terme. Un des efforts principaux a porté sur la formalisation de certaines choses qui l’étaient peu ou pas ou peu mises à jour. Si on a pu se questionner sur l’utilité d’aller aussi profond dans l’organisation à ce moment, on s’est félicités de l’avoir fait lorsque le confinement a été décrété car ce dispositif a assurément aidé l’organisation à tenir sans problème et intégrer de nouveaux collaborateurs dans un dispositif 100% à distance.

Photo : base de connaissance de Black Jack via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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