La matrice des initiatives expérience employé

Toutes les initiatives en matière d’expérience employé ne se valent pas. Non pas que leur valeur intrinsèque soit différente mais parce qu’elles ne répondent pas toutes aux mêmes objectifs et, par conséquent, ce qui contentera les uns laissera les autres sur leur faim.

Toutes les entreprises ne recherchent en effet pas les même bénéfices au travers d’un programme d’expérience employé. Certaines veulent améliorer l’engagement des collaborateurs, d’autres la marque employeur, d’autres la qualité de vie au travail et d’autres l’efficacité des collaborateurs.

Performance ou bien être ?

Savoir ce qu’on recherche est important car cela détermine qui sera en charge du programme. On a déjà parlé parlé par le passé de l’incongruité de confier l’expérience employé aux RH si l’objectif est principalement d’améliorer la performance de l’organisation.

Il peut y avoir une tonne de manières de présenter les initiatives relatives à l’expérience employé en fonction de leur impact, ici j’ai choisi arbitrairement de les évaluer par rapport à deux choses : leur impact sur la performance et leur impact sur le bien être, qui me semblent tout de même être les deux objectifs le plus souvent poursuivis.

En effet si penser au bien être est évident pour beaucoup de personnes quand on parle d’expérience employé, il ne faut pas oublier que 90% au moins de cette expérience se passe en contexte de travail, de production, là où on demande de la performance tout en ajoutant des entraves.

J’ai ensuite positionné les grands types d’initiatives sur cette matrice à double entrée ce qui nous donne le résultat qui suit. Bien sur cela ne prétend ni à la plus totale exhaustivité ni à la précision absolue mais cela permet au moins de poser une base de discussion.

Dans ce billet :

Le design des espaces de vie

Par espaces de vie j’entend les espaces de l’immobilier d’entreprise qui ne servent pas à travailler : accueuil, espaces de socialisation, espaces de sport, restaurant d’entreprise etc.

Accordons nous pour dire qu’ils n’ont absolument aucun impact sur la performance des collaborateurs. Quant à leur impact sur le bien être il n’est pas si important qu’on veut bien le croire car en théorie on n’y passe qu’une fraction de son temps. A la limite ils peuvent même être contreproductifs lorsqu’ils poussent les salariés à prolonger les pauses soit parce que les espaces de travail ne sont pas à la hauteur ou parce que le niveau de pénibilité du travail est trop important.

Le design des espaces de travail

On parle ici des open spaces, bureaux, salles de réunion etc.

A nouvelles manières de travailler nouvelle manière d’organiser les espaces de travail. Une entreprise plus collaborative, agile, où le design prend une place de plus en plus importante a besoin de davantage de petits espaces pour se réunion brièvement, échanger, jeter des idées que de grandes salles de réunion. La forme et l’organisation du travail doivent décider du design des espaces de travail alors que trop souvent encore des espaces de travail conçus pour « le monde d’avant » freinent l’adoption de nouvelles pratiques. Quant à l’open space on verra à long terme quel impact le covid et le télétravail auront sur son sort.

Vu le temps qu’on y passe leur impact sur le bien être est réel et ils ne sont pas neutre par rapport à la performance des collaborateurs.

La formalisation du fonctionnent de l’entreprise

On parle ici très simplement de disposer d’une base de connaissance qui décrit la manière dont l’entreprise est organisée, fonctionne, voire explique les éléments clé de sa culture.

L’importance d’un tel outil est réel au quotidien si on part du principe qu’aucun collaborateur ne devrait jamais à se demander « comment je fais cela » et que si une partie des savoirs de l’entreprise est incarnée par des gens, l’autre doit être formalisée. La valeur de ses dispositifs a été validée lors de la pandémie quand il a fallu onboarder des salariés totalement à distance et qu’il leur fallait une bouée de sauvetage faute d’avoir des collègues (qu’ils ne connaissaient pas encore d’ailleurs) autour d’eux.

La valeur d’un tel dispositif sur le bien être est très faible sauf à se dire que les salariés sont en permanence stressés par le manque d’information sur le fonctionnement de l’entreprise. Par contre elle rend une organisation plus facilement scalable.

J’ajouterai que formaliser ne veut pas dire compliquer, juste « écrire ce qu’on fait et comment on le fait ». Si le résultat est compliqué c’est que l’entreprise est compliquée, mais ça n’est pas ce qui la rend compliquée. A la limite c’est une première étape qui permet de se rendre compte qu’on doit vraiment changer les choses.

Le suivi du cycle de vie du collaborateur et l’amélioration des process RH

On parle ici de formaliser et suivre le cycle de vie, le parcours du collaborateur du moment où il est simple « prospect » au moment où il devient « alumini » et améliorer tout ce qui est process et expérience relative aux RH.

L’impact sur bien être est réel bien que souvent surestimé. On ne passe pas sa vie à penser à son parcours ni à se soucier de sujets RH, par contre si on l’impression que personne d’autre ne s’en soucie c’est un vrai problème. A des moments clé, le collaborateur est heureux de voir qu’on ne l’oublie pas, qu’on l’accompagne, qu’on le suit dans le temps de manière proactive. Quant à l’impact sur la performance il est lointain : un salarié bien suivi est un salarié qui se développe mieux et est plus engagé mais c’est diffus dans le temps.

La simplification de l’organisation

La complication organisationnelle est à mon avis le point le plus crucial de l’expérience employé.

Simplifier l’organisation, au contraire, c’est enlever de la charge mentale sur les collaborateurs et rendre l’organisation plus performante donc on gagne à la fois sur le bien être et sur la performance.

L’amélioration des process

C’est un sujet qui découle de la complication organisationnelle. Une organisation compliquée a des process compliquée voire mal conçus. Cela peut aussi arriver aux organisations « simples » mais c’est beaucoup plus rare.

L’amélioration des process (le rendre plus flexibles, les simplifier, les redesigner voire les supprimer) a un effet immédiat sur la performance de l’individu et du collectif et enlève encore davantage de charge mentale au collaborateur que la simplification de l’organisation. En effet si l’organisation pèse sur lui elle reste une notion diffuse et abstraite alors que le process est une réalité concrète à laquelle il est confronté au quotidien

Le service employé

On entend par service employé le fait que l’organisation soit au service du salarié lui-même au service du client. Cela touche deux domaines : en premier chef une logique de guichet unique pour ses demandes et questions et en second lieu un soutien managérial dans le cadre opérationnel de sa mission. Cela peut aller jusqu’à la prise en compte de besoins extra-professionnels avec, par exemple, la mise en place de services de conciergerie.

L’impact sur la performance est plus ou moins important selon qu’on vise les sujets qui touchent à l’opérationnel ou non mais l’impact sur le bien être est important car il enlève de la charge et des préoccupations.

Tant qu’on parle de service employé il y a aussi l’approche self service à prendre en compte tant qu’on en abuse pas.

L’automatisation

On parle ici d’automatiser des tâches fastidieuses et répétitives afin de laisser le collaborateur se concentrer sur des sujets à plus forte valeur ajoutée et plus engageants.

Il n’est pas forcément question d’IA et de chantiers pharaoniques même si c’est une option. Un « bon vieux » moteur de règles fait le plus souvent très bien le travail et d’ailleurs beaucoup trop de gens ont fait rêver des clients à grand renfort d’IA alors qu’au final le dispositif proposé était beaucoup plus rustique (mais pas moins efficace).

L’automatisation a un impact fort dans une démarche d’expérience employé. Sa contribution à l’efficacité et à la performance est assez évidente mais j’aimerais souligner sa contribution au bien être qui est largement sous évaluée. Comme déjà dit précédemment si  82% des salariés pensent que des robots supporteront davantage leur santé mentale que des êtres humains ça n’est pas parce que les gens font davantage confiance à des robots qu’à leur manager et préfèrent leur parler mais parce qu’ils enlèvent une grosse partie de la charge mentale liée aux tâches les plus pénibles. CQFD.

Le travail flexible

Sujet éminemment présent depuis la pandémie on aurait tort de limiter au seul télétravail. Mais qu’ils agisse de l’un ou ou de l’autre les scénarios post-crise semblent peu clairs et les entreprises mal à l’aise pour prendre le sujet en profondeur.

Le travail flexible a un impact certain sur le bien être et un impact tout aussi intéressant sur la performance même s’il faut considérer ce point avec précaution. A ce jour on dispose de nombreux retours d’expérience qui nous disent, par exemple, que les salariés se sont trouvés plus productifs à distance mais on reste dans le domaine du ressenti voire du plaidoyer pour continuer le télétravail, mais je n’ai rien trouvé de vraiment mesuré objectivement sur le sujet.

Sport, yoga etc

Les entreprises tendent à multiplier les initiatives dans le but d’aider les collaborateurs à prendre soin de leur physique et de leur bien être en général. Cours de sport, de yoga, au bureau ou en dehors sont désormais à la mode et très prisés de nombreux salariés, en tout cas du « cadre urbain » typique.

En termes d’impact sur le bien être on est au maximum de l’échelle. Quant à l’impact sur la performance il existe même s’il n’est pas direct et que sa force dépend des personnes et d’un certain nombre d’autres facteurs.

Mais ces initiatives peuvent finir par décevoir et avoir un impact négatif lorsque les salariés pensent qu’elles ne sont qu’un cache misère qui a pour but d’éviter d’adresser les vrais problèmes qui sont le contenu et l’organisation du travail ou encore le management.

Management

Le management est un enjeu clé de l’expérience employé tant il est source de frustration pour le salarié voire pour le manager lui-même.

Modèle managérial inadéquat, manager à qui on en demande trop en supposant qu’il aura tout saisi spontanément, expert qu’on a promu manager alors qu’il ne voulait pas manager, vision du rôle du manager dans l’entreprise, posture du manager… les causes sont nombreuses et les résultats connus de tous : mal être, désengagement et baisse de performance.

En tout cas en travaillant sur le management, sa raison d’être, son objectif, son exercice, on a une chance unique d’impacter à la fois le bien être et la performance des collaborateurs voire des managers eux-mêmes qui sont parfois également victimes du système.

Une frontière pas si évidente

Comme on peut le voir la frontière peut être très fine entre l’impact sur le bien être et l’impact sur la performance. Bien sûr quand on lance un type d’initiative on sait ce qu’on vise mais il y a toujours des effets collatéraux positifs.

L’impact du bien être sur la performance est assez simple a comprendre même s’il est diffus et son ampleur difficile à estimer de manière mathématique.

Par contre on sous-estime l’impact des initiatives orientées performance sur bien être et pourtant il existe. Management, process et organisation défaillants créent une charge mentale et une frustration qu’on ne peut passer sous silence.

La vraie frontière : le flux de travail

Par contre cette matrice fait apparaitre une frontière beaucoup plus intéressante qui apparaitrait quelles que soient les dimensions choisies : celle du flux de travail et qui se matérialise par la ligne oblique qui sépare la matrice en deux.

Au dessus on trouves les initiatives qui transforment l’expérience employé au travers de ce qui se passe quand le collaborateur ne travaille pas et en dessous au travers de ce qui se passe quand il travaille, ce qui illustre parfaitement la différence entre être « au travail » et « dans le travail ».

Pour moi les deux dimensions sont aussi importantes l’une que l’autre, elles se complètent voire s’influencent mais il ne faut pas s’attendre à simplifier et rendre plus fluide le travail du collaborateur en se positionnant uniquement au dessus du flux ni avoir un impact très fort sur le bien être en n’étant que dans le flux.

Il faut cependant être vigilant sur deux points :

  • Les initiatives hors flux de de travail sont plus simple à mettre en place car moins structurantes au regard du métier et des opérations. Elles peuvent permettre de faire des « quick wins » en attendant que le reste se mette en place.
  • Les initiatives visant le flux de travail prêtent moins à la communication externe et si le collaborateur en perçoit les effets il ne voit pas forcément l’initiative en elle-même, ce qui peut être frustrant.

Ce qui me permet de terminer avec quelque mot sur l’impact des initiatives d’expérience employé selon qu’elles concernent ou non le flux de travail.

L’impact des initiatives d’expérience employé en fonction de leur nature

Suivant les entreprises, leur culture, besoin, contexte voire suivant le champ d’action qu’on a donné au responsable de l’expérience employé tout le monde ne recherchera pas le même type de résultat et d’impact. Mais il faut avoir conscience que l’impact sur le salarié sera radicalement différent selon qu’on s’écarte du travail ou qu’on vise, au contraire, les situations de travail.

Un impact différent dans sa nature mais aussi dans la manière dont il se produit dans le temps.

Quant on vise le bien être on et de manière générale ce qui est éloigné du flux du travail on peut avoir un impact très élevé et rapide. De nouveaux espaces de travail et de vie, des évènements de socialisation, des cours de sport…. Dès que le salarié les expérimente il ressent un bénéfice immédiat, une amélioration notable par rapport à ce qui existait avant.

Par contre cet impact n’est souvent que provisoire et cela pour deux raisons.

La première est qu’on s’habitue vite aux chose qualitatives, à tel point que ne les voit plus. Ce qui est vu comme un grand progrès un jour est devenu un acquis quelques semaines ou mois après, à tel point qu’on ne ne valorise plus…jusqu’au jour où cela disparait.

La seconde est que cela peut donner l’impression que l’entreprise met la poussière sous le tapis et adresse des sujets superficiels pour éviter d’en adresser de plus structurels.

A l’inverse quand on s’occupe de ce qui touche au flux de travail l’impact est plus long à se manifester car on introduit un changement dans les pratiques et outils de travail au quotidien, dans l’organisation. Cela entraine toujours une certaine résistance même si les gens résistent beaucoup moins quand ils comprennent qu’on cherche à leur simplifier la vie.

Par contre l’impact est plus durable car on touche au coeur du travail et que, de plus, ça n’est pas parce qu’un jour le collaborateur finit par considérer le progrès comme un acquis que ce dernier finit de porter ses fruits sur l’expérience de travail au sens propre.

D’un côté nous avons en effet des choses qui ne valent que par le ressenti du collaborateur à son égard, de l’autre des choses qui ont également un impact sur l’entreprise et la production, indépendamment du ressenti.

Image : experience employé de via shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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