L’expérience employé revient en grande partie à supprimer les points de frictions dans le quotidien des collaborateurs et fluidifier leur différents parcours. Pour qui ne sait pas sous quel angle prendre la chose il y a des principes directeurs auxquels on peut se raccrocher. Mais à un moment il faut devenir concret et savoir à quels problèmes concrets on décide de s’attaquer.
Vos collaborateurs connaissent leurs problèmes
Pas besoin d’embaucher des armées de consultants ou multiplier les séances de brainstorming à haut niveau pour savoir quoi faire, quels problèmes régler, quels points de friction supprimer : vos salariés les connaissent parfaitement vu qu’il les vivent au quotidien.
L’enjeu n’est pas tant, en tout cas dans un premier temps de chercher des idées que de capter celles qui existent sur le terrain et ne demandent qu’à remonter. Et pour cela on dispose d’un outil vieux comme le monde : la boite à idées !
Que ce soit sous sa forme originale (des boites disposées à différents endroits de l’entreprise dans lesquelles les collaborateurs mettent des papiers sur lesquels ils ont écrit leurs idées) ou moderne (un dispositif digital, une zone de l’intranet, une app…) la boite à idées est l’ancêtre des dispositifs de collecte de feedback et d’idéation et malgré son caractère rudimentaire son succès ne se dément pas !
A tort. Car cela ne fonctionne pas.
La boite à idée est une mauvaise idée
Pour avoir participé un certain nombre de fois à la mise en place de tels dispositifs je peux dire qu’ils ne fonctionnent pas car ils ne répondent pas à la bonne question.
La question à laquelle ils répondent est « quoi faire ?« . La question à laquelle on veut une réponse est « qu’est ce qui ne va pas ?« . Et ça n’est pas du tout la même chose.
D’abord parce que face à un problème tout le monde n’a pas d’idée sur comment le résoudre. D’ailleurs s’ils savaient comment faire peut être l’auraient déjà-t-il réglé eux-mêmes.
Ensuite les collaborateurs peuvent avoir des idées quant à la manière de régler le problème mais elles peuvent être irréalistes ou peu pertinentes.
Egalement parce que les collaborateurs s’auto censurent de peur que leur idée (même anonyme !) ne soit pas pertinente ou parce qu’il ne sont pas confiants dans leur capacité à avoir de bonnes idées.
Enfin parce qu’en procédant ainsi on collecte le plus souvent des idées sans collecter le problème qu’elles sont supposées résoudre. On peut donc se retrouver avec plusieurs idées, apparemment bonnes, à appliquer pour régler un seul et même problème et in fine en implémenter plusieurs de manière totalement improductive. Le collaborateur croit parfois identifier un problème alors qu’il n’en identifie que les manifestations et pas les causes premières. Donc l’idée qu’il proposera n’agira pas au bon niveau, méconnaitra une partie de la complexité du sujet et n’utilisera pas tous les leviers possibles.
La boite à idées pose donc trois problèmes
- Un déficit de participation car tout le monde n’a pas d’idées
- Un problème que qualité car tout le monde n’a pas les bonnes idées
- Un problème de pilotage car elle ne permet pas d’identifier les vrais problèmes
Et c’est dans ce troisième point que réside le pivot du dispositif : identifier les problèmes, rien que les problèmes.
Si tout le monde n’a pas d’idées tout le monde a des problèmes
Mélanger la collecte des problèmes et des idées, voire négliger la première au profit de la seconde crée un biais dans le dispositif.
Il y a dans l’entreprise des choses très simples à résoudre, qu’on peut adresser très rapidement et avec un impact relativement rapide. Soit.
Mais ll y a en également qui sont inhérentes à une certaine forme de complexité et sont le fruit de la complication de l’organisation qui en résulte. On n’en perçoit que les symptômes et pas les causes premières, on « rate » ainsi une grande partie du problème voire le vrai problème, on ne voit pas tous les effets de bord induits par la solution et logiquement on ne voit pas non plus tous les moyens de résoudre le problème.
Ces sujets demandent donc d’être affinés avant d’envisager une solution avec notamment la recherche des causes premières.
La vérité est que qu’on essaie de collecter des idées ou des problèmes, la plus grande partie de ce qu’on récupère concerne un nombre limité de causes premières qui sont tout de même plus facile à identifier en collectant des problèmes que des idées.
Ne pas confondre l’identification des problèmes et leur résolution
L’expérience employé, dans sa partie « design », ne s’affranchit pas des bonnes pratiques de l’idéation. On est dans une démarche en deux phases (identification – résolution) et commencer par la seconde revient à mettre la charrue avant les boeufs tout en détériorant la qualité du signal capté au profit du bruit.
Les collaborateurs proposeront des idées d’autant plus pertinentes qu’on leur pose la ou les bonnes questions et cette question n’est pas « donnez nous des idées pour améliorer votre quotidien » mais « comment préféreriez vous que cela se passe ». Mais encore faut il savoir ce qu’est ce « cela ».
Pour savoir quels problèmes résoudre il faut d’abord identifier….des problèmes. Ensuite tout un dispositif de pilotage et de gouvernance peut aider à les affiner avant de passer vraiment au « design » de la solution. Mais cela ne vient qu’après et on en parlera dans un autre billet.
En attendant contentez vous de faire remonter des problèmes, des points de friction, des cailloux dans la chaussure. Leur traitement viendra après.
Image : Boite à idée de fran_kie via Shutterstock
