Si je devais résumer le constat de la sortie de crise relative au manager et à son rôle qui devrait servir de base à une réflexion sur le manager de l’après crise ce serait : « tout aussi indispensable qu’inutile« .
Le manager en première ligne pendant la crise
Tout le monde a pris de plein fouet les conséquences de la crise sur l’organisation du travail mais les managers plus que les autres.
Ils ont dû prendre soin de collaborateurs qui ont vécu un vrai choc humain, personnel, émotionnel.
Ils ont dû réinventer la manière dont leur équipe travaillait et parfois découvert à leur grande surprise que le télétravail n’était pas un avantage concédé aux salariés mais une manière d’organiser le travail et la production.
Ils ont dû également se remettre en cause et s’occuper d’eux-mêmes. Très souvent leur mode de management et de leadership n’était plus du tout adapté au contexte et au travail à distance et c’est manière même dont ils exerçaient leur rôle qu’ils ont du réinventer, souvent seuls et de manière empirique. La bascule vers une culture du résultat n’a pas d’impact que pour le collaborateur mais également pour le manager également qui doit modifier tout son référentiel et changer de posture. Le management était un point de faiblesse de l’organisation au bureau, à distance cela n’a fait que se confirmer même si les managers étaient au moins autant victimes que coupables.
Mais comme si cela ne suffisait pas ils ont parfois vécu un véritable traumatisme infligé par leur propre organisation, par leurs propres managers. A distance la chaine de commandement devient tellement virtuelle qu’elle peut finir par disparaitre en partie. Pourquoi utiliser de multiples relais pour parler au terrain quand tout le monde est à un clic par visioconférence ? C’était déjà vrai avant mais une fois que chacun s’est retrouvé chez soi devoir passer par quelqu’un pour parler une personne qu’on peut joindre instantanément est vite apparu comme un non sens.
Ils ont donc vu leurs propres n+1 et n+2 les contourner pour aller directement parler au terrain ce que beaucoup ont vécu comme une atteinte à leur légitimité, surtout ceux dont le rôle de manager se limitait à servir de relais !
Pire encore lorsqu’il a fallu que les entreprises se recentrent sur ce qui était vital afin de basculer toutes les personnes « non essentielles » en chomage partiel, beaucoup de managers intermédiaires se sont ainsi retrouvés sur la touche, voyant leur équipe continuer à fonctionner mais sans eux, entre les mains de leurs supérieurs.
Le manager à la sortie de la crise : fier et ébranlé
Chacun a vécu les choses à sa manière mais si on devait faire un état des lieu du manager en cette période de sortie de crise je dirai qu’il est :
• Fier d’avoir mené son équipe jusque là et de s’être adapté, parfois dans la douleur, autant qu’il le pouvait.
• Ebranlé par toutes les remises en causes auxquelles il a dû faire face. Il a vu ses limites, qu’elles lui soient propres ou le résultat d’une culture d’entreprise et d’un modèle d’organisation qu’on lui a imposé jusque là et il a parfois compris qu’il n’était pas indispensable, en tout cas pas dans la manière dont il incarnait son rôle avant la crise.
• Epuisé physiquement et mentalement. C’est la conséquence des deux points qui précèdent.
Un article paru dans les Echos début septembre ne disait pas autre chose. Il mentionne une étude OpinionWay menée pour Indeed et qui nous dit que :
« 20% des cadres (dont 25% de femmes) ne veulent pas gérer d’équipe . Cette proportion est encore plus élevée dans la tranche des 35-49 ans (27%), pourtant celle la plus susceptible d’occuper des fonctions managériales. Cela interroge d’autant plus que 87% des salariés âgés de 18 à 34 ans – les plus jeunes sur le marché de l’emploi – souhaitent, pour leur part, encadrer une équipe.«
Voilà pour les généralités. Mais la crise joue-t-elle un rôle là dedans ?
« La crise sanitaire, en bouleversant les codes du management , a probablement accéléré le mal-être des managers puisque 66% des sondés qui exercent cette fonction la trouvent stressante ( 72% pour les femmes ) et 43% considèrent que cela représente trop de responsabilités (49% des femmes le soulignent). Un manager sur deux trouve que sa fonction est devenue trop difficile depuis le début de la crise sanitaire ; 54% des femmes sondées partageant ce point de vue. Pis, 13% des managers vont jusqu’à déclarer qu’ils n’aiment pas diriger leur équipe !«
La situation à la sortie de la crise sanitaire est donc critique et la question d’un modèle « post COVID » se poserait donc.
Que nous apprend la crise sur le management : rien !
« Se poserait » car y regarder de plus près on peut en douter.
Ce que nous disent les premiers chiffres que je cite c’est que de manière générale le management ne fait pas ou plus rêver et cela n’a rien de nouveau. Dans le milieu des années 2000 j’avais ainsi trouvé une étude qui montrait que si les salariés étaient dans leur majorité insatisfaits de leur manager ils ne voulaient en aucun pas prendre sa place. Preuve s’il en est que la question n’est pas tant le manager en tant que personne mais la manière dont l’entreprise définit son rôle et l’instrumentalise. C’est une tendance de fond qui n’a donc rien de neuf, en tout cas en France.
Ce que nous dit la seconde série de chiffres c’est que la crise a simplement rendu les choses visibles ou en tout cas a mis les managers dans une situation tellement extrême qu’ils ne pouvaient plus cacher la poussière sous le tapis et faire le grand écart pour combler à eux seul le fossé qui existe entre :
- Ce qu’ils sont
- Ce qu’ils devraient être pour aider leurs équipes à réussir
- La manière dont l’entreprise conçoit leur rôle
- La manière dont l’entreprise les supporte pour exercer leur rôle.
La crise n’a rien changé. On a toujours des managers qui ne voulaient pas être managers mais le sont devenus car c’était la seule voie possible pour avancer dans leur carrière. On a toujours des managers qui ne sont pas faits pour être managers, qu’ils en aient conscience ou pas. On a toujours des managers qui ont l’envie et la vision nécessaire pour incarner le manager tel qu’il devrait être aujourd’hui mais se heurtent au mur qui sépare l’héritage d’une culture d’entreprise et de modes d’organisation obsolètes et la réalité du terrain.
Rien n’a changé sur le fond mais des limites ont été atteintes, limites qui poussent certains managers à dire stop ou à s’avouer à eux-mêmes (et aux autres) qu’ils ne sont pas faits pour ça.
Derrière la question du manager « post COVID » on retrouve la question du futur du management, du management des travailleurs du savoir…sujet qui sont d’actualité depuis les années 80 a minima sans qu’on ait vraiment eu le courage d’aller au bout des choses. Le manager post-COVID sera ce qu’aurait du être le manager des années 2000, 1990, 1980…s’il avait vu le jour au delà des théories.
La tentation du retour à la normale
Si on reste sur l’idée que de la crise résultera une réflexion et une transformation sur ce que doit être le rôle du manager et comment il doit l’exercer il n’y a que deux voies possibles.
- Se dire « vivement le retour à la normale (le retour au bureau) et on pourra retourner dans notre zone de confort et faire comme avant ».
- Se dire « il faut tout changer ».
Une fois l’émotion retombée il y a fort à parier que se passera la même chose qui s’est toujours passée en cas de crise. Un choc auquel succède une forme de stupéfaction puis la prise de conscience qu’il faut tout remettre en cause (parfois même en allant trop loin). Puis on revient sur terre, la réalité reprend le pas sur les rêves, la tentation de reconstituer son ancienne zone de confort est grande et rassurante. A la fin les choses changent mais de manière marginale.
Les chances sont fortes pour le manager post-COVID ressemble beaucoup à celui d’avant. Il sera moins mal à la l’aise avec la distance, aura peut être appris à faire un peu plus confiance et à lâcher prise et une fois que les bonnes intentions du retour à la normale seront dissipée ne sera pas malheureux de ne plus avoir à prendre soin des gens pour se concentrer sur le reporting et l’atteinte des résultats.
Mais cette réflexion repose sur l’idée qu’on gardera les Hommes et qu’on changera la manière dont ils exercent leur rôle. Selon le bon vieil adage « dis moi comment tu m’évalues je te dirai comment je me comporterai (Goldratt) » il y en effet bien peu de chances que les choses changent de cette manière.
Changer les Hommes ou changer le système ?
Il y a bien sur une autre approche : changer le système. On a toujours tendance à blâmer les individus quand quelque chose ne fonctionne pas alors que l’essentiel des dysfonctionnements sont liés au « système ». Qu’entend on par système : règles, process, modes opératoires mais aussi culture et valeurs d’entreprise, modèle et culture managériale…
Bruno Mettling, l’ex-DRH d’Orange disait que « les entreprises ont les managers qu’elles méritent » et je ne peux qu’appuyer ce propos : si le management a été le maillon faible du télétravail et reste un des problèmes majeurs de l’expérience collaborateur blâmer les managers est aller un peu vite en besogne. Ils sont là parce qu’on les y a promu et sont les rouages d’un système que d’autres ont conçu.
Il n’y aura donc pas de manager post-covid sans un modèle managérial, des modes opératoires et une organisation post-Covid, ce qui rend d’un seul coup le changement beaucoup plus improbable, en tout cas à moyen terme. Mais, historiquement, on a toujours voulu changer les choses en demandant aux gens de changer et en changeant la technologie…en vain. Et il y a malheureusement peu de chances que cela cesse.
Une fois que sera posée et résolue la question de l’organisation post-COVID, du système, on pourra alors se poser la question du manager post-COVID qui n’en sera que le produit. Pourra-t-on faire évoluer les gens en place ? Les remplacer par des gens qui correspondent au modèle nouveau (ce qui sera plus simple a priori car je pense que le vrai changement est que beaucoup des managers déçus ne s’accrocheront désormais plus à leur poste) ? A chaque situation sa vérité mais en parler de suite reviendrait à mettre la charrue avant les boeuf. Si vous décidez de les faire jouer à FIFA inutile de recruter des pros de Football Manager…
Le problème n’est pas le manager post-COVID, mais le manager pré-COVID
Au final et quitte à en décevoir beaucoup, il n’y aura pas de manager post-COVID, ou seulement à la marge dans les rares organisations qui auront décidé d’enfin prendre le taureau par les cornes.
On ne parle en effet que d’un marronnier qui revient à intervalles réguliers et il n’y a pas plus ou moins de chances que les choses changent aujourd’hui qu’elles n’ont pu changer par le passé. Crise ou pas les choses évolueront très lentement avec le temps, la crise permet de remettre les projecteurs sur le sujet mais sans qu’on puisse en espérer plus qu’une explosion de bons sentiments qui retombera vite.
Par contre cela ne doit pas nous faire oublier le vrai problème qui est là, devant nous, et plus sensible que jamais : le manager pré-COVID.
Nous savions qu’il n’était pas toujours fait pour le poste et qu’il n’avait pas toujours envie de l’assumer. Lui aussi d’ailleurs bien que certains restaient dans une forme de déni. Avec la crise les masques sont tombés, un seuil critique a été atteint et un sentiment de ras-le-bol s’est installé. S’il y a un domaine ou « rien ne sera jamais comme avant » c’est bien celui là. Je pense que beaucoup de managers vont décider d’arrêter de faire semblant, de jouer un rôle, de souffrir que ce soit parce qu’ils ne sont pas fait pour le rôle ou parce que leur entreprise dévoie le rôle.
Ceux là il faudra les remplacer. Par qui ? Tout dépend du modèle choisi : par les mêmes profils si on garde le même modèle (au risque d’arriver dans quelques temps aux mêmes conclusions), par des profils différents dans l’hypothèse improbable où on changerait le modèle.
Mais il y a encore pire : ceux qui sont à bout et n’oseront pas abandonner. A terme c’est un jeu perdant-perdant pour eux et l’entreprise.
Avant de penser au manager post-COVID il est urgent de s’occuper des managers naufragés de l’ère pré-COVID.
| Dans cette série : |
| L’entreprise post COVID : mythe ou réalité ? |
| Le COVID n’a pas été un acteur de changement mais un excellent consultant |
| Le salarié post covid : un marché d’une personne insaisissable |
| Le manager post-covid : plus indispensable et perdu que jamais. |
| L’organisation post covid : plus plate, agile, flexible, rapide et simple. |
| Les opérations post covid : formalisées, simplifiées, automatisées et People Centric |
| Le lieu de travail post covid : l’hybridation dans la douleur. |
| Culture d’entreprise post covid : la grande reconstruction dans le désordre. |
| Valeurs d’entreprise post covid : beaucoup de promesses et peu d’effets. (A venir) |
| La Digital Workplace post Covid : ATAWAD et ouverte à tous. (A venir) |
Image : Manager pendant le COVID Par Drazen Zigic via Shutterstock
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