Dirigeants et managers : jusqu’où êtes vous prêts à protéger vos « éléments perturbateurs ».

Le changement est au cœur des réflexions des entreprises et je ne pense pas qu’il y ait besoin de beaucoup épiloguer sur le sujet. Si tout le monde sait que le sujet est tout sauf aisé il y a un point que j’aimerai traiter plus spécifiquement : le soutien dont bénéficient en interne ceux qui sont chargés de le conduire.

Le changement est partout

Inutile de rappeler pourquoi le changement est une préoccupation majeure : les facteurs externes (technologie, marché, facteurs socio-politiques) et internes qui impactent l’entreprise évoluent de plus en plus vite et de manière le plus souvent imprévisible et la pandémie est là pour nous le rappeler.

Dans ce contexte l’entreprise doit bien entendu s’adapter mais on utilise le mot changement comme un terme générique qui recouvre un grand nombre de choses. Il recouvre aussi bien des adaptations mineures que des transformations profondes ou encore la construction de nouvelles activités en partant de zéro.

Le changement n’est jamais neutre

En lisant ce qui précède on pourrait être tenté de dire qu’il y a des petits et des grands changements, ce qui est faux. Vu d’en haut c’est peut être le cas mais à l’échelle des collaborateurs c’est une autre affaire et parfois même l’inverse.

Développer une nouvelle activité peut par exemple être un changement majeur pour l’entreprise alors que pour les collaborateurs cela peut être assez neutre si on commence comme souvent par la construire dans un silo isolé du reste, a fortiori lorsqu’elle n’a rien à voir avec le cœur de métier historique. Par contre de petits changements insignifiants à l’échelle de l’entreprise peuvent avoir un énorme impact au quotidien parce qu’ils touchent à l’opérationnel, parce qu’ils remettent en cause des habitudes, des statuts personnels etc.

Pour comprendre comment un changement, même le plus infime, peut être perçu il faut donc regarder l’impact qu’il peut avoir non seulement d’un point de vue organisationnel et opérationnel mais également d’un point de vue humain sur les salariés de manière collective ou individuelle.

Quelle que soit son ampleur un changement n’est donc jamais à prendre à la légère.

Le responsable du changement est un emmerdeur

Disons les choses franchement lorsqu’une personne est en charge de mener le changement elle est souvent considérée avec méfiance et suspicion par ceux que le changement va impacter, voire par les autres. Encore une fois parce qu’on change des habitudes ou encore des statuts. Du point de vue du salarié ça n’est pas tant ce qui change pour l’entreprise mais « qu’est ce qui va m’arriver à titre personnel » qui prend le dessus et, de ce point de vue, le pilote du changement est d’autant plus suspect que le sujet est pris personnellement. N’oublions pas que tout le monde aime le changement…pourvu que ça concerne les autres.

Dit plus simplement, le pilote du changement change les modes opératoires, fait bouger l’organisation, change les rôles et les statuts des gens voire a un impact pour leur carrière et son action a souvent des effets de bord hors de son périmètre.

En réaction le réflexe de beaucoup de monde est de protéger le status quo. Pourquoi ? Pour protéger leur statut, leur place ou celle de quelqu’un qu’ils veulent protéger. Parce que le changement dérègle la mécanique opérationnelle et que le manager à qui on demande de tirer toujours plus de ses équipes le voit comme un « empêcheur de performer en rond ».

Donc à un moment ou à un autre, plus ou moins vite en fonction de si la grogne touche des gens plus ou moins haut dans la hiérarchie, le responsable de la personne qui pilote le changement va recevoir des messages du genre « tu peux pas lui dire de nous laisser tranquille », « ton gars il commence à déranger des gens voire des gens importants », « écoute si tu veux mon appui sur tel sujet, mets la un peu en veilleuse avec ton projet ».

Le pilote du changement est vu comme un élément perturbateur et les réseaux se mettent en action pour que les perturbations cessent.

Je connaissais une personne qui se présentait avec fierté comme un « corporate troublemaker« . Il avait un vrai don pour faire bouger les lignes sur des sujets sensibles dans une organisation pour le moins difficile. Mais en fait, en dépit d’un indéniable talent, il devait sa réussite au fait d’avoir les « bonnes » personnes au dessus de lui.

Manager un pilote du changement n’est pas une sinécure

Le paradoxe est qu’une personne d’un niveau en général élevé a délégué à la gestion du changement à une autre personne parce qu’elle n’en a pas les compétences, pas le temps, parce que ça n’est pas son travail, mais que le sujet ne cesse de revenir vers lui.

Partant du principe que le bien fondé du changement est acquis on n’est donc pas là dans le domaine du pur business mais de la politique et des rapports interpersonnels. Pas d’opposition frontale mais des discussions de couloir « entre amis »….bien entendu.

A ce moment les choix ne sont pas nombreux.

Le « chef » peut dire que seul l’intérêt de l’entreprise prime et qu’il soutiendra son subalterne quoi qu’il en coûte, avec le risque de se créer des inimités voire que le sujet remonte un étage plus haut. N’oublions que si, dans l’entreprise mais également en dehors, de nombreux sujets de changement patinent, c’est en raison de compromis entre ceux qui les impulsent et ceux qui les subissent. « Rend moi service là et je te rendrai service ici ». Tout le monde s’en sort et rien ne se passe.

Il peut aussi aller voir son subalterne et lui dire d’arrêter de faire des vagues. Une bonne approche si ce dernier ne mets pas assez les formes et est maladroit dans son discours mais une manière très efficace de le démotiver : il comprend qu’il est en danger et donc va faire en sorte de ne pas mécontenter son supérieur et se mettre tous les deux en porte-à-faux vis à du reste de l’organisation.

Je me souviendrai toujours d’une scène qui s’est passée il y a plusieurs années dans un projet de transformation majeure dans une grand entreprise française. A la fin de la réunion de lancement où étaient présents parties prenantes internes et prestataires externes, le « sponsor » du projet a regardé le directeur du programme de manière très appuyée en lui disant « bien sûr je ne veux pas de vagues et je ne veux pas en entendre parler ». Au bout de 3 mois le projet était quasiment à l’arrêt et toutes les actions « sensibles » reportées sine die car « prenons notre temps, ça va être compliqué ». Il avait compris qu’il n’aurait aucun support en interne donc avait commencé à se protéger lui même.

Quand on ne protège pas le pilote du changement il se protège lui-même

Le fait est que quiconque dans sa fonction a besoin d’un minimum de sécurité et de se sentir soutenu faute de quoi la personne fera tout pour ne pas s’exposer. C’est vrai pour tout le monde, c’est dommageable, mais ça l’est encore plus quand on parle de conduite du changement. La nature humaine va pousser les gens à se protéger….à moins que n’autres ne les protègent. Mais qui ?

Quand on est l’initiateur ou le sponsor d’un projet de changement, d’ampleur minime ou majeur, on peut (et doit?) le plus souvent déléguer son exécution mais on en garde la responsabilité. Cela signifie des choses en termes de résultat mais pour y parvenir cela signifie des choses en termes de moyens avec, au premier chef, permettre aux gens de faire le travail que vous leur avez donné.

En l’espèce j’ai vu deux types de leaders. D’un côté le dirigeant qui dit « il fait cela sur mes ordres, c’est la stratégie de l’entreprise et vous devrez faire avec ou aller voir ailleurs » et celui qui, comme on l’a vu, dit « surtout pas de bruit, je ne veux pas d’ennuis ».

Mais quand on ne peut pas d’ennuis ni régler de problèmes pour les autres on n’accepte pas ce type de fonction à responsabilité.

Qu’es-tu prêt à supporter pour me laisser travailler ?

J’ai eu à maintes reprises l’occasion de parler de sujet avec des personnes qui ont dû, à un moment donné, faire face à ce type de situation en tant que sponsor/leader et en tant que pilote, ou qui ont passé des entretiens ou eu de telles fonctions et nous avons convergé vers trois points essentiels qui peuvent sembler évidents mais gagnent à être rappelés.

Le premier est que le rôle du manager/leader/sponsor/dirigeant est de créer un environnement sûr pour que la personne qui mène le changement se sente soutenue et puisse agir. Cela inclut assumer les critiques, les pressions et ouvrir le parapluie pour que l’autre puisse travailler sereinement.

Le second en est le corolaire pour la personne à qui on confie un tel projet : il s’agit de savoir jusqu’où son responsable est prêt à prendre des coups pour lui et le protéger des pressions. Plus simple quand on est déjà dans la maison et qu’on connait les gens, plus difficile lorsqu’on découvre une entreprise et un environnement nouveaux. Dans ce cas on ne se rend souvent compte que la mission est impossible que lorsqu’il est trop tard.

Et le troisième, indépendamment de capacité du manager à protéger est le niveau de reporting. On peut croire que les deux vont de pair mais ça n’est pas vrai. Il y a des gens haut placés qui ne veulent pas se créer d’ennemis et font de la politique pour faire avancer leur carrière plus que du business (c’est peut être pour cela qu’ils sont arrivés à ce niveau d’ailleurs…) et il y a des personnes plus bas dans la hiérarchie qui sont totalement dédiées à la réussite de leurs équipe. Mais cela influe quand même sur leur capacité à dire « non » et à s’imposer.

Ainsi un ami qui s’était fait proposer de mener un ambitieux chantier de transformation interne avait vu, lors des entretiens qu’il reporterait à un manager situé sous un directeur de programme, lui même sous un DRH qui ne siègeait pas au Comex. Vu le caractère sensible de la mission il avait décliné, pensant qu’au premier problème on le laisserait seul au milieu d’un champ de mine car trop de personnes avaient le pouvoir de lui mettre des bâtons dans les roues à haut niveau.

Et au fait…le parcours de mon « corporate troublemaker » dans son entreprise est devenu très difficile et a fini par s’arrêter à partir du jour où son manager (pourtant un dirigeant d’assez haut niveau) et été mis sur la touche…. Et depuis son ex entreprise se retrouve engluée dans ses problématiques de changement.

Conclusion

Dans une entreprise le pilote du changement n’est pas un brillant soliste ni un sniper. Il a besoin de moyens mais également d’un soutien qui lui confère une certaine sécurité psychologue pour pouvoir avancer. Cela passe par le soutien indéfectible de sa hiérarchie qui, si elle délègue l’exécution du plan, ne peut délèguer sa responsabilité et doit assumer son sponsorship.

PS : si le sujet des éléments perturbateurs vous intéresse je vous invite à aller voir cette vidéo sur les « Mad Skills« . Au départ rien qu’en lisant le nom j’ai pensé à un nouveau concept fumeux mais, sur le fond, cela pose justement le sujet des compétences qu’on recherche chez ces profils qui font bouger les lignes. Par contre en choisissant un nom pareil je ne suis pas certain que la forme mette le fond en valeur on n’est pas là pour parler des dérives du marketing…

Image : manager protecteur de PHOTOCREO Michal Bednarek via Shutterstock

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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