Aidons les managers à s’aider : la théorie du masque à oxygène

Dans de nombreux domaines on s’attend à ce que les problèmes de terrain soient réglés sur le terrain, autrement dit que les collaborateurs trouvent la solution à leurs maux et leurs problèmes par eux-mêmes. La plupart du temps ça ne résulte même pas d’un manque : les choses ont été pensée pour se passer ainsi. Le problème est que contrairement à ce que qu’on pourrait penser ça n’est pas une bonne chose mais, en plus, cela s’applique à des sujets pour lesquels ça n’est pas approprié et, à l’inverse, ne s’applique pas là où cela devrait.

L’escalier se balaie par le haut, la transformation digitale se passe par le bas

En matière de changement, de leadership et d’exemplarité je dis souvent que l' »escalier se balaie par le haut ». Autrement dit que si on veut que des choses se passent en bas de l’échelle elles doivent commencer à se passer en haut.

Pour ce qui a été de la transformation digitale, partant du principe que la connaissance venait de manière générale des « gens » (par opposition aux salariés comme si le client n’avait pas d’emploi et le collaborateur ne vivait pas hors de l’entreprise) et en particulier des jeunes, en se disant que si on laissait les choses naître et se propager depuis le bas elles finiraient bien par remonter.

Cela a effectivement permis d’arriver à des « quick wins » mais à un moment a quand même fini par se poser le problème du fossé qui se créait parfois entre générations à un même niveau mais aussi entre certains managers et leurs équipes et de manière générale le haut et le bas de pyramide.

Trop d’entreprises ont considéré que « de toute manière certains n’y arriveraient pas » et qu’il faudrait vivre avec. Qu’on ne demanderait pas la même maturité dans les usages et les outils aux équipes et à leurs supérieurs. Après tout les uns décident et les autres agissent. Et je pense même que dans de nombreux cas les équipes ont trouvé ça logique.

Mais à la fin on s’est retrouvé avec les effets de bord de cette situation. Des managers incapables d’expliquer comment utiliser telle ou telle solution, incapable d’inspirer de nouveaux usages faute de comprendre les fondamentaux ce qui est problématique à plusieurs niveaux. Ils ne peuvent aider et débloquer une situation dans l’urgence et ils se sentent parfois limités et inutiles. Même perception du côté du salarié qui, sans jugement de valeur, se dit qu’il n’a rien à en attendre de ce côté là et que niveau exemplarité on est loin du compte.

« Mettez votre masque à oxygène et ensuite aidez les autres à mettre le leur »

Cela n’est pas sans me rappeler les consignes de sécurité diffusées dans les avions. On demande, en cas de dépressiurisation, au passager de d’abord mettre son propre masque avant d’aider son voisin à mettre le sien s’il éprouve des difficultés.

Incitation à l’égoïsme ? Pas du tout. Une personne qui a réussi à mettre son masque peut en aider plusieurs. Si elle fait les choses dans l’ordre inverse elle peut suffoquer avant d’avoir pu aider qui que se soit et donc n’aider personne sans pour autant s’être aidée elle-même. Tout le monde y perd.. L’idée est qu’il faut savoir s’aider soi-même avant de penser à aider les autres.

Un manager qui n’a pas mis son masque, autrement dit appris les principes fondamentaux d’utilisation de tel ou tel outil (et la logique qui sous tend son fonctionnement) ne s’aide pas et ne pourra pas aider ses équipes. A la fin tout le monde peut y perdre. Tout d’abord d’un point de vue purement pratique et opérationnel, ensuite à plus long terme en termes de ressenti, de confiance (en l’autre et en soi), de perception de la valeur de chacun pour le groupe, d’efficacité.

J’ai pris l’exemple de la transformation digitale car il parle à beaucoup mais c’est un sujet managérial beaucoup plus vaste.

A l’heure où on parle beaucoup de bien être au travail et d’environnement de travail bienveillant, on voit poindre des logiques plus ou moins discutables.

Les leaders ne sont pas immunisés contre les mauvais comportements

Les entreprises sont aujourd’hui on ne peut plus sensibles (en tout cas dans les paroles) à l’impact de comportements négatifs, violents, toxiques au travail. Elles sensibilisent à ce qui est bien ou mal, toléré ou non, en profitent pour rappeler des éléments de culture d’entreprise positifs auxquelles elles croient sans avoir conscience que leur collaborateurs n’en ont jamais vu la matérialisation.

La cible ? Les équipes au premier chef et le plus souvent le manager direct, le manager de proximité, qui est quoi qu’on en dise l’incarnation de l’autorité, pour le meilleur et (justement) parfois pour le pire.

Et ailleurs ? Tout le monde est conscient de l’enjeu, à tout les niveaux, mais on pense trop souvent que le problème est circonscrit au terrain. Vu d’en haut on pense que le problème est en bas, convaincu qu’on est de parfaitement incarner les valeurs et la culture de l’entreprise et d’avoir un comportement irréprochable car on a la sagesse liée à l’expérience et que de toute manière on se serait pas arrivé à un poste plus ou moins élevé sans cela.

Cela pourrait être anecdotique mais dans une entreprise qui comporte 15 niveau hiérarchique cette posture peut en concerner à minima une dizaine. On pense en toute bonne foi qu’il faut changer les choses chez ceux dont on a la responsabilité mais qu’à son propre niveau tout fonctionne bien. Donc les différents programmes visant à des comportements plus sains et respectueux ne touche plus que les quelques strates où on a pas assez de pouvoir pour dire non et repasser la patate chaude au niveau d’en dessous…car en dessous il n’y a plus grand chose.

C’est d’autant plus problématique que si pour mon exemple de transformation digitale on peut penser que la solution est d’attaquer à la fois par le bas et par le haut, en matière de comportement on n’a jamais vu de culture toxique, discriminatoire ou autre naitre sur le terrain. Elle nait en haut et se propage vers le bas car le haut est légitime et exemplaire. Je ne parle pas de « tout en haut » (quoique…) mais d’un niveau suffisamment élevé pour qu’il puisse s’affranchir de certaines règles sans qu’on ne le lui reproche voire ne le remarque.

Mais de la même manière, en fonction de ma théorie du « masque à oxygène », on ne peut vouloir soigner une entreprise tant qu’on ne réalise pas qu’on fait plus ou moins partie du mal. Car le plus souvent les principaux responsables ne « réalisent pas », en toute bonne foi.

Le paradoxe de l'(in)action managériale

Au travers de deux exemples, mais il en existe à foison, on a vu l’importance pour la ligne managériale de pouvoir s’impliquer, proposer des solutions, redescendre sur le terrain pour régler des problèmes.

A l’inverse il existe de nombreux cas où le terrain se plaint de son trop grand interventionnisme dans le quotidien et aimerait, à l’inverse, qu’on reconnaisse sa capacité à régler ses problèmes, proposer des solutions et qu’on admette que sur certains sujets il sait mieux que quiconque ce qui est bon pour lui. Sujet auquel on peut d’ailleurs rattacher tout ce qui touche au micro management.

Comment expliquer qu’on soit interventionniste là où devrait s’appliquer la subsidiarité et qu’on laisse les équipes livrées à elles même là où on devrait s’impliquer ? Une culture qui valorise une certaine posture managériale plus orientée sur la technicité et l’opérationnel que sur le le fait de créer un contexte qui permet aux autres de réussir ? Il doit y avoir de cela.

Image : masque à oxygène en avion de Svitlana Hulko via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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