A qui profite vraiment l’expérience employé ?

Je disais dans un article précédent qu’on se méprenait souvent sur qui était le sujet de l’expérience employé : il ne faut pas tant s’occuper du collaborateur que de l’entreprise, ce que vit le collaborateur n’étant qu’un symptôme d’une entreprise malade et dysfonctionnelle.

Dans le même ordre idée on se méprend souvent sur la question de savoir qui bénéficie de l’expérience employé. L’employé ? Oui…mais pas seulement. Et peut être même pas en premier chef.

L’employé bénéficiaire de l’expérience employé…loin d’être évident

Le sujet de l’expérience employé est l’employé et il en est donc logiquement le 1er bénéficiaire. C’est évident à première vue mais à y regarder de plus près ça ne l’est plus du tout autant.

On l’a vu et je ne m’étendrai donc pas davantage sur le sujet qu‘il n’est pas le sujet ou l’objet premier des initiatives concernant l’expérience employé. C’est, liste non exhaustive, en soignant l’entreprise de sa complication, de ses insuffisances managériales, de son cloisonnement et de pleins d’autres sujets qui sont autant d’irritants au regard de l’expérience employé que l’on a un impact sur les collaborateurs.

Alors bien sur on peut ne toucher à rien et faire en sorte que le collaborateur trouve des compensations hors du travail, je veux dire hors de toute situation de travail productive. Une cantine sympa, une salle de sport, une salle de jeu…mais cela revient comme je le dis souvent à créer un spa à côté de la salle de torture, cela ne fonctionne qu’un temps et à la fin la performance du salarié et de l’entreprise se joue dans la salle de torture.

Quant à dire que le salarié est le première bénéficiaire de l’expérience employé cela devrait être vrai, ou en tout cas il devrait être parmi les bénéficiaires comme on le verra plus loin. Mais ça ne l’est pas ou pas toujours, exactement en raison de la situation que je viens de décrire. Quand un collaborateur a l’impression de devoir trainer le poids de l’organisation, de devoir se battre contre elle pour avancer laborieusement dans sa mission, peut on dire qu’il est bénéficiaire de quoi que ce soit ? A un moment le spa aide à oublier la frustration mais elle revient vite dès qu’il retourne à son poste de travail.

Si on considère qu’on emploie des personnes pour qu’elles “produisent quelque chose” et pas pour qu’elles se détendent en salle de repos et que c’est sur le premier point qu’on les évaluera on ne peut pas dire que le collaborateur est le premier bénéficiaire de l’expérience employé. Mais en tout cas il le devrait.

Pas d’expérience client sans expérience employé

N’oublions pas que si on en est arrivé à parler d’expérience employé c’est parce qu’il y a eu d’un seul coup une explosion de l’intérêt autour de l’expérience client et que pour beaucoup d’entreprises la seule et unique raison d’investir dans l’expérience employé était de satisfaire le client. L’expérience employé pour l’expérience employé c’est un luxe que beaucoup ne peuvent ou ne veulent s’offrir.

Mais là encore tout dépend de ce qu’on met dans l’expérience employé.

A la base il y a l’attention et ce concept de symétrie des attentions développé depuis longtemps désormais par l’Académie Du Services. L’attention c’est bien mais beaucoup en ont une conception restrictive : l’attention se limite à comment on considère les gens.

Il est évident que cela fait partie du concept. Comme le disait Stephen Cannon, le CEO de Mercedes Benz USA “l’expérience client suit l’expérience employé“, autrement dit “si je ne donne pas une expérience Mercedes à mes salariés il ne sauront pas la faire vivre aux clients”. C’est vrai. C’est la logique selon laquelle la limite de la qualité de la relation entre le client et le salarié est égale à la limite de la relation entre le salarié et son employeur. Ou, dit autrement, vos salariés ne donneront jamais à vos clients ce que vous ne leur donnez pas.

Mais pour beaucoup les choses s’arrêtent au stade des bonnes….attentions.

Mais si vous engluez vos équipes dans des règles d’un poids excessif, avec des outils inadaptés (je me souviendrai toujours de ce vendeur dans une boutique de mon opérateur téléphonique qui devait faire 20 actions pour faire une modification sur mon abonnement que je pouvais faire en un clic en ligne car coté client on avait unifié le front-office de gestion des abonnements entre TV, internet et téléphone alors que côté magasin cela restait des contrats et des outils différents…) ils ne pourront pas tenir la promesse que vous faites au client. Quand un collaborateur dit “non”, “je ne sais pas il faut que je demande” ou “il va falloir attendre” alors qu’en ligne vous avez une réponse immédiate cela ne va pas. Quand ces mêmes personnes attendent l’aval de personnes elles aussi engluées dans des process trop lourd au regard de leur objectif, cela ne ne va pas non plus”.

Alors effectivement le client est un des bénéficiaires de l’expérience employé pourvu qu’on aille au bout de sa logique (le client ne tire pas partie par contre de la Playstation de la salle de repos). Il doit d’ailleurs le plus souvent en être le premier bénéficiaire car c’est à partir de ce moment que l’on peut justifier ce qu’on fait au niveau du collaborateur et de l’entreprise.

L’entreprise, grande gagnante de l’expérience employé

Cela va sans dire mais cela va mieux en le disant : normalement quand les choses bénéficient au client et au collaborateur, l’entreprise en profite. Et je dirai même qu’elle en profite de deux manières.

D’abord parce que pour satisfaire les autres, pour mettre le collaborateur dans le contexte qui lui permet de satisfaire le client, donc, en satisfaisant le client, elle doit soigner elle-même. On n’est pas que dans l’instant, dans le bénéfice immédiat, on est également dans la performance durable car ce qui est fait au niveau systémique bénéficiera à tous les futurs collaborateurs et ne sera pas à refaire pour chacun.

Ensuite parce qu’elle doit en tirer d’évidents bénéfices financiers. Je surprend voire choque les puristes lorsque je dis qu’on devait évaluer l’expérience employé avec trois KPIs: satisfaction client, satisfaction du collaborateur et…EBITDA. Une organisation moins frictionnelle et qui satisfait davantage ses parties prenantes doit mécaniquement en retirer une marge opérationnelle accrue. Dans le cas contraire il y a un problème.

Un storytelling porteur de sens pour l’expérience employé

Je peux vous le dire par expérience, certaines initiatives qui rentrent dans le cadre d’un programme d’expérience employé sont plus faciles que d’autres à mettre en œuvre.

Tant qu’on parle de mettre en des playstation dans les salles de repos, d’allouer des budgets pour des événements de “socialisation”, d’offrir des “goodies”, de mettre en place une conciergerie d’entreprise…il n’y a aucun problème. Oui cela coûte de l’argent mais cela n’ennuie personne. En tout cas jusqu’à une certaine limite. Si vous voulez refaire tous les bureaux il est certain que en dépit des avantages “soft” (meilleur confort de travail) et “hard” (des lieux de travail adaptés aux modes de travail d’aujourd’hui), il est certain qu’on change de dimension budgétaire. Mais, en attendant, vous n’allez déranger personne dans sa “cuisine interne”, la manière dont il travaille et fait travailler les autres.

Mais quand vous voulez rentrer dans des logiques de simplification organisationnelle ou de refonte du modèle managérial...là cela devient plus compliqué. Vous vous attaquez à des habitudes solidement ancrées, à des territoires personnels jalousement gardés voire totalement opaques, et in fine à des changements tellement profonds dans les routines, les habitudes et ce qui structure l’entreprise et son fonctionnement. Pour avoir a minima le support de la direction et idéalement celui des métiers vous avez intérêt à bien savoir raconter votre histoire. Et cette histoire elle met justement en scène les trois bénéficiaires de l’expérience employé.

Cette histoire elle commence avec le client. Au moins là dessus vous savez qu’il y aura consensus. Ce client on lui fait une promesse. Et vous avez, ensuite des collaborateurs qui doivent la tenir. Qu’ils soient face à lui dans un magasin, qu’ils fabriquent le produit dans une usine, qu’ils soient au service client, qu’ils soient à la logistique, qu’ils soient aux RH chargés de recruter et développer les talents qui contribuent à servir le client… ils contribuent tous à un niveau ou à un autre à servir le client.

Jusque là il sera difficile de vous objecter quoi que ce soit. On a un client à satisfaire et des salariés qui ont cette satisfaction pour objectif, rien que de plus normal en dehors du fait d’admettre que tout le monde est concerné d’une manière ou d’une autre et qu’il faut être cohérent à tous les niveaux de l’entreprise.

Ces collaborateurs ont des besoins pour tenir la promesse faite au client, pour le satisfaire. Ce sont des outils, des process, des modes de fonctionnement, des manières d’opérer et collaborer, du support de leurs collègues et manager, ils ont besoin également de compétences acquises ou à acquérir, il leur faut des motifs d’engagement…

Vous pouvez également faire l’exercice inverse et vous demander ce dont ils n’ont pas besoin, voire ce qui les empêche de faire leur travail. Et là vous trouverez pleins de choses qu’on trouve tout à fait normales aujourd’hui en entreprise, que l’on fait sans même se poser de question et qui en général trônent en bonne place dans le classement des points de frictions et autres maux des organisations.

Toutes ces choses doivent leur provenir de deux sources. Le manager et l’entreprise. Sachant qu’un manager a aussi son propre manager et ainsi de suite. Le manager de manière directe et je dirai tactique, l’entreprise au niveau de l'”infrastructure”. Là on introduit déjà quelque chose de nouveau qui l’air de rien permet de définir le rôle et la mission du manager de manière plus sensée que ce qu’on peut voir ça et là.

Et tout cela a du sens à partir du moment du moment où l’on considère que manager et entreprise doivent servir le collaborateur qui sert le client. Et si certains ont du mal avec cette notion, demandez vous ce qui arrive s’ils ne le font pas.

Mais cela ne suffit pas. Le collaborateur est en droit d’attendre des choses de l’entreprise et de son manager, mais qu’en est il du manager, souvent pris entre le marteau et l’enclume, au milieu d’un champ d’injonction paradoxales qui le rendent responsable à la fois du fait que le collaborateur accomplisse sa mission par rapport au client et du fait de mettre en place un arsenal de choses qui l’en empêchent.

Le manager est au même titre que le collaborateur en droit d’attendre des choses de l’entreprise. Entendez par là de la direction et des fonctions supports. Une politique managériale, des outils, des talents ou dispositif de développement à leur égard…c’est ce que j’appelle l’infrastructure. C’est tout ce qui doit être déployé à grande échelle, de manière cohérente, pour “motoriser” les initiatives des managers, donner du sens, aligner tout le monde sur une vision commune etc… Des choses qui le plus souvent ne peuvent être du ressort du manager en raison de leur dimensionnement et du besoin d’uniformité et de cohérence qu’il faut au niveau de l’entreprise.

Le client est endroit d’attendre des choses des collaborateurs qui, eux-mêmes, sont en droit d’en attendre de leur manager qui, enfin, est en droit d’en attendre de l’entreprise.

Une fois que vous avez tout cela (et on en verra un exemple très concret dans un prochain article) vous avez une belle histoire qui vous permet de justifier beaucoup de choses à tous les niveaux car personne ne peut questionner leur bien fondé sauf à reconnaitre qu’on se moque du client ou qu’on laisse collaborateurs et/ou managers livrés à eux-mêmes. Remarquez que c’est le cas dans beaucoup d’endroit mais là au moins cela permet de l’officialiser !

Une arme pour débusquer les lubies des dirigeants

Cette approche permet de justifier les choses, de leur donner du sens mais aussi d’identifier les fausses bonnes idées, les choses à ne surtout pas faire ! Au nombre desquelles ce que j’appelle les “lubies de dirigeants” dont votre serviteur n’est pas exempt.

Lorsqu’une entreprise décide d’aller dans telle ou telle direction tout le monde à des idées sur les choses à faire et la direction générale autant que les autres, à ceci près qu’elle a plus de chance de les voir mises en œuvre rapidement. Et j’ai eu moi même l’idée de mettre en place telle ou telle chose, tel dispositif, pensant que ça serait “utile”, que cela serait “bien”.

Puis j’ai regardé dans quelle mesure mes idées pouvaient s’intégrer dans ce storytelling pour me rendore compte que quelques unes d’entre elles n’y avaient pas leur place.

Autre manière des dire les choses : j’avais envie de mettre en place des choses qui n’aidaient en rien le collaborateur ou le manager à remplir leur mission. Cela aurait peut être fonctionné, cela aurait peut être été du meilleur effet, cela aurait peut être été une belle histoire à raconter sur la scène d’une conférence mais….cela n’aurait été au mieux d’aucune utilité et au pire aurait été contreproductif en compliquant la vie des gens. Satisfaction individuelle voire égoiste peut être, mais au final totalement inutile.

D’ailleurs, mais c’est un autre sujet et ça n’est que mon point de vue, une des causes (pas la seule, malheureusement) de la complication croissante des entreprises dénoncée par Yves Morieux, qui constitue un des irritants majeurs de l’expérience employé tient à ces idées venues d’en haut ou même de “simples” directeurs ou managers qui ont voulu laisser une trace, empreindre leur marque, sans jamais se poser la question de l’utilité et de l’impact de ce qu’ils faisaient.

En conclusion l’expérience employé se doit de proposer des bénéfices clairs au client, au collaborateur et à l’entreprise. Des bénéfices alignés, d’ailleurs, sinon le sens de la démarche se perd et son impact avec elle.

Photo : gagnant-gagnant de docstockmedia via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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