Nous avons vu que les cultures d’entreprises ressortiront transformées de la crise du COVID, ou en tout cas le devraient (une nuance qui a son importance). Cela pour une raison fondamentale : là où la transformation digitale s’est malheureusement construite autour de la technologie, les leçons du COVID porteront sur l’individu : sa place, son rôle, son impact, la manière dont on en prend soin et l’utilise au mieux etc.
Le questionnement sur la culture ne pouvait que déboucher sur un questionnement sur les valeurs. En effet et contrairement à ce qu’on peut lire ici et là l’entreprise n’a qu’un impact limité sur sur propre culture. Une culture d’entreprise se vit, se constate mais ne s’ordonne pas.
Ce que peut faire l’entreprise est d’intervenir a posteriori pour corriger ce qui lui semble déviant dans l’évolution de sa culture et de travailler ses valeurs. En théorie, si tout se passe bien, la culture est la transcription des valeurs dans la vie réelle et le meilleur moyen d’avoir la culture désirée c’est de partir d’un socle de valeur partagées et de vérifier qu’elles se matérialisent dans le quotidien.
Le problème historique des valeurs
On a pas attendu le COVID pour se poser la question des valeurs d’entreprise et de leur évolution. On leur reproche souvent plusieurs choses.
Elles sont élaborées au sommet de la pyramide et dans certains cas on pense qu’il suffit qu’elles soient écrites et proclamées pour être déclinées dans le quotidien. Et avant même de parler de leur matérialisation dans le quotidien se pose la question de leur partage. Quand la plupart des salariés, voire des managers et, a fortiori, un certain nombre de dirigeants sont incapables de les citer il y a un sujet.
Dans des entreprises où il y a une sorte de permanence au sommet (le fondateur est encore là ou alors ses héritiers) un décalage se crée parfois au fil du temps entre valeurs et culture. Les valeurs sont les choses auxquelles le fondateur croit profondément, la culture est ce que l’entreprise est devenue au fil du temps, de l’arrivée de personnes nouvelles. On a alors un fossé qui se creuse entre ce que le dirigeant a voulu construire a son arrivé et la réalité d’une entreprise qui de « bébé » est devenue adulte et s’en est émancipé sous l’impact de ceux qui l’ont rejointe et fait grandir.
Les valeurs sont rarement différenciante. Un tour sur les sites RH d’un panel d’entreprises fait en général dire aux candidats : « elles disent tous la même chose ». Ce qui se traduit, au choix, par « c’est pareil partout » ou « elles mentent toutes ». Quelque part c’est logique : les valeurs ne sont pas ou plus seulement des convictions sur lesquels on construit une manière de vivre, de travailler, de penser ce sont également des outils de communication et parfois davantage à destination de l’extérieur (clients et candidats) que de l’interne (les valeurs c’est l’appartement témoin…) et donc il y a des passages obligés, des choses qu’on doit dire, des choses qu’on ne peut pas dire. Aujourd’hui on trouvera notamment ce qui touche à la responsabilité sociale et environnementale, au fameux « exigence et bienveillance » qui veut tout et rien dire.
Enfin parce que si on dit souvent que « culture eats strategy for breakfast », le business et la recherche de performance, eux, en font de même avec les valeurs notamment lorsque le marché de l’emploi est sous tension, que les objectifs sont élevés et que les personnes qui recrutent pour leurs équipes ont elles-même été peu exposées aux dites valeur dont on croit souvent qu’il suffit de les écrire une fois pour qu’elles soient une réalité. Combien d’entreprises recalent un candidat qualifié qui a toujours eu des résultats au dessus des attentes sous prétexte qu’il est un peu en décalage avec les valeurs maison ? Et si c’est un profil rare ?
On a pas attendu le COVID pour que la question de la matérialisation des valeurs voire de leur raffraichissement existe. Mais comme dans de nombreux domaines, le COVID a remis sur le devant de la scène et amplifié des problèmes pré-existants.
Des salariés en attente de nouvelles valeurs après le COVID ?
Les salariés ont changé pendant le COVID, ils ont plutôt décidé d’être plus fermes sur ce qui compte pour eux. En attente de nouvelles valeurs ou de davantage de réalité par rapport aux valeurs existantes ?
On a beaucoup entendu que l’humain et le « care » seraient les valeurs clés de l’après COVID. Vraiment ? Parce qu’elles ne l’étaient pas déjà avant ? Je ne souviens pas d’une entreprise ne tenant pas ce discours. Un problème d’exécution alors ?
Qu’est ce qui pousse aujourd’hui les salariés à massivement quitter leur entreprise, ce qu’on appelle « the great resignation » ? Une mauvaise réponse au COVID ? Des valeurs inadéquates ? Des salaires trop bas ? Une récente étude du MIT Sloan a répondu à cette question.
Elle a comparé les différentes causes de démission par rapport à celle que tout le monde cite spontanément : le salaire. Donc si le salaire représente « 1 » en termes de motifs de démission ….
…une mauvaise gestion du COVID est un motif 1,8 fois plus important, le manque de reconnaissance 2,9, et une culture d’entreprise toxique 10,4 ! Elle compte donc 10 fois plus que la question salariale lorsqu’il s’agit de motiver une démission
Une culture d’entreprise toxique tout le monde sait ce que c’est, que cela existe, et certains l’ont même vécu et c’est un sujet de moins en moins tabou. Des valeurs d’entreprise toxiques par contre, c’est quelque chose que je n’ai jamais vu ni jamais entendu parler !
Le vrai problème n’est pas tant dans les valeurs mais dans la manière dont elles imprègnent ou non la culture d’entreprise. Savoir si on fait vraiment en sorte que les valeurs inspirent et impactent la culture ou si on laisse cette dernière vivre une vie autonome.
Un problème d’exécution comme toujours
Valeurs et culture sont très liées mais ne confondent pas contrairement à ce qu’on peut parfois penser.
Les valeurs sont une sorte de promesse, de contrat moral qui doivent entre autre avoir une matérialité dans la culture.
La culture, elle, n’est pas ce qu’on veut qu’elle soit ou ce qu’on prétend qu’elle est mais ce que salariés et clients vivent au quotidien.
Entre les deux se trouve une question de traduction et d’exécution. Encore une fois rien de neuf en dehors du fait que le grand écart devient de plus en plus insupportable pour les collaborateurs.
Et demain alors ?
Puisqu’on connait le problème (ou plutôt qu’en en a pris conscience) et qu’on connait la solution on peut se dire que l’entreprise post-COVID devrait rapidement se réaligner sur les valeurs (quitte à les revisiter et les mettre à jour).
Sauf que si cela était aussi simple cela aurait déjà eu lieu avant et on sait bien que bien souvent ça n’est pas le cas.
Il n’y rien de plus compliqué que de donner vie à des valeurs d’entreprise. Il faut s’entendre dessus, les partager, les traduire en comportements attendus, faire en sorte que ces comportements puissent trouver leur place dans le monde réel (que ce qu’on demande opérationnellement et managérialement ne soit pas opposé à l’adoption des bons comportements), que l’on investisse si nécessaire sur le développement personnel, qu’on ose remettre dans le droit chemin (voire sanctionner) ceux qui ne sont pas alignés avec les valeurs en question et ne font aucun effort dans ce sens (et ce peu importe leur rôle et leur poids dans l’organisation), que l’on se dote d’un moyen de mesurer en permanence l’écart entre les valeurs proclamées et la réalité sur le terrain…Cela demande des moyens, un effort conséquent et un peu de courage.
Le prix du non alignement entre les valeurs et la réalité et de la non matérialité des valeurs dans le quotidien des collaborateurs est gigantesque mais jusqu’à présent on a que rarement constaté de volonté de faire ce qu’il fallait faire en la matière : quitte à monter un dispositif de changement de cette ampleur les entreprises préfèrent dédier les moyens à la performance opérationnelle qu’à la dimension culture/valeurs car son impact est plus direct et tangible.
Il y a une infinité de raisons pour ne pas s’attaquer à ce chantier :
- le temps et les moyens nécessaires sont en compétition avec des chantiers plus prioritaires, plus opérationnels.
- en termes de recrutement et promotion le bonus au bon CV est souvent supérieur au malus à la toxicité (si tant est qu’on sache évaluer cette dernière).
- on croit encore trop souvent qu’il suffit de proclamer des valeurs pour que la magie se passe.
- trop souvent le sommet de la pyramide part du principe qu’il est exemplaire en la matière et que « le problème c’est les autres »…il s’auto exclue donc du dispositif alors qu’il est à la source du mal.
- on pense trouver d’autres manières de lutter contre les démissions massives.
Conclusion
Le COVID nous rappelle donc un problème ancien en l’amplifiant. De là à croire que cette fois ci on fera ce qui n’a que rarement été fait par le passé il y a un pas que je ne franchirai pas.
Bien sûr le spectre de « la grande démission » peut provoquer une prise de conscience dans ce sens. Mais il y a tant que moyens « cosmétiques » de lutter contre les démissions de manière tactique et non stratégique qu’il y fort à croire que pour beaucoup les valeurs ne resteront que des mots.
Image : valeurs d’entreprise de kenary820 via Shutterstock
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