Les salariés doivent suivre les process. En êtes-vous sûrs ?

Les process ont ceci de rassurant pour l’entreprise qu’ils lui permettent de se reposer sur le système pour éviter les écarts individuels. En effet, l’humain étant à priori faillible, l’enfermer dans un mode opératoire strict permet d’être certain que tout sera fait mécaniquement, de la manière prévue et donc que le résultat attendu sera obtenu.

Dans une entreprise le respect des process par les salariés est donc gage de performance et de qualité. Mais en est-on si sûr ?

Dans ce billet :

Répliquer la perfection à l’infini
Quand l’économie du savoir…n’apprend pas
Le client avant tout
Un cadre plutôt que des règles
Des systèmes et des gens
Le salarié au centre
People Centric Operations
Comment (re)mettre l’individu au centre des opérations

Répliquer la perfection à l’infini

Au départ on trouve encore et toujours l’héritage taylorien. Aux débuts de l’ère industrielle Taylor a révolutionné les méthodes de production de la manière que l’on sait. Dans un contexte industriel où il s’agit de fabriquer toujours la même chose, sans la moindre différence entre deux pièces produites, de plus en plus vite et, rappelons le, avec une main d’œuvre peu qualifiée, il s’agissait de laisser le moins de place possible à la réflexion, au jugement personnel.

C’est ainsi que le travail a été décomposé en un certain nombre de micro-tâches faciles à apprendre et à réaliser par un individu afin qu’il les exécute mécaniquement, sans se poser de question, et sans risque d’écart de qualité. Ce qui a été largement caricaturé par Charlie Chaplin dans les temps modernes.

En deux mots il s’agissait de « répliquer la perfection à l’infini« .

Un travail de machines me diriez vous ? Effectivement. Mais à l’époque il n’y avait pas de machines ou, plutôt, elles n’étaient à qu’à leurs débuts. Donc à défaut de confier le travail à des machines on a conçu le travail pour elles mais, faute de mieux et en attendant mieux, on l’a confié à des humains.

Puis les machines sont arrivées et on sait ce qu’il est arrivé mais c’est une autre histoire.

Quand l’économie du savoir…n’apprend pas

Faisons un bond dans l’histoire et intéressons nous au décollage du secteur tertiaire et de ce qu’on appelle aujourd’hui l’économie des services et des travailleurs du savoir, voire de l’économie de l’expérience qui n’en est que le prolongement.

Comment cette économie s’est elle organisée et, surtout, a organisé sa production ? En copiant l’existant, c’est à dire le monde industriel hérité de Taylor. Et tant pis si l’industrie s’était largement mécanisée depuis, faute de machine on utiliserait des hommes pour faire un travail qu’on a conçu pour des machines.

En attendant que les machines arrivent ? On pourrait longuement disserter sur le fait que, oui, si on continue à donner à des humains des métiers conçus pour des machines le risque de voir, un jour, des robots et des intelligences artificielles prendre leur place est réel, mais ça n’est pas notre sujet aujourd’hui.

Par contre ce qui n’a pas changé depuis c’est la manière dont on conçoit le travail et son contenu dans ces secteurs.

Surprenant ? Oui dans la mesure où le monde industriel qu’on cherche à copier n’a cessé depuis Taylor et encore aujourd’hui à se questionner sans cesse sur son efficacité, sur ses pratiques.

Comme le remarquait cet article du New York Times :

« Peter Drucker a fait remarquer qu’au cours du XXe siècle, la productivité des travailleurs manuels dans le secteur manufacturier a été multipliée par cinquante, car nous sommes devenus plus intelligents quant à la meilleure façon de construire des produits. Il a fait valoir que le secteur de la connaissance, en revanche, avait à peine entamé un processus similaire d’auto-examen et d’amélioration, existant à la fin du XXe siècle alors que le secteur manufacturier l’avait été cent ans plus tôt » .

Car si la productivité la qualité ont augmenté dans le secteur manufacturier ça n’est pas seulement à cause des machines mais parce qu’on a réinventé la manière dont on travaillait, dont on concevait la chaine de production, qu’on a repensé le rôle des Hommes pour leur faire faire ce que les machines ne savaient pas faire.

Dans l’économie du savoir on s’est contenté d’ajouter des machines (des ordinateurs….) en se disant que cela permettrait de travailler mieux sans repenser la manière dont on travaillait. C’est ainsi qu’en 1987, Robert Solow, qui a reçu le prix Nobel d’économie la même année a énoncé ce qu’on appelle aujourd’hui le paradoxe de Solow :

« On voit des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivité »

J’ajouterai le moins connu Alain Rallet qui dans son livre « L’économie numérique » paru en 2002 disait :

« Pas la peine d’être prix Nobel pour voir un ordinateur sur chaque bureau. Or, pour provoquer une catastrophe, il suffit d’avoir un ordinateur… Et les catastrophes ne sont pas bonnes pour la productivité.«

Les travailleurs du savoir sont donc aujourd’hui les grands oubliés de l’excellence opérationnelle alors qu’il sont supposés être au cœur de la croissance de l’économie moderne.

Pas si surprenant de voir qu’alors qu’on essaie de « réinventer le management » depuis les années 80 les grands principes dont on parle sans arriver à les mettre en œuvre viennent de ceux qui ont révolutionné le monde manufacturier comme le montre ce vieil article sur les 14 points de Deming et que parmi meilleurs ouvrages sur les nouvelles formes de collaboration ou la transformation digitale nous viennent d’Yves Caseau, apôtre du LEAN s’il en est et à qui on devait en 2011 « Processus et Entreprise 2.0« . Déjà..

Bref.

Le client avant tout

Où s’est-on égaré en route ? Selon l’expression consacrée on a « copié le plat au lieu de comprendre la recette ».

Copier le plat c’est une mettre en place une production codifiée et mécanisée. Comprendre la recette c’est faire ce qu’il faut pour obtenir un produit/service de qualité qui satisfait, donc, les attentes du client. Et quand le plat change, la recette doit s’adapter.

Or l’attente du client, car c’est bien l’attente du client qui conditionne tout, n’est pas la même en matière de produit manufacturé que de service. Dans le premier cas chaque produit doit ressembler exactement à celui qu’il a acheté avant et à celui qu’il achètera après, dans l’autre il a besoin d’un service dont la nature évolue en fonction de son contexte. Il se peut même qu’il faille l’adapter entre le moment de la commande et celui de la « livraison »

Et de manière encore plus concrète : le client est impliqué dans la production du service, pas dans celle du produit. D’une certaine manière une usine est un environnement « stable » par rapport à son environnement extérieur sur une courte durée alors qu’une entreprise de service est en permanence ouverte sur l’extérieur et en subit en temps réel les évolutions et les contraintes.

De plus la production de services ou de prestations immatérielles ne suit pas un flux linéaire et régulier, demande de gérer de nombreuses exceptions, à tel point qu’elle est difficilement modelisable de manière exhaustive. Imaginez une usine où après chaque étape il faut définir voire inventer l’étape suivante, avec le client, voire revenir deux étapes en arrière et vous comprendrez la différence entre les deux.

Dès lors « répliquer la perfection à l’infini » ne fonctionne plus car la notion de perfection (ce qu’attend le client, ce dont il a besoin) évolue quasiment en temps réel.

Un cadre plutôt que des règles

Bien sûr il n’est pas question de s’affranchir de règles ou en tout cas de procédures qui évitent les sorties de route et permettent de répliquer les bonnes pratiques lorsqu’un cas se répète ce serait le meilleur moyen de faire pire que si on ne changeait rien.

C’est là que la notion de cas intervient car chaque « produit » est, justement, un cas différent. Si le « case management » est une discipline qui n’a que peu percé hors de certains métiers, il donne toutefois une réponse adéquate à ce type de besoin : un cadre qui assure une forme de conformité, cadre au sein duquel les collaborateurs sont libres d’adapter leur manière de faire aux circonstances.

On retrouve la différence entre ERP (Easily Repeatable Processes) et BRP (Barely Repeatable Processes)

Et adapter sa manière de faire introduit un changement majeur car pose la primauté de l’individu vers le process, de l’individu sur le système.

Des systèmes et des gens

L’entreprise est un système, tout changement qui impact un de ses éléments impacte les autres et donc l’ensemble. Dans le monde manufacturier on peut essayer de faire de la production stricto sensu un système décorellé autant que possible de ce qui l’entoure et qui s’influence surtout lui-même.

Dans le monde des services et du travail du savoir où la « machine » est humaine il est difficile de séparer les deux. Or, on sait, comme cela a été à maintes fois démontré, que lorsque que lorsque quelque chose ne fonctionne pas dans l’entreprise c’est à 94% de la faute du système et 6% de la faute des hommes.

La solution, dans le contexte que j’ai déjà décrit, n’est donc pas de ridigifier le système, ce qui empêche les humains de s’adapter, mais au contraire de lui apporter de la flexibilité pour permettre aux individus de gérer les exceptions.

Comme déjà dit par ailleurs, les entreprises ont répondu à un environnement complexe par une organisation compliquée, ce qui est la pire des réponses.

L’idée est donc de passer d’un modèle où, comme sur une chaîne de production les ressources doivent rentrer dans une case pour accomplir un enchainement de tâches prescrites de manière linéaire à un modèle où elles peuvent dans une certaine mesure (et comme déjà évoqué ici) reconfigurer la chaine de production, leur case et leurs tâches de manière adhoc.

Le salarié au centre

Si les process ont mauvaise presse auprès des salariés c’est qu‘ils les voient comme un poids et un facteur de complication qui les empêche de faire leur travail. Dans une logique où excellence opérationnelle et expérience employé se rejoignent je dis souvent, au contraire, que les process doivent être vus comme un service. Enfin, les bons process. D’ailleurs si on stigmatise souvent ce qui fonctionne mal, on entend jamais les salariés se plaindre des process qu’ils mobilisent à leur service ou dans le cadre de leurs fonctions et qui leur simplifient la vie tellement ceux ci leurs semblent transparents.

En fait le salarié est vu comme l’objet du proces (il s’applique à lui) ou son exécutant (il doit lui obéir) mais jamais comme son client, ce qui est pourtant le cas. Le process est actionné par le salarié pour atteindre un objectif et lorsque cet objectif est changeant, mouvant, imprévisible ils doivent être en mesure d’avoir un impact sur lui faut de quoi le process est un obstacle par rapport à l’atteinte des résultats que l’entreprise voudrait les voir atteindre.

People Centric Operations

Ce qui nous amène, pour finir, à la notion de process « People Centric ». On parle souvent de « mettre l’individu au centre » de l’entreprise, concept séduisant dans l’esprit mais nébuleux dans son contenu et sa mise en œuvre. Il se traduit souvent par des intentions, des attentions, des initiatives hors flux de travail mais au final rien qui ne change la vie de salariés et encore moins leur travail. Rien que de plus logique car le plus souvent c’est le process qui est au centre et le salarié n’est que secondaire.

Mettre le salarié au centre c’est donc le mettre au centre des opérations. Le considérer comme une partie prenante et non comme un simple objet.

C’est là que nous devons parler d’une notion qui bien qu’émergente est on ne peut plus prometteuse dans ce contexte, sujet que j’ai découvert au travers de travaux de recherche de l’INSEAD : les « People Centric Operations ». Son objet étudier la manière dont l’individu impacte le process dans l’économie actuelle et comment construire des process qui servent vraiment les individus.

« Pendant de nombreuses années, la plupart des recherches en gestion des opérations ont traité les personnes dans les systèmes opératoires comme des entités fixes, immuables ou exogènes. Cependant, cette hypothèse est de plus en plus remise en question, notamment avec l’essor des entreprises de services et des entreprises à forte intensité de connaissances, où les travailleurs et/ou les clients ont un impact fondamental sur les résultats opérationnels. La recherche dans le domaine des People Centric Operations se concentre sur l’importance opérationnelle de l’interaction des personnes (travailleurs, clients, ou les deux) avec et/ou dans un système opérationnel.«

Et pourquoi ?

« Les personnes, et non les organisations, s’auto-optimisent. Ce sont les personnes au sein de l’organisation qui font les choix.
Les personnes sont uniques. Elles ont des objectifs, des croyances, des compétences, des stratégies et des approches de l’apprentissage différents.
Les personnes changent avec le temps. Elles ne sont jamais « finies » : Les personnes ajoutent des compétences avec l’expérience et ont besoin de formation pour maintenir leurs compétences.
Les personnes ont un pouvoir discrétionnaire. Les implications du choix individuel sont vastes«

Mais…

« ...au cours des 40 à 50 dernières années, la gestion des opérations était principalement basée sur la recherche opérationnelle, où tout tend à être modélisé mathématiquement. La modélisation réduit généralement les êtres humains à des variables dans des équations.«

Voilà comment dire en trois paragraphes ce que j’ai mis un long article à expliquer. Mais si les différents articles que vous pourrez trouver sur le sujet des People Centric posent le problème de manière argumentée et intelligente, le « comment » reste vague.

Comment (re)mettre l’individus au centre des opérations

On peut toutefois tirer de ce qui précède quelques axes de travail en attendant que peut être un jour l’INSEAD propose des choses plus élaborées et illustrées sur le sujet.

Case management

La logique du case management devrait inspirer la construction de modèles opérationnels construits autour des individus. Fournir un cadre strict et des principes directeurs et une boite à outil pour se mouvoir à l’intérieur du cadre. Ce qui demandera un peu de travail sur eux aux fanatiques du contrôle.

Confiance

La confiance réciproque entre salarié et manager (mais surtout du manager vers le salarié) est indispensable.

Données

Si le monde manufacturier a fait des progrès gigantesques c’est grâce à l’utilisation de la donnée qui a permis la mesure qui a permis l’amélioration.

On a peu ou pas de données sur les activités de service ou de travail du savoir faute de les capter et parce qu’on a tendance à penser que ce qui est invisible et immatériel n’existe pas. Ce qui est un bon prétexte pour le rien changer.

Acceptabilité

Le recueil de la donnée ne sera possible qu’en fonction de son acceptabilité par les salariés, laquelle sera déterminée par le bénéfice attendu et la confiance en l’entreprise.

Design Thinking

Paraphrasant Solow, je dirais : « on voit le design partout sauf dans les opérations de l’entreprise« .

Aujourd’hui les entreprises mettent le design à toutes les sauces pour concevoir les meilleures expériences et les meilleurs parcours client hors et surtout en ligne.

De manière plus large design thinking, product design, journey design, experience design, service design sont omniprésents dès lors que l’on s’adresse au client afin de mettre le besoin du client au centre. Et qu’en est il des collaborateurs ?

Si le design a fait son entrée dans l’entreprise ça n’est que de manière assez modeste et le plus souvent à la périphérie des opérations. On reparle de la différence entre client et objet ?

Ressources Humaines

Résultat logique d’une telle approche, l’étude nous suggère de nous intéresser à l’impact des RH sur les opérations.

« En guise de conclusion, nous nous faisons l’écho de la recommandation de Boudreau et al. (2003) d’approfondir l’étude de la fonction ressources humaines (RH) et de son impact opérationnel. Il est intéressant de noter que la fonction RH dans des entreprises telles que Google ou Netflix est désormais connue sous le nom de « People Operations ». »

Là je dirai « oui et non ». C’est peut être une subtilité de langage mais si renommer la fonction RH en « People Operations » on n’en reste pas mois limité au domaine des RH et, bien heureusement, les salariés ne passent pas leur vie à consommer du processus RH, il leur arrive quand même de travailler. Je préfère, de loin, une fonction « People and Operations » qui bien que plus rare dit bien ce qu’elle veut dire : elle s’intéresse aux gens non seulement en tant que tels mais dans leur environnement de travail. Elle envisage l’individu dans son contexte opérationnel (manager, collègues, outils, process…) et pas uniquement dans l’absolu en étant hors sol. Elle ne développe pas les talents pour la beauté du geste mais pour qu’ils soient performants dans les opérations…ce qui nécessite qu’elle ne subisse pas ces dernières mais contribue à leur conception. C’est tout le problème de l’expérience employé à l’heure actuelle, ceci dit : l’éternel plafond de verre du flux de travail qui se concrétise dans cette matrice.

Mais le vrai problème est ailleurs comme le conclue l’étude :

« Malgré cette appellation, il est légitime de se demander : combien de professionnels des RH ont une connaissance approfondie des opérations ?«

C’est tout le problème de la fonction RH aujourd’hui et encore davantage demain (cumulant les deux rôles je suis bien placé pour savoir à quel point il est utile de savoir utiliser les deux leviers).

Une piste pour réinventer la fonction RH voire un préalable pour remettre l’individu au centre de l’entreprise et des opérations : des RH ayant une connaissance approfondie des opérations et un impact sur elles.

Amélioration continue

A partir du moment où on laisse les individus user de leur capacité de jugement et de leur capacité à prendre en main le contenu de leur travail il est essentiel qu’ils développent cette capacité au fil du temps et apprennent les uns des autres pour faire les meilleurs choix le plus rapidement possible face à une situation donnée.

Une dynamique qui est à la fois individuelle et collective : prendre une décision pour soi dans un contexte opérationnel a toujours un impact sur les autres (le système…) et la somme des optimums locaux ne présage pas toujours d’un bénéfice global du même ordre.

Il faut donc apprendre et s’améliorer en permanence non seulement individuellement mais collectivement. Ce qui implique de résoudre un autre problème vieux comme le monde : comment faire coexister « run » et « build » en même temps, c’est à dire faire fonctionner l’entreprise tout en la transformant en même temps quand tout porte à dédier 100% de son temps au quotidien.

Conclusion

Dans la complexité du monde d’aujourd’hui il n’est plus évident de savoir qui de l’humain ou du process suit ou précède l’autre. Il est évident qu’il est plus simple et sécurisant de suivre des modes opératoires définis…ce qui n’empêche pas qu’ils soient conçus et adaptés en fonction du besoin de celui qui va les suivre.

Image :People-Centric Process de Master1305 via Shutterstock