Il faut faire la différence entre « dans le travail » et « au travail »

Qu’on appelle les choses expérience employé ou autrement les initiatives visant à améliorer la vie des salariés sont nombreuses et la crise sanitaire a même renforcé l’importance du sujet. Pour autant elles n’ont rien de nouveau et il y a peu de chance que soudainement elles fonctionnent alors qu’elles ont systématiquement échoué depuis des temps immémoriaux. La raison tient à un subtile trait de vocabulaire : on confond ce qui se passe « au travail » et « dans le travail.

Rendre la vie au travail meilleure

2016 c’est à la fois si proche et si loin. Dans sa présentation des grandes tendances RH et SIRH lors de la conférence HRTech, Josh Bersin avait l’expliqué l’évolution du SIRH à travers les ages et montré qu’on rentrait dans une nouvelle phase qui consistait à « rendre la vie au travail meilleure » (make work life better)

L’anglicisme « work life » est facile à comprendre, plus compliqué à traduire. Naturellement on parlera de « vie au travail », ce qui semble le plus approprié mais même en anglais le terme est suffisamment large pour que chacun y mette ce qu’il comprend mais surtout ce qui l’intéresse et qu’il a envie d’y voir.

Mais cela n’a effectivement rien de neuf. Cela fait déjà des années qu’on parle par exemple de bien être au travail avec comme résultat des améliorations bien réelles mais insuffisantes sinon on ne serait pas encore en train de parler du sujet en 2021. Puis on parlé de bonheur au travail que je qualifierai de blague si cette approche fantaisiste ne cachait pas des problèmes qui sont, eux, bien sérieux.

Le prisme de Bersin est naturellement RH mais sa vision était à mon avis plus large : quand il parle par exemple de « Culture & Team Productivity » on peut se douter qu’il voit plus loin que les RH et s’intéresse aux opérations business. Idem quand il parle de « Next-Gen Feedback Performance ». Par ailleurs le fait qu’il fasse de « Work-Life Balance/Welness » une sous catégorie montre que la dimension bien être existe mais n’est pas tout.

La tradition du Spa à côté de la salle de torture

Quand j’ai commencé à me préoccuper des sujets liés à ce qu’on a commencé à appeler l’expérience employé et que j’ai fait un rapide tour des pratiques en la matière j’ai rapidement constaté ce qui était pour moi un manque d’ambition qui ne pouvait que se traduire in fine par un manque d’impact.

Quasiment rien ne concernait en effet les situations de travail. Il y avait bien sûr des choses « mixtes » ou périphériques (les sujets RH, les postures managériales), des sujets totalement extérieurs (bénéfices divers, moments et endroits de socialisation, initiatives visant à améliorer le bien être) mais qui qui n’adresse le travail en lui-même : quand le collaborateur est « actif », en situation de production.

Quand je parle de périphérique ou d’extérieur cela ne veut pas dire sans impact ! Un meilleur équilibre vie pro/perso, apprendre à se relaxer et respirer, faire du sport, un manager qui vous donne attention et reconnaissance a nécessairement un impact sur le travail et, pour partie, sur les conditions de travail. Mais cela ne change pas le travail en tant qu’activité, cela ne prend pas place pendant qu’on travaille. Ce sont des choses qui se passent sur un temps où le salarié ne travaille pas (dans le sens où il n’est pas en situation productive) et dont on espère qu’elles auront un impact sur les moments où il travaille.

J’ai toujours appelé cela « mettre un spa à côté de la salle de torture« . Le travail en tant que tel est compliqué, pénible pour une infinité de raisons mais principalement par la manière dont il est organisé et outillé et on n’y peut rien changer, par contre quand on ne travaille pas on va pouvoir « compenser ».

Je suis intimement convaincu des bienfaits du sport, de la méditation du yoga ou je ne sais quoi (chacun pourra ajouter à la liste ce qui fonctionne pour lui), d’une superbe salle de repos, un baby foot ou une playstation mais cela ne résout pas les problèmes de complication organisationnelle, de management opérationnel (quand le manager pilote les opérations, pas quand il discute au calme dans un bureau pour réconforter un collaborateur), d‘outils qui ne fonctionnent pas ou sont mal intégrés, d’information introuvable etc.

Les salariés ne souffrent pas de l’absence de calins mais de la complication du travail

Le simple fait qu’après un de ces moments de « régénération » les salaries prennent un ton résigné pour dire « bon, il faut quand même y retourner [travailler] » montre bien l’ampleur du problème. On leur a donné la pilule magique qui fait oublier la douleur mais on a pas traité les causes de la douleur.

Quand vous avez 81% des salariés qui font davantage confiance à des robots qu’à des humains pour régler leurs problèmes de santé mentale au travail il y a des questions à se poser, non ?

Je vais vous avouer que je n’étais pas moi même confortable avec ce chiffre quand je l’ai vu jusqu’à aller un peu plus profondément dans les détails de l’étude dont il provient, ce qui n’a pas manqué d’ajouter de l’eau à mon moulin.

Non les salariés ne veulent pas parler à des robots pour leur confier leur détresse. Ils pensent simplement que des robots régleront leurs problèmes de santé mentale non pas par l’écoute ou la calinothérapie mais en simplifiant leur travail, en leur apportant des réponses et en s’occupant des tâches laborieuses.

Je citais cet article vu sur le site de la BBC qui parlait des programmes des entreprises adressant les sujets de santé mentale et de bien être et je citais des personnes qui disaient :

« Est-ce que je veux des cours de méditation ? Oui. Mais est-ce qu’ils font bouger le curseur sur les choses qui comptent, qui vont réellement changer la façon dont un employé se sent ? Non« 

ou

« Tout ce que vous avez à faire est de demander à vos employés ce dont ils ont besoin. Ils vous diront : « J’ai besoin de travailler moins d’heures. J’ai besoin d’être rémunéré suffisamment pour payer la garde de mes enfants et l’épicerie et pour répondre à mes besoins. J’ai besoin de plus de ressources au travail pour faire mon travail. J’ai besoin de me sentir en sécurité lorsque j’ai besoin de prendre des congés. J’ai besoin de ne pas avoir peur de prendre du retard ».

J’aurais peut être pu ajouter ceci :

« Mais si ce sont là de beaux atouts, elle estime que ce dont les employés ont réellement besoin, ce sont des mesures qui s’attaquent aux causes profondes de leur besoin d’aide en matière de santé mentale. »

ou

« Nous avons des journées de santé mentale [sortes de jour de repos], mais tout est réactif, pas proactif. Lorsque vous proposez une journée de santé mentale parce que vous voyez que quelqu’un est épuisé, mais que vous n’allégez pas la charge de travail, cela aggrave le stress.« 

Ici on ne parle que de charge de travail mais je pense qu’il faut aller plus loin. Je ne pense pas que le sujet soit tant le nombre d’heures travaillées, même si cela a de l’importance, mais ce qu’on fait pendant ces heures. Et là j’en reviens aux sujet de la complication, des tâches inutilement laborieuses et inutiles, des outils inadaptés etc.

Ce qu’on nous dit là n’est rien d’autre que « faites des choses à côté du travail c’est très bien mais surtout changez le travail ». Si 25% des salariés veulent quitter leur travail ça n’est pas en raison de l’absence de cours de yoga mais en raison de process trop compliqués qui les empêchent de bien faire leur travail.

« Au travail » vs. « Dans le travail »

Et là j’en reviens au propos initial de cet article.

Qu’on parle de bien être au travail, de bonheur au travail, d’expérience employé ou de toutes les choses qui vont dans ce sens, les entreprises confondent allègrement, volontairement ou non, « au travail » et « dans le travail« . Et cela change tout.

Etre au travail c’est être sur le lieu de travail et/ou pendant les heures de travail. Etre dans le travail cela veut dire en situation productive.

Quelques exemples : (les éléments de chaque ligne ne s’opposent pas deux à deux, il faut plutôt lire verticalement qu’horizontalement.

Au travailDans le travail
En pauseEn réunion
En train de parler de ses problèmes avec son managerEn train d’interagir avec son manager dans le feu de l’action
En train de participer à un séminaire, à un événement d’entrepriseCourir après une information dont on ne sait pas où elle se trouve
Profiter d’un cours de sport, de méditation ou de yoga organisé par l’entrepriseAttendre une décision qui ne vient pas pour pouvoir agir
Mettre en place le droit à la déconnexionRecevoir des emails et des messages malgré le droit à la déconnexion
Profiter des initiatives du comité d’entrepriseCollecter et copier/coller des données dans des outils qui ne se parlent pas
Passer du bon moment avec ses collègues et son manager hors du travailAvoir des situations de travail systématiquement tendues avec son manager et ses collègues
Se faire répéter les valeurs positives de l’entrepriseVoir que les valeurs de l’entreprise ne s’appliquent pas sur le terrain
Voir son importance ses responsabilités rappelées et valoriséesConsommer son énergie à des tâches subalternes sans valeur ajoutée
Profiter de dispositifs d’accompagnement et de soutienAvoir l’impression de se battre sans cesse contre l’organisation pour faire avancer les choses, pour faire son travail
Pendre du plaisir à faire un breakPrendre du plaisir à travailler
etc.etc.

Dans la plupart des organisations il y a une sorte de plafond de verre entre ce qui est périphérique au travail et ce qui se passe dans le flux de travail qui fait que dès qu’on parle de rendre la vie au travail meilleure on se concentre sur ce qui se passe au travail et pas dans le travail.

Le pourquoi de tout cela on le devine : donner un coup de pinceau sur la façade est moins compliqué que de toucher aux murs porteurs et on ne risque pas de faire de mal ni de mécontenter trop de monde.

Le collaborateur n’est pas responsable de ses problèmes

Mais c’est une vision très court-termiste qui en plus ne contribue en rien à la performance de l’organisation, bien au contraire, puisqu’à terme elle génère désengagement, frustration et décrédibilise les initiatives supposées aider les salariés. A l’inverse, comme je l’expliquais en commentant le 4e baromètre de l’expérience employé, l’expérience employé peut et doit être un facteur de performance, à condition de s’occuper également de ce qui se passe dans le travail.

Par ailleurs une approche « au le travail » relève d’une vision individuelle des sujets liés au confort, bonheur, bien être ou de la performance. En effet si tout le monde est potentiellement concerné c’est chacun qui y trouve une satisfaction individuelle et, d’ailleurs, le fait de satisfaire une personne peut se faire indépendamment ce que qu’on fait pour une autre

A l’inverse une approche « dans le travail » est collective et c’est peut être cela qui pose problème à ceux qui n’osent pas s’y aventurer. Quand on change le contenu et l’organisation du travail on change des modalités, des règles, des process, des outils qui touchent parfois un grand nombre de personnes.

Derrière le choix entre les deux approches se pose en fait une question : qui est responsable de la souffrance, du mal être, du burn out et globalement de tous les impacts négatifs du travail sur l’individu ? Il existe encore une tendance forte à rendre l’individu responsable de ses problèmes, considérant que s’il atteint ses limites ou que si ses limites sont trop basses c’est de sa faute. La vérité est toute autre : un burnout est un problème d’entreprise et d’organisation qui se matérialise chez le collaborateur, pas l’inverse. C’est l’entreprise qui doit être soignée, qui est le problème.

Ce que l’on ressent vs ce que l’on fait

Encore une fois il existe une frontière mentale entre ce qui touche au bien être (ou peu importe le nom qu’on lui donne) et ce qui touche au travail, ce qui touche à l’humain et ce qui touche à l’opérationnel. Comme si l’un était invariant et qu’on pouvait l’adresser dans toucher le second.

Si on pousse le raisonnement au bout cela signifie que ce que l’on ressent au travail est totalement décorellé de ce qu’on y fait. Que le contenu et l’organisation du travail sont sans impact sur la santé des individus. Ou qu’on assume que le travail sera dysfonctionnel par nature et qu’il ne reste plus qu’à acheter des pansements pour soigner les blessures qu’il génère.

Mais ça ne fonctionne pas.

Spa ou salle de torture ? Et si on travaillait dans un spa ?

Image : fête de Noël au bureau de 4 PM production via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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