Pourquoi les salariés apprennent-ils peu au travail ?

C’est un fait acquis qu’aujourd’hui il faut apprendre constamment, que les compétences d’aujourd’hui peuvent vite devenir obsolètes demain et que les compétences de demain n’étaient pas enseignées hier.

Dans ce contexte la formation ne peut plus, ou plus seulement, consister en des périodes de temps dédiées tout au long de la vie du collaborateur, organisées par l’entreprise. C’est également au collaborateur, proactivement et à son initiative, de se tenir à jour et de commencer à développer des compétences nouvelles.

Si tout le monde, entreprises et collaborateurs, est d’accord sur ce point, nombre de managers et de RH déplorent que dans les faits cela arrive pas, peu ou en tout cas pas assez. Et très souvent la faute est facilement rejetée sur les collaborateurs qui « ne comprennent pas l’enjeu » ou « n’ont pas envie ».

Une manière facile, comme souvent, de rejeter sur l’individu un problème qui est avant tout systémique.

Se former au travail ou en travaillant ?

Il y a deux manières de se former au travail : pendant qu’on travaille, qu’on fait des choses, et sur du temps non productif.

La première est la plus évidente : c’est en devant faire des choses nouvelles qu’on apprend à les faire, parfois de bon cœur, parfois parce qu’on ne peut pas faire autrement. Apprendre une activité nouvelle, utiliser un outil nouveau ou approfondir sa maitrise de l’outil, cela arrive à tout le monde au long d’une carrière et pas qu’une seule fois.

Parfois cela vient d’une opportunité lorsqu’on se voit offrir la possibilité de se lancer dans un domaine nouveau et qu’on doit le défricher seul. Parfois cela relève d’une nécessité : en raison d’un imprévu, de l’absence d’une personne ou pour je ne sais quelles raisons il faut sortir de sa zone de confort et mettre les mains dans le cambouis.

C’est à peu près le seul cas où, bon gré mal gré, le collaborateur apprend au travail car soit cela se fait d’un commun accord entre l’entreprise et lui, soit c’est le résultat d’une nécessité à laquelle personne ne peut s’opposer.

Pour le reste c’est beaucoup plus compliqué.

Se former à des choses pas encore immédiatement utiles, un peu comme faire de la veille, demande de le faire sur du temps où le salarié ne sera pas productif.

Apprendre au travail : un non dit qui fait mal

Si tout le monde s’accorde pour dire que c’est nécessaire, il y a une règle plus ou moins implicite sur le temps passer à se former au travail : cela doit se faire hors du temps de travail !

Parfois c’est dit franchement par le manager, parfois le message est plus subtil, parfois c’est juste rendu impossible par le contexte ou la nature du travail du collaborateur, parfois c’est le collaborateur qui n’ose pas (et là demandons nous pourquoi…) mais c’est ainsi : l’auto-apprentissage au travail se passe sur la pause déjeuner soit chez soi quand on est rentré. Et comme l’entreprise (ou le manager) ne respecte pas les règles du jeu, le collaborateur abandonne.

Et c’est encore pire lorsque cela implique différentes personnes : le plus souvent on n’apprend pas seul mais d’une personne. Il faut alors qu’un échange, plus ou moins long, plus ou moins récurrent, ait lieu. Et là on n’est plus confronté aux problèmes de disponibilité d’une mais de deux personnes !

Le « social learning » est une des meilleures manières d’apprendre même si ça n’est pas toujours simple à organiser lorsqu’on est sur une approche informelle et adhoc. Il y a longtemps de cela, lors de l’avènement des réseaux sociaux d’entreprise, beaucoup on cru que ces outils nouveaux allaient améliorer les choses car ils permettaient d’identifier des sachants qu’on ne connaissait pas, de s’affranchir de la distance, d’être en mode asynchrone et en plus de capitaliser les savoirs en les formalisant.

Et bien sûr…cela n’a pas fonctionné. Car la vraie contrainte était le sens de la démarche et le temps disponible, choses que la technologie n’adressait pas. La technologie était un facilitateur et un accélérateur, mais elle ne réglait pas les problèmes fondamentaux inhérents à ce genre de pratiques. Donc cela a fonctionné dans des entreprises qui avaient déjà une démarche structurée qui fonctionnait avant sans technologie, dans celles qui ont voulu la structurer et, principalement, allouer du temps et mesurer ce qui en valait la peine et cela a été un échec ailleurs.

Il n’y a pas de recette magique mais ces tentatives ont permis d’identifier ce qui fonctionnait…ou pas.

Comment ancrer une démarche d’auto-apprentissage ?

Communiquer : cela peut sembler évident mais si on ne fait pas comprendre à tous l’importance d’une telle démarche à tous rien ne se passera. Il faut passer le message aux salariés bien sûr mais également, et surtout aux managers afin qu’ils ne fassent pas obstacle. Apprendre, se tenir à jour, c’est un investissement pour l’entreprise mais aussi pour chacun.

Sacraliser du temps : ça ne fonctionne pas toujours et c’est même parfois une preuve qu’on n’arrive pas à ancrer la démarche, mais cela peut aider, en tout cas au début. Cela peut aussi faciliter la chose pour les managers qui, s’ils sont parfois vus comme des obstacles, font face à une injonction paradoxale : laisser du temps pour apprendre et tirer le meilleur de leurs équipes. A fortiori dans les services ou le taux d’utilisation du temps des collaborateurs est une des métriques les plus suivies.

Systématiser la démarche : quand je dis que ce qui a le mieux fonctionné en ligne c’était des choses qui se passaient bien hors ligne… Je me souviens à l’époque des réseaux d’échanges réciproques de savoir à la Poste (qui se sont très bien passé de technologie si mes souvenirs sont bons), des communautés de pratiques chez Schlumberger, ou encore des « markeplaces » chez Danone où lors d’un évènement se mettaient en relation ceux qui avaient un problème et ceux qui avaient la solution, ce programme ayant par la suite été une des pierres angulaires du programme d’intranet social Dan 2.0 qui a pu capitaliser sur des bonnes pratiques dans « la vraie vie » pour les faire changer d’échelle.

De la même manière j’ai un certain nombre d’entreprises qui avait systématisé des partages de retour d’expérience, partant du principe que l’apprenant apprend d’autant plus volontiers que l’information est disponible. Dans une entreprise avec laquelle j’ai travaillé il y longtemps on avait obligé les commerciaux à débrieffer chaque vente gagnée ou perdue sur le réseau social interne, dans une autre on avait fait la même chose auprès d’une population d’ingénieurs ou d’opérateurs sur la résolution de problèmes techniques.

Cela ne vaut bien sur que pour la transmission de savoirs interne mais cela couvre une partie intéressante du spectre.

Recruter des gens curieux : et c’est peut être par là qu’il faut commencer. Il y a ceux à qui dont doit expliquer d’apprendre est important et qui reculeront devant le premier obstacles, il y a deux qui cherchent en permanence à apprendre et comprendre de nouvelles choses et qui le feront à tout prix. Et ça ça peut s’évaluer très rapidement.

Mettre en place une bibliothèque de ressources : Mâcher autant que possible le travail du collaborateur est toujours utile. S’il n’a pas à chercher information et contenus il sera d’autant plus enclin à aller acquérir ou parfaire ses connaissances sur un sujet. Aujourd’hui il est assez aisé de monter une bibliothèque de contenus de formation avec des contenus faits maison ou tiers. La possibilité d’éditorialiser permettra aux salariés de facilement trouver des choses en fonction de leurs centres d’intérêts, la possibilité de créer des parcours permettra de satisfaire des personnes aux niveau de maturité et/ou attentes diverses. Et comme c’est un service « officiel » de l’entreprise, ils culpabiliseront moins à l’utiliser.

Etre exemplaire : lorsque le manager direct du salarié, voire quelqu’un au grade plus élevé pointe un contenu de formation à ses équipes cela veut dire « je m’attend à ce que vous regardiez dans cette direction ». Mais cela signifie aussi : « vous voyez, moi aussi je prend le temps de continuer à apprendre des choses ».

Valoriser les sachants : la connaissance est parfois documentée, mais parfois elle est contenue dans la tête de certaines personnes. Les moyens de leur donner la parole et de créer autour d’eux des communautés en ligne sont nombreux et nombre d’entre eux ne demandent qu’à partager leur savoir et leur expérience…pourvu que la démarche soit valorisée et qu’on ne leur reproche pas de perdre leur temps à le faire.

Utilisez les dispositifs existants : il existe en France un dispositif appelé AFEST (Action de formation en situation de travail) qui permet de faire financer des parcours de formation (par des formateurs internes ou externes). Sans rentrer dans les détails vous pouvez construire des dispositifs où vos sachants internes peuvent accompagner d’autres collaborateurs dans une montée en compétences…le temps des deux étant en partie financé. Et devinez quoi ? Il suffit qu’un programme de formation demandant des ressources internes donne lieu à une rentrée d’argent nette pour l’entreprise pour que tout le monde joue le jeu…