En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens

« En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens ». A première vue cette citation de Peter Drucker se suffit à elle-même et je pourrais laisser chacun méditer dessus, certain qu’elle génère un haut niveau de consensus.

Pour autant les choses ne sont jamais aussi simples qu’il n’y paraissent et elle mérite un certain nombre de commentaires.

La complication, fléau de l’entreprise moderne

Je ne cesse de répéter que la complication est la plaie de l’entreprise, qu’on le prenne sous l’angle de la performance pure ou de l’expérience collaborateur, ce qui revient de toute manière au même sauf si on vit au monde des bisounours.

La complication a toujours été un problème mais aujourd’hui plus qu’avant et certainement moins que demain si on y fait rien. Pourquoi ?

Parce qu’un peu complication est inévitable et on peut vivre avec. Le problème survient quand elle s’accumule. Quand on ajoute sans cesse des strates, des procédures, des dispositifs de coordination sans rien enlever de ce qui existait jusque là. A force c’est l’empilement qui crée le problème sauf à croire que cela peut sédimenter et créer du pétrole dans quelques millions d’années.

Complication n’est pas complexité

On me rétorque souvent que nous vivons dans un monde complexe et que la complication est donc sa conséquence inéluctable. C’est un biais dont il faut parler.

J’expliquais il y a quelques temps que la complexité était un produit de la nature et la complication le résultat de l’oeuvre humaine. L’une est inéluctable et on n’y peut rien, on doit faire avec. L’autre est la mauvaise manière que nous avons d’y répondre. L’entreprise a répondu a de la complexité par de la complication et c’est justement tout le problème.

Comme le disait Hervé Sérieyx. : un Boeing 747 est compliqué alors qu’un plat de spaghettis est complexe.

Le management n’est pas toujours responsable de la complication

Oui le management est responsable d’une grande partie de la complication vécue par les collaborateurs dans la mesure où il cherche souvent à se rassurer par l’illusion d’un certain contrôle. Mais le contrôle ne permettant pas de faire faire à la complexité…on ne cesse d’en ajouter en espérant qu’une jour cela fonctionne. On continue à vivre dans l’illusion de pouvoir faire exister dans un monde complexe, dématérialisé, à forte intensité de travail du savoir la promesse taylorienne de répliquer la perfection à l’infini.

Pour autant le management n’est pas responsable de tout. Il n’est parfois que l’agent d’autorités supérieures. Je ne parle pas ici de la direction de l’entreprise (quoiqu’il y de réels écarts – justifiés ou non) entre ce que que les directions jugent nécessaire et ce que le terrain juge approprié mais du poids des contraintes réglementaires par exemple.

S’il n’y a pas une étude sur les préoccupations des dirigeants d’entreprises qui ne mentionne l’hyper-régulation comme un problème majeur cela doit bien vouloir dire quelque chose.

Alors bien sûr on peut transposer les réglementations de manière plus ou moins compliquée mais au final le management sera, bon gré mal gré, responsable d’un certain niveau de complication qui n’est pas de son fait.

La complication : bouc-émissaire facile

Pour autant si la complication est un problème il ne faudrait pas non plus qu’elle serve d’excuse à tout et n’importe quoi. J’entend de plus en plus de gens dire « c’est (trop) compliqué » pour remettre des choses en cause voire justifier par avance le fait qu’un travail sera mal ou pas du tout exécuté.

Il ne faudrait donc pas que la nécessaire lutte contre la complication devienne la justification du refus de toute règle, de tout cadre. Bien au contraire. Ce qui permet de simplifier les choses, d’accroitre l’autonomie au lieu de multiplier les règles c’est justement de disposer d’un cadre solide : « avoir des murs porteurs solides pour laisser les gens libres de faire ce qu’ils veulent dans la maison ».

C’est tout l’enjeu pour l’entreprise de comprendre que tous les murs ne dont pas porteurs et pour les collaborateurs de comprendre que certains murs sont porteurs.

En attendant pour ceux que le sujet intéresse je conseille comme toujours la lecture de « Smart Simplicity » d’Yves Morieux.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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