Après la crise les dirigeants vont se recentrer sur l’essentiel. Mais sur quoi ?

Qu’ont les chefs d’entreprise en tête alors que la sortie de crise s’annonce ? Durant la période compliquée qu’on vient de connaitre ils y ont bien sûr réfléchi, devant conjointement gérer un présent chaotique et penser à ce que sera leur entreprise après la crise.

Cette crise a été pour beaucoup un choc mais également l’occasion d’accélérer sur des sujets, de mettre en œuvre des choses qu’ils ne pensaient pas faire ou pas aussi vite et donc, l’occasion d’apprendre sur eux, leurs salariés et leurs clients.

Que restera-t-il de tout cela demain ? Qu’est ce qui sera maintenu, prolongé, qu’est ce qui reviendra à la normale et qu’est ce qui sera radicalement nouveau dans leur monde post COVID ? C’est ce que nous explique l’édition 2021 de la toujours très intéressante « IBM CEO Study », intitulée « Find your Essential« , et que je vais commenter ici avec un peu de retard.

Survivre à la crise ne veut pas dire qu’on est armé pour la suite

Avant d’aller plus loin on pourrait s’attendre à un certain soulagement de la part des CEOs : ceux qui ont bien passé la crise car ils sont en bonne posture pour profiter de la reprise et les autres parce que le plus dur est derrière eux. Et bien non.

Comme le dit un des participants à l’étude : « Tout comme la guerre peut stimuler le développement militaire, lorsque la guerre est terminée, la technologie militaire doit retourner à des usages civils. C’est l’année d’après que tout se joue. »

Dit autrement les qualités qui ont permis de passer la crise ne sont pas forcément celles qui permettront de profiter de la reprise. Ce qui a été fait dans un monde anormal doit trouver sa place dans un monde qui sera sinon normal (mais qu’est-ce que la normalité ?) en tout cas totalement différent.

Une entreprise plus agile et motorisée par la technologie

Sans surprise un des enseignements de la crise est le besoin d’agilité. Les entreprises qui l’ont en effet le moins mal vécu sont celles qui ont su s’adapter et pivoter rapidement. Les dirigeants ont accepté que les changements, désirés ou non, seront nombreux et rapides, peu importe leur cause et qu’il leur faudra faire avec plutôt que résister.

Par contre ils ont la volonté d’embrasser l’agilité de manière globale mais pragmatique. Globale parce ce que c’est toute l’entreprise qui est concernée et pas seulement les métiers IT et pragmatique car ils ont compris que l’agilité pour l’agilité sans impact business créait un chaos sans grande valeur.

Etre agile et adaptable c’est aussi adopter de nouveaux modes de travail comme le travail à distance. L’idée selon laquelle les leaders d’hiers ne sont pas ceux demain fait son chemin et ils admettent devoir repenser les rôles de leadership pour piloter une force de travail distribuée. Il est clair que beaucoup de travail reste à faire pour exploiter tout le potentiel du travail à distance et c’est un chantier dont les dirigeants ont compris qu’ils ne feraient pas l’économie.

C’est certainement, de mon point de vue, une révolution copernicienne qui se prépare si ce chantier va à son terme. On parle de réinventer la manière dont on travaille, de laisser les équipes libres de s’organiser, de co-designer les process, bref de cesser de protéger le passé. Tout le monde est il prêt à aller jusque là ? A mon avis non et les entreprises devront trouver les bonnes personnes pour y aller quitte à se passer de ceux qui les ont aidé à réussir jusque là.

Mais cette organisation agile et flexible ne peut fonctionner sans technologie et une autre leçon de la crise est que sans surprise celles qui s’en sont le mieux sorties ont pu s’appuyer sur des plateformes robustes qui rendaient possibles de nouveaux modes opératoires et supportaient le travail d’équipes distribuées. Je note avec intérêt l’emploi du mot « plateforme ». On ne parle donc pas d’un type d’outil en particulier mais de fondations, d’un socle scalable qui a permis de supporter aussi bien les opérations interne que la relation client. Au nombre des sujets identifiés il y a bien sur le cloud mais également l’IoT et l’intelligence artificielle…mais on en reparlera plus loin.

Le déclassement du marketing et des RH

Dans cette entreprise post COVID les cartes seront redistribuées et elles le seront en faveur de ceux qui permettront cette transformation.

Comme d’habite quand le bateau tangue la finance (CFO) prend les commandes, la direction des opérations (COO) est aux manettes pour le changement des modes opératoires et la technologie (CIO) arrive derrière pour leur donner les moyens.

Je suis par contre surpris par l’ampleur du déclassement des fonction marketing (CMO) et surtout RH (CHRO).

Pour ce qui est du marketing c’est peut être parce qu’on considère que l’expérience client est davantage une affaire d’opérations que de communication. Je suis d’accord avec cette posture dans une certaine mesure mais avant de bien servir les clients encore faut il les acquérir et la technologie ne fera pas tout.

Pour ce qui est des RH c’est malheureusement ce que je pressentais depuis un certain temps. Elles ont été là pour jouer les pompiers pendant la crise mais leur impacts sur les opérations et la transformation est nul. Elles accompagneront mais ne joueront pas de rôle critique. Je l’avais dit en commentant le 4e baromètre de l’expérience employé : faire des calins en période de crise c’est bien mais sans impact sur l’opérationnel on est vite oublié une fois la crise terminée.

Mais en termes de déclassement, comme le remarque l’étude, il y a pire. En 2013 67% des CEOs désignaient leur directeur de la stratégie (CSO) comme la seconde personne la plus importante après leur directeur financier. Ils sont 6% aujourd’hui. Le CSO paie certainement le prix d’une vision plus agile de l’entreprise : après tout pourquoi avoir une stratégie si on ne peut avoir de vision à long terme et qu’on passe son temps à s’adapter. Mais la stratégie ça n’est pas que la vision à long terme, c’est donner un cap et une ligne directrice, une sorte de cohérence. Et l’étude ne dit pas le contraire : l’agilité oui, mais avec des objectifs et une ligne directrice business. A moins que désormais on considère que c’est au CEO de porter cette ligne directrice ce qui serai un juste retour à la normale. J’ai toujours considéré les CSO de la même manière que les Chief Digital Officers (CDO) : le pansement d’un CEO en manque de vision. On verra si l’avenir me donne raison (d’ailleurs le CDO a également disparu du tableau comme vous avez pu le remarquer)

De tout cela il ressort 5 sujets considérés comme essentiels par les CEOS : les dirigeants, la technologie, les salariés, l’Open Innovation et la Cybersecurité. Je vais m’attarder ici sur les 3 premiers.

Les bons dirigeants font la différence

J’entends souvent dire que seule l’exécution compte mais encore faut il ne pas exécuter n’importe quoi et réussir à embarquer les gens avec soi.

Selon l’étude ce qui fait la différence entre les entreprises qui ont bien réussi pendant la crise et les autres c’est l’impact de sa direction dans deux domaines principalement

Tout d’abord au niveau des choix stratégiques : les uns savaient où ils allaient, les autres manquaient de sens des priorités.

Pour être honnête je ne fais pas de la lecture de ce tableau une analysé aussi tranchée même s’il montre quand même que certains essayaient de courir plusieurs lièvres à la fois là où d’autres avaient une ligne directrice.

Par contre, et ça l’étude ne le dit pas, je suis convaincu que ceux qui avaient des priorités les avaient déjà avant la crise et que celle-ci n’a fait que les renforcer. A l’inverse quand on rentre déjà indécis dans les turbulences…

Autre sujet où le leadership a compté : la capacité d’engager les autres, salariés ou clients. On nous dit que les 25% d’entreprises les plus performantes en termes d’expérience employé on un ROI des ventes qui est le double de celui des 25% les moins performantes. A coté de cela les entreprises qui ont « surperformé » pendant la crise étaient 53% davantage convaincues de l’importance de donner du sens et une mission à l’entreprise.

Bref, pour ceux qui en doutaient encore, une entreprise ne réussit jamais sans malgré ses dirigeants et là on en a une preuve de plus.

La technologie représente davantage que des outils

Si l’on regarde là où ceux qui ont bien performé et les autres s’attendent à voir des challenges dans les prochaines années la différence est flagrante.

Même si je reconnais que cela tendrait à prouver que les plus avancés ont compris que la technologie était davantage que des outils je ne suis pas sûr que cela reflète tant un écart de vision que de maturité.

Oui penser infrastructure peut vouloir dire qu’on est au delà d’une approche gadget et qu‘on pense « global et scalable ». Mais pour en arriver là il faut, je pense, avoir tenté, expérimenté et en avoir tiré les leçons. A mon sens les « outperformers » étaient plus avancés dans leur processus d’appropriation, avaient démarré plus tôt alors que les autres n’ont pas encore eu le temps d’apprendre de leurs erreurs et de se forger une ligne directrice.

Le travail hybride n’est pas acquis

Il y a beaucoup de discussions quant à savoir ce qu’il adviendra du télétravail, et à quelle dose on le pratiquera. Selon les CEOs des entreprises qui « surperforment » c’est un enjeu majeur pour 50% d’entre eux alors que les autres ne sont que 25% à penser la même chose.

Cela peut vouloir dire deux choses.

D’abord que les uns pensent que le travail hybride est désormais devenu une nécessité et d’autant plus dans une entreprise agile et flexible alors que les autres sont davantage pour un quasi retour à la norme d’avant. Ensuite que les uns pensent que la partie est loin d’être gagnée là où les autres pensent que vu que cela a fonctionné pendant la crise cela fonctionnera après et que le sujet est donc clos.

Je pense que les deux options sont vraies et que là où certains ne voient qu’une question de lieu de travail (qu’ils y soient favorables ou pas), les autres y voient la transformation d’un modèle organisationnel qui sera tout sauf aisé. D’ailleurs, et ça l’étude le confirme, ils ne le voient pas comme une contrainte héritée de l’expérience de la crise mais comme d’une opportunité à saisir. On peut penser qu’ils imaginent ainsi attirer de nouveaux talents, nettoyer des modes opératoires qui ne fonctionnaient déjà plus au bureau et qu’ils ont compris que ça n’est pas parce qu’on a fait des choses durant la pandémie qu’elles se prolongeront facilement voire qu’elles ne doivent pas être améliorées.

On peut en déduire de le modèle mis en œuvre pendant la pandémie a ouvert une voie mais également montré des limites et que prolonger l’existant ne sera suffisant : le sujet du futur du travail reste ouvert. On a ouvert une porte mais le plus dur reste peut être à faire.

Dernier point, les « premiers de la classe » sont beaucoup plus enclins que les autres à privilégier le bien être des salariés même si cela pénalise la rentabilité. On se sait cela survivra à la crise mais cela les a certainement aider à la passer.

Conclusion : une affaire de vision ou de maturité ?

Mon premier avis sur cette étude est qu’elle dit plus de choses et ouvre davantage de perspectives que le dernier CEO Survey de PWC.

Pour le reste on voit des écarts d’une ampleur que j’ai rarement constaté entre les entreprises les plus performantes et les autres. Souvent la différence entre les deux n’est qu’une affaire d’exécution mais là il y a des écarts nets de vision, de compréhension des sujets, de priorisation.

De là à se dire que dans ce monde complexe et changeant certains ont tout compris et d’autres rien il n’y a qu’un pas que je ne franchirai pas. Oui, effectivement, certains ont compris des choses naturellement, certains ont de manière innée la bonne vision mais cela n’explique pas tout.

Sur certaines dimensions, et je pense notamment à la technologie, les entreprises sont rentrées dans un processus de transformation depuis les années 2010, qui s’est accéléré après 2015. Certaines y sont rentrées de manière volontariste, ont tenté des choses et appris de leurs erreurs, d’autres ont été plus attentistes et se sont lancées plus tardivement et à pas comptés.

Les unes ont eu le temps d’apprendre, les autres pas et je pense que le diagnostic posé par cette étude traduit davantage un écart sur une courbe de maturité que des partis pris radicalement différent. Le malheur de certain est simplement que la crise soit arrivée alors qu’ils n’étaient qu’en période d’apprentissage.

Image : leader face à l’inconnu de jamesteohart via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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