Le management agile peut-il améliorer l'expérience employé ?

L’expérience employé a une composante très opérationnelle dans le travail quotidien qui concerne le contenu du travail et la manière dont on le fait. Là on est dans le concret, quand le collaborateur a « les mains dedans ». Mais à un niveau un tout petit plus macro il y a la manière dont le travail est organisé.

Pour de plus en plus en plus de monde l’agilité, appliquée non plus uniquement aux métiers du développement mais à tous les métiers est une voie possible vers une organisation plus efficace, une meilleure satisfaction du client (interne ou externe…) et une manière de contribuer à une démarche d’excellence opérationnelle.

Mais l’agilité contribue-t-elle à l’expérience employé comme on peut (rarement) le lire et si oui dans quelle mesure ?

L’organisation « non agile » génératrice de points de friction pour le collaborateur

Avant de regarder le sujet sous l’angle de l’agilité regardons d’abord les problèmes posés par une organisation non agile, du point de vue du collaborateur. En effet si rien à ce stade ne permettra de dire si l’agilité est une réponse appropriée ou non mais il est difficile d’évaluer un remède tant qu’on a pas clairement identifié le mal.

Commençons par le manque d’adaptabilité fruit de la complication organisationnelle. Quand on choisit une trajectoire il est très difficile de l’infléchir en cours de route alors qu’on sait bien que tout change très vite dans le contexte d’une initiative ou d’un projet. A force d’accumuler les petits écarts on peut finir très loin de la cible au bout de 6 mois ou un ans. Le besoin ne change pas mais au fur et à mesure que le contexte change la manière d’y répondre change elle aussi.

Ensuite viennent les problèmes de cloisonnement et de communication. Les différente parties prenantes d’un projet ne se parlent pas ou peu ou mal. Pire, la communication et la relation avec le client (interne ou externe) sont compliquées ou conflictuelles : il y a l’équipe projet d’un côté et le client de l’autre et on oublie que les deux sont dans le même bateau.

On peut également citer le manque de visibilité et le fameux effet tunnel. Il y a un projet, une initiative, on sait quand ça démarre, on sait à peu près où on va (même si on risque de rater la cible) et on sait à peut près quand on y arrivera. Dans la pratique on accumule les retards, on s’éloigne de la cible, les échéances sont repoussées et pour un collaborateur qui n’a qu’une vision parcellaire du projet on arrive vite à un moment où on ne sait plus où on en est, on perd de vue la valeur et l’utilité de sa contribution au projet, et son ne sait même plus si ce qu’on a fait sera utile voire utilisé. Résultat : frustration et désengagement.

Corollaire du point précédent : le manque de rythme. Plus les échéances sont lointaines moins la réalité du projet est sensible. Plus on s’égare. Plus on peut se faire happer par un autre sujet plus immédiat et donc perçu comme urgent en se disant qu’on aura le temps…et finalement les dates butoir arrivent et on est dans l’urgence. Du point de vue du collaborateur avoir l’impression d’enchainer des relais et pas de courir un marathon donnerait l’impression de toujours avoir une ligne d’arrivée en vue avec des objectifs précis, ce qui n’est pas le cas dans les faits.

Les projets qui deviennent leurs propres raison d’être. Au départ on a un besoin, on lance un projet. Puis une bulle se forme autour du projet qui la protège de toute interférence extérieure (ce qui peut être bénéfique sauf quand l’interférence n’est que le nom donné à la réalité); les personne qui n’y participent pas l’oublient, ses clients le perdent même parfois de vue et peu à peu le projet devient sa propre raison d’être, indépendamment du besoin auquel il doit résoudre. On ne sait plus pourquoi on fait les choses puis on ressent le besoin d’encore plus protéger le projet et son existence contre tout questionnement (même légitime). Forcément quand on a consommé quelques millions de budget en 2 ans et que rien n’est sorti il y a forcément des gens qui peuvent se demander si ça sert encore à quelque chose, s’il n’y a pas moyen de faire autrement, si on va dans la bonne direction. Mais même ces questionnements sains d’un point de vue l’hygiène du projet n’ont pas le droit d’exister.

Faire vivre le projet, protéger son équipe deviennent plus important que le mener à terme. A tel point qu’on voit même des projets qui n’arrivent jamais à leur terme, non pas parce qu’il y a toujours matière à évolution mais parce qu’en voir la fin donne la peut du vide à ceux qui y ont participé, qu’ils n’imaginent plus la vie en dehors et qu’ils ont tellement été coupés de la réalité que le retour au monde réel leur fait peur.

Si on met cela en rapport avec la question du rythme, de la visibilité et de l’effet tunnel on voit bien que ne pas « livrer » des choses fonctionnelles régulièrement, mêmes si elles ne sont qu’une partie d’un tout, fait sortir peu à peu le projet du monde réel.

On souffre également d’une organisation à plusieurs vitesses. Le terrain avance à la vitesse du client, du marché avec un horizon à la journée, voire à la semaine. Puis plus on monte plus on passe sur des horizons hebdomadaires, mensuels, trimestriels. Que se passe-t-il lorsqu’il faut escalader un problème pour avoir une décision, une autorisation, une solution ? Tout s’arrête et le collaborateur fait le « tampon » ou plutôt le grand écart entre le client et l’organisation. Ajoutons à tout cela la complication organisationnelle…

Terminons avec un pilotage budgétaire pas forcément optimal. « Plus c’est gros plus ça passe » dit on souvent. On en a pour 1 an ça va couter 1 million….qu’il s’agisse d’un projet interne ou pour un client c’est une réalité difficilement palpable quand bien même on aurait analysé l’estimation budgétaire ligne par ligne et poste par poste. Et il y a tellement d’imprévus, de changements dans le contexte que prédire le premier janvier qu’on aura besoin de telles ressources en qualité comme en volume 10 mois plus tard revient juste à vouloir se rassurer.

Du côté du collaborateur la manière dont on fait les choses aujourd’hui n’est donc pas optimale. Mais qu’en est il du client, qu’il soit, rappelons le, interne ou externe ?

L’organisation « non agile » : angoisse du client

Côté client c’est à peu près pareil car les mêmes causes provoquent à peu près les mêmes effets mais avec un angle de lecture différent bien entendu. Je ne vais pas parler ici du client externe dans le cadre d’une prestation mais du client interne : le collaborateur qui sait que quelque chose est en cours de préparation qui va le concerner et qui attend patiemment que cela arrive.

Alors bien sûr il n’est pas préoccupé par la question du budget mais rassurez vous, quelqu’un l’est à sa place. Par contre il est préoccupé par la question de la valeur pour lui ! Est-ce que ça va vraiment m’apporter quelque chose ? Je suis le premier concerné mais je n’ai pas été associé à la formalisation du besoin et du cahier des charges…qui l’a été pour moi. Et puis depuis le temps qu’on a lancé le projet ma situation et mon besoin ont évolué…est-ce que cela a été pris en compte. Et puis le fameux : « on va encore dépenser des sommes dingues pour un truc qui servira à rien au lieu de donner des budgets à des choses plus pratiques et utiles ».

Bien entendu il est concerné par l‘effet tunnel, le rythme, la visibilité et la livraison non incrémentale du « produit ». On lui a fait une promesse mais il ne voit rien venir. Pas même une petite amélioration de son quotidien qui lui ferait dire « ça avance », « c’est un bon début » et alimenteront sa confiance dans le projet<.

Il vit mal le fait que l’équipe projet vive dans sa citadelle et qu’elle n’ait pas l’air de vouloir écouter les porteurs du besoin une fois le cahier des charges réalisé (pour peu qu’ils aient été associés à cette phase). A la fin ça n’est plus l’équipe projet mais « les gens de l’équipe projet », « les autres », « les mecs qu’on ne voit pas ».

Il est bien sûr le premier à souffrir des différences de vitesse entre les différentes strates de l’organisation. Rien de pire que d’avoir un interlocuteur supposé responsable en face de soi et de s’entendre répondre « je ne sais pas », « je vais demander », « j’attend une réponse »…

Bref côté client ça n’est pas mieux.

L’agile est il la réponse ?

Ce billet est déjà assez long comme cela et on rentrera dans les détails, point par point, ultérieurement.

Mais disons qu’une approche qui

Est pilotée par la valeur pour le client final.
Fait tomber les barrières entre les différentes parties prenantes et favorise la communication entre les acteurs.
Permet d’adapter en permanence la roadmap et le produit final à l’évolution du contexte.
Repose sur la livraison régulière d’incréments fonctionnels.
Inclut des boucles de feedback permanent avec le client ainsi que des critères de validation clairs des livrables à chaque étape.
Permet à l’équipe de non seulement parler du projet mais aussi de discuter régulièrement de son propre. fonctionnement interne afin de l’améliorer.
Permet la resynchronisation entre toutes les strates de l’entreprise pourvu qu’elle soit appliquée globalement.

…présente des caractéristiques de nature à améliorer de manière substantielle l’expérience employé dans sa dimension opérationnelle.

Mais tout n’est pas un projet !

La limite de l’approche est claire : l’agilité s’applique aux projets et tout n’est pas un projet dans l’entreprise. Oui. Mais non.

Effectivement il y a le « day to day » avec des taches routinières qui servent juste, comme j’ai l’habitude de le dire à « faire tourner la machine ».

Mais une grande partie du travail quotidien peut être envisagée sous forme de mini-projet. Dès lors qu’on a besoin de besoin de se mettre en ordre de marche pour l’atteinte d’un objectif non immédiat. Un recrutement, l’organisation d’un événement interne, la réorganisation de l’open space, une vente….

Une partie de l’approche agile peut d’ailleurs servir à rythmer et organiser le travail d’une petite équipe mais aussi le travail individuel. Si de plus en plus de personnes utilisent des outils comme Trello pour prioriser et suivre l’avancement de leur travail ça n’est pas sans raison.

Je vois également un grand intérêt à l’agilité pour piloter des projets de transformation, de changement, des sujets de fond et plus généralement des choses qui, comme on l’a déjà dit, ont du mal de trouver leur place face à la tyrannie du court terme, donc doivent se passer en parallèle du travail quotidien. L’essentiel pour ces projet est de s’ancrer dans le quotidien, d’exister pour ceux qui y participent comme pour ceux qui en sont l’objet ou les clients et, encore une fois, de garder le rythme ! Pour en être adepte quelques années je confirme qu’utiliser cette approche pour éviter que des sujets/tâches structurantes qui se passent en parallèle du travail quotidien ne passent à la trappe, ne soient sans cesse repoussés, soient mal suivis, présente des bénéfices indéniables.

Image : management agile de Olivier Le Moal via Shutterstock