Le manager en 2021 : un leader du changement selon Talentsoft

2021 a mis les managers face à toute la dualité de leur rôle : faire tourner la machine et en tirer le meilleur en termes de performance tout en conduisant le changement que la complexité de l’environnement économique, concurrentiel, humain et technologique rend nécessaire.

Une injonction a priori paradoxale bien identifiée depuis des lustres et dont ils s’étaient plus ou moins accommodés par le passé en priorisant le business et tant pis pour le changement et l’adaptation qui avaient lieu quand il y avait de la bande passante pour, c’est à dire rarement. A leur décharge il est extrêmement difficile de faire coexister « run et build » au sein d’une équipe, a fortiori lorsque l’organisation veut tirer le maximum du potentiel existant sans laisser de temps pour le reste.

Mais ces deux dernières années cette approche a montré ses limites : la crise sanitaire et son impact sur l’organisation du travail et des opérations a bien obligé les managers à faire les deux à la fois et, donc , à redécouvrir, voire découvrir pour certains, ce rôle de « change leader » qu’ils n’avaient que peu l’occasion d’endosser.

Si je vous parle du sujet aujourd’hui c’est parce que je viens tomber sur un petit e-book très intéressant de Talentsoft intitulé « Permettre aux managers de conduire le changement« . Il est sorti en 2021 mais est toujours d’actualité aujourd’hui.

Un constat : il y aura un avant et un après COVID

Certains diront que le ebook commence par enfoncer des portes ouvertes mais les choses vont toujours mieux quand le postulat de départ est posé.

La crise a accéléré la transformation numérique des entreprises : c’est un fait mais un point qui selon moi peut se discuter. En effet si le recours aux outils a logiquement augmenté je doute encore que leur utilisation soit des plus pertinentes, les entreprises ayant essayé de faire à distance comme elles faisaient au bureau mais en utilisant des outils, rien ne dit que le soufflé ne retombe pas une fois de retour au bureau.

Les salariés ont de nouvelles aspirations. Là encore ma lecture est un peu différente : je ne pense pas qu’ils aient des aspirations si différentes qu’avant mais la différence est qu’elles sont devenues beaucoup moins négociables que par le passé.

Mais au final peu importe, la conclusion est la même : le changement s’impose et peu importe que la crise du COVID en soit le générateur ou l’accélérateur.

La limite du management à la française

Pour rentrer dans le concret s’en suit une explication des limites du management à la française. Enfin, tout dépend de la version du ebook que vous lirez car Talentsoft a eu une approche plutôt intelligente ici : la version française (ici) parle du management à la française et la version anglaise (ici) propose une lecture plus macro du management à travers l’Europe.

Rationnel plutôt qu’instinctif, centralisé et hiérarchique, promouvant à des postes de management des opérationnels de qualité plutôt que des personnes ayant de vraies aptitudes managériales il est présenté comme un modèle à bout de souffle pour différentes raisons.

Au nombre de celles ci on trouve les modalités de fixation des objectifs qui n’ont pas évolué depuis des décennies, le manque de reconnaissance des soft skills et d’autres encore.

L’Europe n’est pas les Etats-Unis

Si vous lisez la version anglaise vous aurez un comparatif entre le management en Europe et aux USA et c’est un point que je trouve très pertinent et qui manque à la version française. Trop souvent on se réfère à des études qui concernent le monde du management et des RH US qui pour des raisons culturelles est totalement différent de ce qu’on connait ici. Des études qui, donc, peinent à convaincre les décideurs européens qui peuvent avec la plus grande facilité se réfugier derrière un argument aussi vieux que le monde : le MCID pour « my country / company is different ».

Sans rentrer dans les détails vous apprendrez, entre autres, que les entreprises US ont développé une culture du « care » plus importante qu’en Europe (encore que j’aurais aimé un benchmark entre les pays du nord de l’Europe et les autres) et que là où les Européens pensent davantage en termes d’équilibre d’équipe les américains ont une approche plus individualiste de la contribution de chacun à la performance collective.

Sachant qu’il n’existe pas de style de management européen et qu’on parle ici de tendances très macro je prendrai cela avec toutes les précaution nécessaires mais il n’en ressort pas moins que le modèle US est peut être plus résiliant et adapté au télétravail d’une part et que, si les deux cultures sont différentes, le modèle US semble plus adapté aux enjeux actuels que le modèle Européen en général et français en particulier.

Quel manager pour mener le changement ?

Se poser la question du manager type pour mener les transitions nécessaire revient à se poser la question de savoir quelles sont ses qualités premières.

Le manager doit être capable de communiquer davantage mais, surtout, à bon escient pour ne pas ajouter au bruit existant dans une équipe distribuée. Je remarque que l’existence de normes claire est mise en avant (j’avais déjà dit que l’entreprise post covid serait plus formalisée dans ses opérations) ainsi que la nécessité pour le manager de devenir un connecteur (point qu‘Yves Morieux identifie comme un des moyens de lutter contre la complication organisationnelle).

Dans une entreprise qui devra basculer vers une culture du résultat il sera également important que le manager soit plus clair sur les résultats attendus et la manière dont ils sont mesurés.

Comment accompagner ses managers ?

Deux solutions s’offrent à vous : parier que vous pouvez recruter des managers qui cochent toutes les cases ou former ceux qui ne les cochent pas. L’ebook vous incite à emprunter la seconde voie puis selon un rapport Gallup, seulement 1 personne sur 10 possède le talent de manager de façon innée.

On vous propose ensuite une méthodologie empruntée au Gartner pour définir le profil du « manager idéal » et mettre en place les parcours permettant d’atteindre la cible.

Mais le plus important, à mon sens n’est pas là. On nous explique qu’il est indispensable de proposer des alternatives au management, c’est à dire de proposer à vos collaborateurs d’autres voies d’évolution de leur carrière que la voie managériale. De mon point de vue si cela avait été effectivement mis en place les RH n’auraient pas eu à aller faire le travail des managers pendant le COVID et c’est indispensable pour éviter ce que j’appelle la double peine : perdre à la fois des opérationnels performants pour gagner de mauvais manager qui parfois ne voulaient même pas du poste !

Conclusion

Un ebook qui ne changera pas la face du monde par des révélations nouvelles et une méthode magique mais qui a un double mérite formaliser un problème dont tout le monde a conscience et stimuler la réflexion sur le sujet.

Il ne faut jamais prendre rapports et livres blancs pour argent comptant : parfois leurs hypothèses et propositions sont discutables ou leurs réponses ne fonctionnent pas dans un contexte donné. Mais s’ils permettent à chacun de commencer la réflexion qui lui permet de déterminer « son » modèle c’est déjà une excellente chose.

Image : changement de ESB Professional via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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