Il faut améliorer le fonctionnement des équipes : pourquoi, pour qui, comment ?

Améliorer la manière dont les collaborateurs travaillent doit être une des préoccupations majeures des entreprises et, à leur niveau, de chaque manager.

Améliorer le travail, pas le résultat du travail

Entendons nous bien, je parle d’améliorer le travail, pas le résultat du travail.

Lorsqu’on parle d’améliorer le résultat du travail (plus, plus vite, mieux) il est souvent tentant de se concentrer sur les symptômes du problème et pas le problème lui-même. On traite le sujet au niveau de la performance individuelle et pas des modes opératoires individuels et collectifs.

On met la pression sur un salarié, on l’oblige à se concentrer (explicitement ou non) sur certains indicateurs quitte à en oublier d’autres voire on remplace le salarié par un autre. Cela peut fonctionner à court terme mais déplace le problème à long terme, c’est une approche individualisée à un sujet souvent collectif et de toute manière ne soigne que le symptôme et pas le problème.

Lorsqu’on parle d’améliorer le travail on parle de la manière dont on fait les choses individuellement et collectivement. Alors évidemment on s’attend à ce qu’à la fin il y ait un impact sur le résultat du travail, mais un impact durable car on se sera attaqué aux causes premières et pas aux symptômes.

Dans un cas on considère que le salarié est la variable d’ajustement d’un système dysfonctionnel dans l’autre on considère que le salarié doit utiliser son énergie à faire son travail et pas à pallier aux problèmes de l’organisation, qu’il doit être en capacité de délivrer son plein potentiel.

On pourrait épiloguer longtemps sur le fait qu’un salarié qui n’est pas assez performant est d’abord le symptôme d’une organisation du travail imparfaite et pas un incapable, qu’il faille blamer le système avant de blâmer l’individu ou qu’il ne faille pas tirer sur le messager…vous connaissez mon point de vue.

Bref il commence à il y avoir consensus sur la nécessité de travailler mieux au lieu de travailler plus et ça n’est pas un mal.

4 bonnes raisons d’améliorer le fonctionnement de vos équipes selon votre sensibilité

Puisque vouloir changer les choses sans mette un bénéfice en face est impossible il faut bien sûr justifier pourquoi on se lance dans un tel chantier, que ce soit vis à vis de l’entreprise, de la direction, voire des salariés eux mêmes.

Le premier résultat qu’on peut attendre est bien sûr l’amélioration de la performance et des résultats produits. Ce sera l’angle des personnes garantes des résultats : directeurs des opérations, managers (à condition qu’ils sachent prendre assez de hauteur pour distinguer les problèmes des symptômes). Pour eux, à la fin, les choses se mesureront en euros, en temps voire en termes de qualité.

Le second est assez proche du premier mais diffère un peu : une meilleure rentabilité. Là où certains ne regardent que le résultat obtenu ici on regarde les moyens mis en œuvre pour l’obtenir. On peut penser que les deux vont de paire mais ça n’est pas toujours le cas : on voit encore souvent des managers dire “on a eu de super résultats” avec des financiers qui a côté disent “….mais à quel prix…?”. Bref, une équipe qui fonctionne mal c’est beaucoup d’énergie gâchée, dépensée en vain, une surconsommation des ressources, l’utilisation de plus de monde et de temps pour arriver à un résultat qu’on aurait pu obtenir avec moins.

Ensuite on peut en attendre une meilleure expérience employé. Cela suppose d’avoir une vision opérationnelle du sujet c’est à dire de considérer que l’expérience employé ne réside pas que dans des choses périphériques au travail au sens productif du terme (tous les à côtés qui font passer la pilule alors que le travail en tant que tel est pénible) et dans la dimension personnelle et relationnelle (je me sens bien, l’ambiance est bonne, les relations avec les autres sont bonnes). Dans cette approche une meilleure expérience employé signifie moins de points de friction, plus de fluidité dans le travail demande une approche très orientée flux de travail. C’est l’approche de quelques (trop rares) directeurs de l’expérience employé qui rejoint cette des directeurs des opérations, pas pour les mêmes raisons (l’un regarde ce que le dispositif produit et sur fait qu’il frustre ou pas les collaborateurs par rapport à leur capacité à délivrer leur plein potentiel) mais les deux convergent.

Enfin on peut en attendre un meilleur bien être au travail avec toutes ses conséquences sur l’engagement, le turnover etc. Là où l’approche “opérationnelle” de l’expérience employé regarde le “est-ce que ça m’aide ou m’handicape” dans mon travail, ici on regarde le “comment je le vis et à quel point c’est pénible”. Les deux sont complémentaires mais pas forcément lié : on peut avoir un travail agréable mais qui ne permet pas aux individus de libérer leur potentiel, autrement dit on peut être lourd et inéfficace dans un cocon de soie. C’est l’approche des personnes en charge du well being, de l’expérience employé et des managers qui ont compris qu’à trop tirer sur la corde on allait casser les gens.

Quels leviers pour améliorer le fonctionnement d’une équipe

Peu importe l’objectif poursuivi en priorité, les moyen pour y arriver sont les mêmes et on les connait bien : les gens, les process, la technologie.

Les gens : on parle ici des compétences au sens large, “hard skills” qui font qu’on est performant dans le métier et “soft skills” qui font qu’on est performant dans un collectif. Les deux permettent à un individu d’être plus performant individuellement mais de contribuer également à l’accroissement de la performance collective supérieure à la seule somme des performances individuelles.

Les process : au sens large là aussi. Formel ou informels, opérationnels et décisionnels. C’est de manière générale “la manière dont on fait les chose”, qu’elle soit rigide ou flexible, formalisée ou non. Cela inclut aussi le style collaboratif de l’entreprise ou de l’équipe. C’est une dimension évidente dans le monde de l’industrie mais sur laquelle le monde des “travailleurs du savoir” (terme pompeux qui fait oublier qu‘il recouvre plus de 1milliards de travailleurs aujourd’hui, qu’ils produisent l’essentiel de la valeur dans l’économie contemporaine et notamment les actifs immatériels qui représentent 90% des actifs des entreprises du S&P500 contre 17% en 1975) peine à se questionner et progresser.

La technologie : machines, ordinateurs, logiciels…. Là encore un sujet qui est rentré historiquement dans l’entreprise par la production industrielle, qui s’est ensuite répandu chez les cols blancs avec la bureautique et les ERP au sens large et se découvre des applications dans des métiers et tâches qui lui étaient jusque là innacessibles avec l’intelligence artificielle.

Tout le monde n’utilisera pas les mêmes leviers, non pas forcément en fonction de l’objectif recherché mais surtout de la sensibilité de la personne. Les accros au résultat auront tendance à négliger la dimension “people” alors que les apôtres du well being n’osent pas se confronter aux process.

Et c’est là tout l’intérêt de poser le sujet de cette manière.

Mieux travailler : un sujet hybride

Aujourd’hui je ne pense pas que la nécessité de “mieux travailler” fasse beaucoup débat, pas plus que celle des leviers disponibles pour y arriver.

Par contre si on prend la peine d’un peu “poser” le sujet on se rend compte :

• Que cela veut dire des choses différentes selon les personnes ou en tout cas que cela correspond à des objectifs divers.

• Que peut importe l’approche et la personne il n’y a que trois leviers possibles.

• Que selon la sensibilité et l’objectif on privilégiera certains leviers au détriment des autres.

• Et surtout que très souvent plusieurs personnes adressent une dimension du sujet de manière totalement non-coordonnée, utilisant différents leviers dans des directions opposées voire divergeant sur la manière d’utiliser un levier donné.

“Mieux travailler” est un sujet porté par différentes personnes/fonctions qui en fait ne se parlent que rarement et n’agissent pas de manière coordonnée.

Dans les faits chacun agit de son côté et le sujet du travail et de l’amélioration de l’opérationnel est un endroit où ils finissent par se retrouver. Parfois en s’ignorant, parfois même en se combattant.

Une approche plus logique serait de partir d’une vision commune de ce que signifie mieux travailler et se coordonner pour que chacun porte une partie de son éxecution en fonction de son domaine de reponsabilité et sa sensibilité.

En attendant on a des managers, des directions de opérations, des RH, des responsables de sujets divers qui parlent tous du même sujet avec des approches différente, parfois avec des objectifs et des buts différents et qui agissent de manière non coordonnée voire jouent les uns contre les autres.

Au milieu vous avez les collaborateurs pour qui cela donne au mieux un jeu à somme nulle et au pire sont soumis à des injonctions paradoxales et des initiatives contradictoires.

Photo : amélioration du travail de Onchira Wongsiri via shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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