Les opérations dans l’entreprise post covid : formalisées, simplifiées, automatisées et People Centric

La Crise du COVID a montré la limite de certains modèles opérationnels et obligé dans de nombreux cas les entreprises à opérer totalement différemment. Bien entendu avec le « retour à la normale » il serait tentant de se dire que cela n’est qu’un mauvais souvenir et vite retourner à ses vieilles habitudes. Mais on peut également imaginer que certains en tireront les leçons qui s’imposent et s’en serviront pour rentre leur organisation plus performante.

Dans ce billet je m’attarderai plus spécifiquement aux activités de service et aux travailleurs du savoir. Pourquoi ? Tout d’abord parce que le monde industriel n’a que rarement eu la chance de pouvoir continuer à fonctionner faute de pouvoir recourir au télétravail donc n’a pas eu les mêmes enseignements à tirer de cette période. Mais ensuite et surtout parce que, historiquement, il a toujours su se questionner sur ses modes opératoires, sur l’organisation de la production et n’a pas grand chose à apprendre en la matière à l’inverse des deux secteurs sus-mentionnés qui, de mon point de vue, sont souvent à l’âge de pierre de l’excellence opérationnelle.

Des opérations plus formalisées

La première leçon et le premier axe de progrès concerne la formalisation des modes opératoires. Quand il a fallu fonctionner à distance et parfois avec une ligne managériale réduite en raison du recours au chômage partiel beaucoup d’entreprises ont connu de fortes turbulences. Pourquoi ? Parce qu’une fois qu’on est à distance toute information dont la circulation et le partage n’est pas organisé circule très mal. A distance la dimension informelle des échanges disparait dans une large mesure et ce qui n’est pas prévu ne se passe que rarement par hasard.

Le traditionnel « comment fait on pour… » qui trouve en général une réponse chez un voisin d’open space restait alors désespérément sans réponse. Et les outils de collaboration/communication ? Si tout le monde trouve normal de lancer une bouteille à la mer dans un open space beaucoup rechignent à le faire en ligne dans un tchat ou un forum et ainsi montrer ce qu’ils pensent qui sera vu comme une forme d’ignorance.

Et il a fallu continuer à recruter et onboarder des salariés à distance. Et là tout ce qui d’habitude se transmettait oralement, de manière informelle, au fur et à mesure que le salarié découvrait sa nouvelle entreprise et son poste ne se transmettait plus, ou de manière moins fluide qu’avant.

Plusieurs années avant la pandémie j’avais eu l’idée de mettre en place dans mon entreprise une base de connaissance globale organisée de la manière suivante : qui sommes nous, comment sommes nous organisés, comment travaille-t-on (process et outils). Avec le recul je peux vous dire qu’elle nous a pratiquement sauvé la vie lorsqu’il a fallu intégrer de nouvelles recrues à distance.

J’ajouterai deux choses sur le sujet.

Tout d’abord un tel outil n’a pas à se substituer à une transmission humaine de l’information lorsqu’elle est possible. Elle sert de bouée de sauvetage lorsqu’elle n’est pas possible, lorsqu’elle est compliquée, qu’on ne sait à qui demander voire lorsque le salarié n’ose pas demander.

Ensuite formaliser les choses ne veut pas dire les compliquer et on a trop tendance à associer les deux. Formaliser veut dire « écrire et documenter ce qui est, ce qu’on fait », pas ajouter des process dans tous les sens. Si votre organisation est compliquée et croule sous les process inadaptés et inutile ce travail de formalisation permettra de vous en rendre compte mais n’est pas la cause de votre complication.

Des opérations simplifiées

C’est justement mon second sujet : la simplification. Documenter et décrire la manière dont l’entreprise fonctionne permet de mettre le doigt sur de nombreux points de friction, de choses inadaptées, contre productives mais dont on s’est accomodé avec le temps.

Pendant le COVID les entreprises ont souvent appris à travailler dans ce qu’elles ont pu considérer comme un mode dégradé : priorité à l’efficacité en s’affranchissant parfois de certains dispositifs de contrôle, chaîne de commandement réduite avec des managers intermédiaires en chômage partiel….pour se rendre compte au final que cela fonctionnait plutôt bien et parfois même beaucoup plus rapidement et efficacement qu’avant.

Ce qu’elles prenaient pour un mode dégradé n’était en fait parfois qu’un aperçu d’un fonctionnement optimisé une fois qu’une partie du « gras » inutile accumulé au fil des années avait été supprimé bon gré mal gré.

Le problème des entreprises ayant un recours intensif aux travailleurs du savoir c’est que le travail n’est pas visible, pas plus que les flux de travail, les process sont plus ou moins informels car relevant davantage du case management que du flux linéaire…et au final puisque rien de tout cela n’est visible ou formalisé il est facile de se dire que ça n’existe pas. Enorme erreur dont les entreprises souffrent au quotidien en organisant inconsciemment la non productivité et l’inefficacité de leurs salariés. Je dis souvent qu’il n’est pas besoin d’être un expert pour se rendre compte qu’une usine est dysfonctionnelle rien qu’en se promenant dedans. Dans un open space on ne voit rien mais ça ne veut pas dire que tout fonctionne de manière optimale.

C’est un sujet sur lequel excellence opérationnelle et expérience employé se rejoignent et on aura l’occasion de fréquemment reparler du sujet à l’avenir.

Des opérations automatisées

C’est un sujet qui est parfois anxiogène mais on ne peut le passer sous silence. Non les robots ne prendront pas la place des cols blancs à l’avenir mais à condition qu’on ne fasse pas faire aux cols blancs des travaux de robots.

Et on en a eu la preuve pendant la pandémie. Une étude Oracle réalisée à l’occasion nous disait que  82% des salariés pensent que des robots supporteront davantage leur santé mentale que des êtres humains. Un chiffre qui peut sembler terrifiant mais qui n’est que logique quand on lit les détails de l’étude. Elle ne nous dit pas que les salariés préfèrent parler de leurs problèmes avec un robot plutôt qu’avec un être humain (quoique quand on voit les qualités humaines de certains managers…) mais qu’ils veulent que les robots effectuent les tâches administratives fastidieuses et sans valeur ajoutée, réduisent leur charge de travail, les aide à trouver l’information utile…

On a conçu de nombreuses tâches pour des robots et on les a confiées à des humains faute de robots. Aujourd’hui les robots existent et il est temps de leur rendre le travail qui a été conçu pour eux et de laisser les humains se concentrer sur les choses pour lesquelles ils sont uniques.

Des opérations People Centric

Là je dépasse le strict sujet des leçons apprises du COVID mais quitte à dépoussiérer les chose autant en profiter pour traiter des sujets qu’on avait planqué sous le tapis jusque là.

Le monde du service et du travail du savoir a historiquement copié le modèle industriel lorsqu’il s’est agi de mettre en place son modèle organisationnel. Un process est une suite de tâches effectuées par des personnes et ce de manière linéaire. Ce qui ne correspond en rien à la réalité de ces métiers. Essayez de modéliser vos process clé avec un outils de BPMN et vous arriverez vite à la limite de l’exercice vu le niveau de complexité et d’imprévisibilité inhérent à ces activités.

La différence entre les deux approches est que dans l’une le process est roi et l’individu doit venir rentrer dans une case pour effectuer un travail standardisé et répétable tandis que dans l’autre c’est la capacité de l’individu à gérer les exceptions et adapter son travail qui est clé et que, partant de là, ça n’est plus à lui de rentrer dans le process mais au process de s’adapter à lui, quelle influence l’invidu a sur le process.

Ce que je traduis souvent par « un bon process est un service pour le salarié, pas une contrainte« .

Là encore un sujet que je traiterai plus amplement dans un futur proche mais s’il vous intéresse je vous conseille de lire cet intéressant travail de recherche de l’INSEAD sur les « People Centric Operations » dont je regrette qu’il n’ait pas plus d’écho à ce jour mais qui s’inscrit pleinement dans cette logique. Après avoir considéré comme acquis que le process impactait les gens, se demander dans quelle mesure les gens impactent les process est une avancée salutaire.

Conclusion

Le COVID a poussé les entreprises à parfois hacker leur modèle opérationnel pour opérer dans un contexte jamais envisagé auparavant. Si tout n’est pas fait pour rester il y a des points de friction qui ont émergé, des solutions provisoires qui ont été trouvées et il serait bête de ne pas profite de l’occasion pour soigner certains maux récurrents.

Dans cette série :
L’entreprise post COVID : mythe ou réalité ?
Le COVID n’a pas été un acteur de changement mais un excellent consultant
Le salarié post covid : un marché d’une personne insaisissable
Le manager post-covid : plus indispensable et perdu que jamais.
L’organisation post covid : plus plate, agile, flexible, rapide et simple
Les opérations post covid : formalisées, simplifiées, automatisées et People Centric
Le lieu de travail post covid : l’hybridation dans la douleur.
Culture d’entreprise post covid : la grande reconstruction dans le désordre.
Valeurs d’entreprise post covid : beaucoup de promesses et peu d’effets. (A venir)
La Digital Workplace post Covid : ATAWAD et ouverte à tous. (A venir)

Image : Opérations de Natali _ Mis via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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