Helpdesk employé et Ticketisation de l'entreprise : mode d'emploi

Dans un précédent billet on a parlé de l’importance d’un « guichet unique » pour le collaborateur dans le cadre plus général d’une logique d’expérience employé, de service employé et d’excellence des opérations en au service et en support de ce dernier.

Une démarche qui a tout son sens à partir du moment où :

Le collaborateur est en attente d’une expérience similaire à ce qu’il vit en tant que client (consumérisation des usages et des pratiques)
Dans le monde du client soit une information est mise à disposition (FAQ et base de connaissance) soit le client ouvre un ticket.
Le client s’attend non seulement à obtenir une réponse mais dans un délais raisonnable.
Pour s’assurer que le système fonctionne l’entreprise et que la qualité de service se doit de mettre en place un système capable de monitorer le suivi des demandes.

Rien de surprenant donc que ce type de réflexion venant du monde du client s’invite désormais dans celui du collaborateur et constitue une brique de ce qu’on appelle les « People Operations ».

Comme promis nous allons donc voir aujourd’hui les choses à avoir en tête au moment de mettre en place une démarche de « ticketisation » de l’entreprise.

Determiner le périmètre du helpdesk employé
Determiner le SLA du helpdesk employé et le niveau d’exigence
Formaliser les process
Choisir les outils du helpdesk employé
Définir les indicateurs de pilotage du helpdesk employé
Réflexions diverses (et bon sens)

Ticketiser oui mais sur quel périmètre ?

Première chose à faire : déterminez le périmètre de votre projet. Ou, dit autrement, quelles sont les requêtes des collaborateurs que vous désirez suivre dans un système industrialisé afin de vous s’assurer d’une qualité et de délais de traitement en conformité avec votre niveau d’exigence.

Rappelons ici qu’on peut envisager deux situations pour le salarié : soit sa demande a trait à sa situation personnelle et on est dans le domaine de l’excellence de l’expérience collaborateur au sens « RH » du terme (People Operations) soit sa demande concerne un problème qu’il rencontre dans un cadre opérationnel et là on est davantage dans le domaine de l’excellence opérationnelle au sens traditionnel du terme (People Centric Operations).

Heureusement dans les entreprises convenablement « digitalisées » et où la dématérialisation est bien avancée beaucoup de sujets sont traités par des applications métier. Dans les autres il est malheureusement impressionnant de constater combien de situations sont traitées de manière purement informelle sans aucun suivi et donc sans qu’à un niveau macro on puisse se rendre compte que l’entreprise est largement dysfonctionnelle quand il s’agit d’adresser une demande et une question d’un salarié.

De manière générale on trouvera toutes les demandes RH que n’adresse pas le SIRH (il y a des entreprises où par exemple la déclaration d’un onboarding ou une demande de formation suit un process non tracé avec des emails qui peuvent de perdre et sans garde fou en cas de problèmes dans le traitement), les demandes IT, ce qui concerne les services généraux…

Dans une logique d’amélioration continue une entreprise peut y inclure des choses comme des alertes sur des dysfonctionnements (un salarié constate qu’un mode opératoire peut être amélioré et fait éventuellement une proposition) ou des bonnes pratiques (il a vu une bonne pratique dont il pense qu’elle doit remonter assez haut pour être considérée et généralisée).

C’est sur la dimension opérationnelle qu’il convient d’être vigilant et d’éviter d’en faire trop. Il est bien évident que dans le cadre du travail quotidien un salarié ne va pas utiliser un formulaire pour s’assurer que la demande qu’il formule à son manager, la question qu’il lui pose, est traitée de manière convenable. Quoique parfois ça ne serait pas superflu. Par contre on sera vigilant à ce qui relève du knowledge management, autrement dit le cas où une personne a besoin d’identifier une expertise dans l’entreprise afin d’avoir une réponse à une question qui se pose à elle dans le cadre de son travail. C’est un cas fréquent dans les entreprises où l’ingénierie pèse lourd ou encore dans les entreprises de conseil. Si certaines entreprises ont joué la carte de la formalisation des savoirs d’autres ont jugé plus pertinent de les faire incarner par des individus et dans ce cas il faut donc en fonction du sujet identifier la personne (que le demandeur ne connait pas forcément) et s’assurer d’une réponse rapide.

Pendant longtemps on a cru qu’un réseau social d’entreprise suffisait à identifier les expertises mais dans les faits on est loin du compte. Et identifier ne signifie pas obtenir une réponse. D’autres ont joué la carte du moteur de recherche pour créer un annuaire d’expertises dynamique mais cela reste des initiatives marginales.

A toutes fins utiles je rappelle que dans certains cabinets de conseil on peut solliciter un « sachant » à n’importe quel niveau de hiérarchie et qu’il a l’obligation de répondre dans un bref délais.

Notons aussi que dans le célèbre « Les Employés d’abord, les clients ensuite« , Vineet Nayar faisait mention d’un « smart service desk » (lire ici également)qui fonctionne exactement selon ce principe et où chaque ticket non traité ou qui n’a pas reçu une réponse satisfaisante de la part de la personne à laquelle il était assigné est escaladé à son supérieur.

Un conseil utile pour facilement identifier de nombreux sujets à traiter : partez à la recherche des éléments suivants :

1°) Toutes les adresses email génériques à usage interne.

Trop nombreux sont les cas où en cas de besoin les salariés sont invités à écrire à une adresse de type [email protected], [email protected], [email protected], [email protected]…. Qui traite ? Comment sait on où en est la demande ? Quand faut il commencer à s’inquiéter en l’absence de réponse ? Nul ne le sait c’est une vraie boite noire. Le pire est que le dispositif peut totalement dysfonctionner sans que l’entreprise ne s’en rende compte !

2°) Tous les formulaires en ligne qui ne font que capter des demandes

Certains ont remplacé les emails génériques par des formulaires et c’est un pas en avant. Au moins chaque entrée est historisée quelque part, on sait qu’elle a eu lieu. Par contre comment s’assurer que par la suite est elle est convenablement traitée ? On est encore loin du compte

3°) Tous les formulaires papier

Certains voire la plupart gagneront à être remplacés par une logiciel métier (RH, Finance, Achats….) et les autres rentreront dans notre démarche.

4°) Tous les sujets à propos desquels les collaborateurs ne savent jamais à qui ni comment demander.

Ceux là la seule manière de les identifier c’est par l’expérience…à force d’entendre des gens demander si quelqu’un sait comment…

Déterminer SLA et niveau d’exigence

Toute demande implique une réponse. Soit. Mais tout n’est pas aussi critique et prioritaire il est donc essentiel de déterminer pour chaque type de demande trois choses :

Le délai maximum de prise en compte de la demande. Prise en compte ne signifie pas résolution car certaines choses peuvent prendre du temps mais au moins s’assurer que la demande n’est pas égarée et que si elle est urgente on pourra s’en rendre compte vite.
Le délai au bout duquel, en absence réponse ou, si le sujet n’avance pas, une alerte doit être émise voire le sujet doit être « escaladé » à un échelon supérieur.

Cette notion de SLA (Service Level Agreement) est cruciale quand on parle des clients et étrangement absent quand on parle des salariés.

Formaliser les process

Centraliser les demandes est une chose, ensuite deux choses importent :

Les « router » vers la bonne personne en fonction du sujet.
Donner un cadre au traitement de la demande lorsque c’est nécessaire.

Il s’agit donc de répondre à la question « qu’est ce qui se passe une fois la demande soumise ». Aujourd’hui qu’une entreprise utilise des emails génériques ou des formulaires j’entend toujours les mêmes réponses : « des gens traitent la demande ». Traduction : « ça tombe dans une boite noire et on ne sait pas trop ce que cela devient, on espère jusque que ça fonctionne ».

Ce qu’il faut savoir :

Qui traite ? Cela peut être une personne désignée, un service auquel cas une personne s’attribuera le ticket, ou on peut avoir des règles d’attribution plus évoluées.
Qui traite si la personne qui doit le faire ne le fait pas (absence, surcharge de travail) ?
Existe-t-il un cadre ? Parfois la seule tâche est « répondre ». Parfois (j’ai en mémoire un cas de déclaration d’un recrutement pour lancer une procédure de onboarding), une demande peut générer la création de x tickets en interne qui sont autant de tâches attribuées à des personnes différentes et qui s’enchainent selon un workflow établi.

Quels outils utiliser pour le helpdesk interne ?

Bien sûr à un moment vient la question de savoir quels outils utiliser pour faire fonctionner tout cela.

Il y a un an de cela je vous aurais aiguillé vers des solutions orientées service client, que votre entreprise utilise peut être déjà pour ses propres clients d’ailleurs comme JIRA Service Desk ou Medallia dont j’avais justement déjà parlé à propos du service employé.

Mais d’autres acteurs qui se positionnent sur l’Employee Experience Platform montrent également le bout de leur nez comme par exemple Service Now avec Universal Request dont Josh Bersin résume assez bien la proposition de valeur :

Cette fonction permet à un employé d’ouvrir un dossier ou de saisir une question et le système identifiera, classera et acheminera la demande vers l’informatique, les RH, le service juridique, les équipements ou autre. Le problème qu’elle résout est celui que nous rencontrons tous : où dois-je aller pour réinitialiser mon mot de passe ? Dois-je demander un nouveau badge à l’informatique ou aux RH ? Dois-je contacter le service juridique ou les RH au sujet de la façon dont mon supérieur me traite ? Et ainsi de suite.

Mais avant tout chose identifiez vos besoins avant de vous occuper de choisir des outils. Je ne répèterai jamais assez que ce sont les outils qui doivent couvrir les besoins et pas les besoins qui doivent se tordre pour rentrer dans outils qui ne sont pas faits pour eux.

Et pour finir n’oubliez pas que dans certains cas des demandes traitées par des humains ont tout intérêt à ne pas rentrer dans une logique de ticketisation mais de self service.

Par exemple pour ce qui est des déplacements au lieu de remplacer l’email [email protected] par un ticket s’assurant qu’une assistante a bien fait le travail, pourquoi ne pas mettre en place un Travel Desk et laisser le salarié faire lui même ses réservations ? Idem pour certains sujets RH. Le self service a un énorme potentiel tant qu’on en abuse pas.

Pour ce qui est des questions fréquentes, une base de connaissance interne bien conçue contribue également à faire baisser le volume de demandes qui pèse sur les individus pour leur permettre de se consacrer à des sujets où leur valeur ajoutée est supérieure.

Les indicateurs du helpdesk employé

Il n’est de bon dispositif qui ne soit suivi avec des indicateurs de performance. Ils ont deux intérêts : le premier de mesurer si le service promis au salarié est effectivement délivré et le second de mesurer l’efficacité interne de l’organisation et des fonctions support.

La première des évidences est de dire qu’il s’agit de suivre le respect du SLA. Mais ensuite ? Chacun verra midi à sa porte en fonction des objectifs qu’il se donne mais je suggère de se doter d’indicateurs permettant d’identifier trois choses :

Les goulots d’étranglement : s’il y a engorgement systématique à un endroit c’est qu’il n’y a soit pas assez de ressources soit pas assez de compétences.
Les managers qui ne réagissent jamais : problème de temps ou de priorisation. Ou, pire, mauvaise compréhension de leur rôle.
Les problème fréquemment remontés : permettent d’identifier des axes d’amélioration plus structurels.

L’idée n’est pas ici de « taper » sur ceux qui ne font pas le travail mais le suivi du cycle de vie des tickets dans une logique de helpdesk employé permet surtout de matérialiser des problèmes organisationnels dont on perçoit souvent les symptômes sans trop savoir le mal qui les provoque. A condition qu’on ait envie de comprendre ce qui ne fonctionne pas bien sûr.

Attention toutefois à ne pas multiplier les indicateurs : dans KPI le K veut dire Key…

Le helpdesk employé ne dispense pas de faire preuve de bon sens

Avant d’en finir avec le sujet je voudrais poser quelques gardes fous par rapport à une telle démarche. Les entreprises, quand elles voient une bonne idée, ont en effet vite fait d’en abuser et la dévoyer quitte à la rendre contreproductive.

L’idée n’est surtout pas de déshumaniser les relations mais de simplifier les choses pour les salariés d’une part et, du côté de l’entreprise, s’assurer que ce qui doit être fait est fait. Les entreprises qui se sont penchées sur le sujet ont parfois fait des découvertes qui leur ont ouvert les yeux sur beaucoup de choses.

J’ajouterai pour finir que ce type d’approche n’est pas réservé à de grandes entreprises, bien au contraire. Pour l’avoir vu à l’œuvre dans des entreprises de taille moyenne il est même d’autant plus pertinent que ce sont souvent les mêmes personnes qui gèrent beaucoup de sujet voire qu’elles ne sont pas dédiées à un sujet. C’est dans ces contextes qu’il est facile d’oublier une demande, de perdre leur trace et qu’il est d’autant plus utile de pouvoir monitorer le dispositif.

Image : Ticketisation de Rawpixel.com via Shutterstock